大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新服務(wù)媒體
——聚焦數(shù)據(jù) · 改變商業(yè)
先來看第一個特征，快。
根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu) Canalys 發(fā)布的數(shù)據(jù)，2020年Q2，華為云以15.5%的份額沖到行業(yè)第二，把騰訊云斬落馬下。而且，華為云的份額還一直在提升，2020年Q3華為云市場份額提升到16.2%，Q4提升到17.4%。
近兩年，華為云的增速超過200%，這真的堪稱恐怖。
現(xiàn)在，華為云已經(jīng)穩(wěn)居中國公有云TOP2。
當(dāng)華為云說要放手去做云計算的時候，業(yè)界預(yù)料到他會是一個不可忽視的力量，但沒想到居然這么猛。要知道，騰訊云也不是吃素的。騰訊作為中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的雙子星之一，兵多將廣，現(xiàn)金流充沛。而且，騰訊做云計算的決心也很大，非常舍得投入。在這樣的情況下，華為云居然在這么短的時間內(nèi)就超過了騰訊云，實(shí)在有點(diǎn)出人意料。照這樣的速度增長下去，阿里云在國內(nèi)的地位就岌岌可危了。
除了快速增長，華為云身上的另一個標(biāo)簽就是“變陣”。在短短兩年內(nèi)，華為云經(jīng)歷了四次比較大的變革：
● 2018年年底，華為組建“計算與云”產(chǎn)業(yè)群，打包了公有云、私有云、AI、大數(shù)據(jù)、計算、存儲、IoT ，這算是華為云的開端；
● 2020年1月，將Cloud&AI升至華為第四大BG，與運(yùn)營商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG并行；
● 2020年5月，華為將IoT、私有云團(tuán)隊合入Cloud BU；
● 2021年4月，撤銷云與計算BG(Cloud & AI BG)，將服務(wù)器、存儲等業(yè)務(wù)與云計算剝離，并任命徐直軍為華為云董事長，余承東為華為云CEO。
某種程度上，華為云的探索，代表了中國云計算的迷惘。華為云遇到的問題，在中國云計算領(lǐng)域具有典型意義，所以華為云未來如何發(fā)展，很大程度上代表了中國云計算未來的方向。華為云的戰(zhàn)略選擇，比其單純的市場份額擴(kuò)充更有意義。
縱觀華為云的4次變陣，最關(guān)鍵的是2020年針對私有云的那次動作。其他幾次無非是提升云計算的戰(zhàn)略等級，或者在組織架構(gòu)上進(jìn)行相應(yīng)的安排，其業(yè)務(wù)價值其實(shí)沒那么凸顯。
華為云將私有云團(tuán)隊合入Cloud BU，被外界解讀為華為戰(zhàn)略性放棄私有云。至少，項目制的純私有部署方式是被華為云戰(zhàn)略性放棄了，這其實(shí)是華為云的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，甚至是中國云計算發(fā)展的一個重要節(jié)點(diǎn)。
何出此言？
華為云與阿里云、騰訊云相比，其“出身”有很大不同。阿里云、騰訊云這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭的云業(yè)務(wù)，一開始就是奔著公有云去的，這與他們原有的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)相關(guān)。而華為是以網(wǎng)絡(luò)和硬件起家，軟件能力并不是很強(qiáng)，其云業(yè)務(wù)最開始是從私有云切入，這是華為自身的資源稟賦決定的。
私有云是什么，大部分時候都是將原來定制化項目賣服務(wù)器和軟件產(chǎn)品那一套，再套個虛擬化的皮。應(yīng)該說，私有云的確比原來本地化部署的軟硬件方案更進(jìn)了一步，但是離真正的云計算還有點(diǎn)遠(yuǎn)。
云廠商大概分為三類：互聯(lián)網(wǎng)巨頭，創(chuàng)業(yè)公司，以及傳統(tǒng)軟硬件公司。像阿里云、騰訊云這種互聯(lián)網(wǎng)巨頭孵化出來的云業(yè)務(wù)，天然就有互聯(lián)網(wǎng)屬性，信奉的是流量玩法。
但成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭畢竟是少數(shù)，更多的是傳統(tǒng)軟件公司，以及部分創(chuàng)業(yè)型公司，這兩類公司大部分都是以所謂的私有云業(yè)務(wù)起家。對于傳統(tǒng)軟硬件公司，私有云只是把其原來的業(yè)務(wù)加上一層虛擬化的皮，是其向云轉(zhuǎn)型的天然路徑；對于創(chuàng)業(yè)型公司而言，私有云的技術(shù)和資本門檻更低，而且一開始就可以通過拿幾個項目來養(yǎng)活團(tuán)隊。不至于像公有云那樣，先得砸進(jìn)去大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，要長期承擔(dān)巨額的虧損。
對于傳統(tǒng)軟硬件和創(chuàng)業(yè)型公司而言，私有云是那條相對更好走的路。
但好走的路，就是正確的路么？
世之奇?zhèn)?，瑰怪，非常之觀，常在于險遠(yuǎn)。
業(yè)內(nèi)不少人一直有一個隱隱的擔(dān)憂，就是中國在云計算這條路上，可能又走偏了。
現(xiàn)在國內(nèi)很多廠商都在宣稱混合云，核心還是其私有云業(yè)務(wù)。
國外混合云的扛把子是IBM，但I(xiàn)BM現(xiàn)在混得挺慘，可以說正在經(jīng)歷第二次生存危機(jī)。20世紀(jì)90年代，當(dāng)時IBM也面臨增長困境。80～90年代個人電腦風(fēng)靡全球，微軟、英特爾等公司崛起，而作為計算機(jī)行業(yè)霸主的IBM卻跟不上時代步伐，陷入巨額虧損。1993年，路易斯·郭士納(Louis Gerstner)臨危受命，帶領(lǐng)IBM實(shí)現(xiàn)商業(yè)變革，造就了一起“大象起舞”的好戲。
IBM 2020財年全年營收為736.20億美元，與2019財年的771.47億美元相比下降5%。IBM全年來自于持續(xù)運(yùn)營業(yè)務(wù)的利潤為55.01億美元，與2019相比下降42%。云及認(rèn)知軟件部門營收為 68億美元，下降 4.5%。現(xiàn)如今IBM的市值只有一千多億美元，與微軟、谷歌、蘋果這些曾經(jīng)的小弟弟們相比已經(jīng)相去甚遠(yuǎn)了。
顯然，混合云并不是看上去那么美好。
中國云計算市場，對于私有云的關(guān)注度過高了，而對公有云的價值認(rèn)識還不夠。
說得極端一點(diǎn)，公有云才是未來，私有云是走彎路。在私有云上大肆投入，不久就會變成沉默成本。
在華為內(nèi)部，關(guān)于云計算的爭論一直沒停過。上至任正非，下至普通員工，都對原來私有云業(yè)務(wù)對華為云的拖累多次吐槽。
在一次華為中央軟件院的座談會上，任正非表示，“這次徐直軍關(guān)閉了GaussDB，關(guān)閉了私有云業(yè)務(wù)（包括線下的大數(shù)據(jù)存儲），我是堅決支持的，責(zé)成侯金龍完成。”
在華為內(nèi)部，一篇《#華為云#聽從你心，無問西東》的文章引起比較廣泛的討論，其主要內(nèi)容就是吐槽華為私有云和公有云業(yè)務(wù)無法形成合力。
如果把數(shù)字化劃分為不同的階段，那私有云就是數(shù)字化的小作坊時代，公有云才是邁入數(shù)字化的“大工業(yè)”階段。
工業(yè)化的關(guān)鍵要素是什么？大體上來看有兩個：一個是規(guī)?；?，另一個是標(biāo)準(zhǔn)化。工廠流水線上出產(chǎn)的是物質(zhì)商品，而云廠商“生產(chǎn)”的則是承載不同功能的軟件。
私有云廠商基本還是繼承了原來定制化項目那一套，依據(jù)客戶的個性化需求進(jìn)行軟件定制。這些定制的軟件，其功能點(diǎn)本身就包含單個客戶的應(yīng)用場景，所以很難復(fù)制到其他客戶。更重要的是，這些軟件里的功能組件是高度耦合的，即使某些功能組件可以在其他客戶那使用，組件的拆分也是一件非常麻煩的事情。
公有云廠商的產(chǎn)品開發(fā)則是“以我為主”，自己有產(chǎn)品的開發(fā)節(jié)奏，不會被單個客戶牽著鼻子走，其軟件產(chǎn)品的功能組件標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，解耦能力更強(qiáng)。比較極致的情況下，可以做到對功能需求的“原子化封裝”，組件結(jié)接口高度標(biāo)準(zhǔn)化。公有云廠商只需要開發(fā)一次某個功能組件，這個組件就可以嵌入到多個軟件產(chǎn)品中，并且可以復(fù)用到成千上萬的客戶那里。
一次開發(fā)，多次應(yīng)用，這樣就實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化，而規(guī)?；墙档彤a(chǎn)品生產(chǎn)成本的關(guān)鍵。并且，公有云廠商只需要升級單個組件，就可以一鍵升級多個產(chǎn)品中該組件的功能，也可以對上萬個客戶的系統(tǒng)進(jìn)行一鍵升級。
具體來看，云組件的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；梢酝ㄟ^以下幾個步驟來實(shí)現(xiàn)：
IT與業(yè)務(wù)流程解耦。大企業(yè)之所以要提出很多軟件定制需求，是因為其業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，數(shù)字化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程緊耦合。為了滿足獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求，就需要進(jìn)行軟件開發(fā)。要打破這一循環(huán)，首先需要將數(shù)字化系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行解耦。從業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)提煉出核心功能點(diǎn)進(jìn)行封裝，一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)鏈條解耦成一系列獨(dú)立功能點(diǎn)的組合。
業(yè)務(wù)需求“原子化”，功能組件化。一定要將各個業(yè)務(wù)條線所用到的軟件功能進(jìn)行詳細(xì)拆分，深入理解其內(nèi)部的功能需求，以單個功能點(diǎn)為核心，進(jìn)行更加細(xì)粒度的功能組件封裝，清晰定義每個功能組件的邊界，做到不重不漏。盡量精簡組件數(shù)量，把業(yè)務(wù)需求“原子化”，軟件企業(yè)的研發(fā)重心，逐步從項目交付轉(zhuǎn)向核心功能組件的開發(fā)，在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，形成完備、結(jié)構(gòu)化的功能組件庫。雖然很多企業(yè)也關(guān)注到核心功能組件的重要性，但研發(fā)資源的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?；鹆Σ粔蛎停凸ゲ幌鲁菈?。
接口標(biāo)準(zhǔn)化。各個功能組件的接口一定要標(biāo)準(zhǔn)化，這是后期進(jìn)行功能組合的關(guān)鍵。就像用各個積木來建造模型，各個模塊之間的接口一定要標(biāo)準(zhǔn)化，這樣模塊之間才能更好的契合。標(biāo)準(zhǔn)化的接口，能夠讓數(shù)據(jù)在各個系統(tǒng)之間順暢流動，為企業(yè)的業(yè)務(wù)融合奠定基礎(chǔ)。
積木式功能組合，以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足個性化需求。軟件廠商的核心能力是基于業(yè)務(wù)功能點(diǎn)研發(fā)了一整套的功能組件，多個組件可形成功能模塊，多個模塊形成完整的軟件產(chǎn)品?？蛻舻臉I(yè)務(wù)場景是多種多樣的，一個業(yè)務(wù)場景往往需要多個功能點(diǎn)。要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)場景的數(shù)字化，必須依據(jù)場景需求將多個功能組件進(jìn)行合理組裝。并且越復(fù)雜的場景，用到的功能組件和功能模塊也越多。跟以往定制化軟件不同，數(shù)字化場景的功能組合過程并不需要IT研發(fā)人員的介入，而是客戶業(yè)務(wù)人員的自助式業(yè)務(wù)探索。就像積木一樣，軟件廠商交付的是完備的積木模塊，并對每個積木的功能特點(diǎn)有清晰的說明，用戶只需依據(jù)自己的設(shè)想用這些積木來搭建模型。在這個過程中，每個積木本身并不改變，也不需要制作新的積木（也就是不需要軟件開發(fā)）。
消除信息孤島。軟件廠商都傾向于構(gòu)建自己的一套組件庫，各家廠商之間功能組件的兼容性至關(guān)重要。一家企業(yè)客戶的數(shù)字化系統(tǒng)，往往會接入多家軟件廠商的產(chǎn)品。如果各家廠商的產(chǎn)品兼容性差，就容易形成信息孤島，導(dǎo)致客戶各個系統(tǒng)相互割裂。一個產(chǎn)業(yè)鏈條上下游企業(yè)之間也需要進(jìn)行系統(tǒng)兼容，讓數(shù)據(jù)在多個企業(yè)之間合理流動，確保整個產(chǎn)業(yè)鏈上信息流、商品流、資金流的順暢。
當(dāng)然，上面說的是比較理想的情況，并不是公有云廠商就一定具備上面的能力。但是從技術(shù)路線上來看，沿著公有云這條路走下去，是可以實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想。如果沿著私有云的路走下去，永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了上面的設(shè)想，充其量就是升級版的項目定制。
當(dāng)兩個處于不同文明階段的國家發(fā)生戰(zhàn)爭時，工業(yè)文明往往可以碾壓農(nóng)業(yè)文明。同樣的道理，公有云廠商具備的規(guī)?；_發(fā)和應(yīng)用能力，對私有云廠商會形成降維打擊之勢。公有云廠商服務(wù)100個客戶需要1000人，服務(wù)1萬個客戶可能只需要不到2000人；對于私有云廠商而言，服務(wù)100個客戶需要1000人，服務(wù)1萬個客戶可能需要幾萬人，這樣巨大的成本差距，足以毀滅掉私有云廠商的競爭力。
此外，無論公有云還是私有云，只是針對IaaS來劃分的，而SaaS是只有公有云，沒有私有云的。公有云才跟SaaS相互匹配，能夠?qū)崿F(xiàn)SaaS的融通性，規(guī)?；?。一個SaaS可以托管到一朵或者幾朵公有云，為千萬客戶服務(wù)。如果市場上有大量的私有云，SaaS軟件就還是只能一套一套布置，系統(tǒng)之間割裂問題必然嚴(yán)重，不能OTA式的一鍵升級。
有一個問題非常值得思考，歐美企業(yè)為什么比中國企業(yè)管理效率高。現(xiàn)代的市場機(jī)制和企業(yè)制度是歐美國家率先建立起來的，對現(xiàn)代企業(yè)的管理當(dāng)然也更加熟悉。除此之外，歐美企業(yè)對數(shù)字化工具的應(yīng)用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于中國企業(yè)。
如果將管理方法比作生產(chǎn)關(guān)系，則數(shù)字化工具影響生產(chǎn)力。最終，起決定作用的還是生產(chǎn)力工具。為什么清朝晚期的軍隊面對西方列強(qiáng)時兵敗如山倒，機(jī)槍大炮與戰(zhàn)馬長矛的對比就可以解釋一切，至于當(dāng)時的軍隊管理體制差異倒不是最重要的。
某種程度上，企業(yè)之間的競爭與國家競爭有相似之處。掌握先進(jìn)生產(chǎn)工具是提升效率的關(guān)鍵要素。歐美企業(yè)高效的管理，很大程度上是建立在其數(shù)字化基礎(chǔ)上。信息化、數(shù)字化方面的落后，是導(dǎo)致中國企業(yè)管理效率落后的重要原因。
與歐美企業(yè)相比，中國企業(yè)在數(shù)字化方面有兩個特點(diǎn)：第一，數(shù)字化投入程度低；第二，軟件定制程度高，碎片化嚴(yán)重。
歐美的數(shù)字化軟件，比如數(shù)據(jù)庫、ERP系統(tǒng)、Office辦公軟件等，大多是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，一套系統(tǒng)可以“放之四海而皆準(zhǔn)”。規(guī)?；巧唐方档统杀镜牟欢ㄩT，而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化則是規(guī)?；那疤釛l件。歐美軟件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，軟件企業(yè)可以專心打磨產(chǎn)品，加大研發(fā)投入，攻克核心、共性問題，并在大規(guī)模應(yīng)用中獲得高額利潤，進(jìn)一步提升研發(fā)能力，形成正向循環(huán)。
相比而言，中國軟件企業(yè)則在大量的定制化項目中疲于奔命。每個項目都有大量新的開發(fā)需求，為某個企業(yè)開發(fā)出的軟件，不能在其他企業(yè)復(fù)用。如果說歐美軟件企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入具備規(guī)模優(yōu)勢的工業(yè)時代，那么中國軟件企業(yè)大多還停留在手工作坊時代。這會造成一個惡性循環(huán)：沒有規(guī)?；瘍?yōu)勢，軟件企業(yè)的利潤率低，不能形成研發(fā)資金積累；每個項目的需求都不一樣，共性提煉嚴(yán)重不足，功能模塊的積累不夠。企業(yè)淹沒在定制化項目中沒有精力來對核心、共性技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)，技術(shù)實(shí)力一直提不上去，只能對歐美同行亦步亦趨。最終的結(jié)果是，中國軟件產(chǎn)業(yè)就像很多低端制造業(yè)一樣，一直無法掌握核心技術(shù)，研發(fā)能力不足，只能淪為“軟件組裝工廠”。
造成這個局面的原因，既有軟件公司的責(zé)任，也有客戶的責(zé)任。
客戶對現(xiàn)代企業(yè)的管理經(jīng)驗不足，對信息化、數(shù)字化工具不熟悉，沒能跳出自己的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，提煉出共性的管理、業(yè)務(wù)流程。這種客戶在進(jìn)行信息化、數(shù)字化改造時，往往會對軟件供應(yīng)商提出一系列特性化需求。
當(dāng)客戶無法準(zhǔn)確說出自己需求的時候，如果軟件開發(fā)企業(yè)足夠強(qiáng)大就可以更好的引導(dǎo)客戶需求，告訴客戶隱藏在紛雜業(yè)務(wù)場景中那些真實(shí)的數(shù)字化需求。但是，中國軟件行業(yè)根基薄弱，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品能力嚴(yán)重不足，對核心、共性功能的掌握也不夠，沒有形成足以引導(dǎo)客戶的技術(shù)產(chǎn)品能力。本身能力不夠，面對客戶的定制化需求時，就只能被客戶牽著鼻子走。
盡管前期不得不通過定制項目養(yǎng)活團(tuán)隊，但如果后期加大研發(fā)投入，慢慢從定制化項目中提煉核心、共性功能，逐漸將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以此來形成規(guī)模優(yōu)勢，則有可能脫離作坊式軟件模式，真正進(jìn)入軟件行業(yè)的工業(yè)化時代。但很遺憾，中國大部分軟件企業(yè)都沒能走向那條升級道路，而是陷入定制項目的泥潭無法自拔。
在本地化軟件時代，中國企業(yè)做得不好。云計算、微服務(wù)，給了我們第二次嘗試的機(jī)會，讓我們再次看到了擺脫項目制、走向標(biāo)準(zhǔn)化的希望。
我們已經(jīng)在軟件時代走錯過一次，其代價是慘重的：一方面，軟件廠商沒能成長起來，中美頭部軟件企業(yè)無論是從營收還是技術(shù)水平上都存在巨大差距；另一方面，軟件行業(yè)孱弱，阻礙了中國企業(yè)、政府的信息化進(jìn)程，也進(jìn)一步阻礙中國企業(yè)和社會運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升。
云計算時代，是歷史給我們的第二次機(jī)遇，我們千萬不要再走錯了。
近期，Gartner發(fā)布2020年全球云計算IaaS市場數(shù)據(jù)，中國有兩家云廠商進(jìn)入全球前五，其中阿里云第三，華為云第五，這是一個不錯的成績。
華為云的全球份額，已經(jīng)快要接近阿里云的一半了。阿里云的增速已經(jīng)掉到60%，華為云的增速即使不能保持200%，但超過100%問題是不大的。以這樣的增速，華為云追上甚至超過阿里云是值得期待的。
與阿里云相比，華為云有兩大劣勢：一個是起步晚，另一個是傳統(tǒng)軟硬件服務(wù)商的身份。就全球來看，云計算都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的天下，還沒有哪個軟硬件服務(wù)商的云業(yè)務(wù)能超過互聯(lián)網(wǎng)巨頭。如果華為云能實(shí)現(xiàn)對阿里云的趕超，則可以說明很多問題。
從某種意義上來看，華為云與阿里云的對決，可以看作是中美之間云計算的對決：阿里云對華為云有先天優(yōu)勢，美國云市場對中國云市場有先天優(yōu)勢，美國云市場起步更早、規(guī)模更大、技術(shù)更先進(jìn)。
美國云市場一直以公有云為主，并且SaaS占據(jù)了最大的市場份額。即使是所謂的混合云，那也是建立在公有云基礎(chǔ)上的混合云。以AWS為例，其最開始只做公有云，后來推出混合云Outposts。Outposts是將AWS 基礎(chǔ)設(shè)施、AWS 服務(wù)、API 和工具擴(kuò)展到客戶數(shù)據(jù)中心，同時鏈接到AWS公有云。從產(chǎn)品開發(fā)層面，AWS并沒有做定制開發(fā)，其產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；瘍?yōu)勢得以保存。
無論是AWS的Outposts、微軟的Azure Stack，還是國內(nèi)阿里云的Apsara Stack、騰訊云的Tstack，都是在公有云版本上實(shí)現(xiàn)私有云部署，與現(xiàn)在大部分傳統(tǒng)軟件廠商推出的私有云是有根本不同的。
如何發(fā)展云計算，國內(nèi)存在比較大的分歧，以阿里云、騰訊云為代表的互聯(lián)網(wǎng)，還是以公有云為主。傳統(tǒng)軟硬件廠商、部分創(chuàng)業(yè)型云廠商，似乎越來越把發(fā)展重心放在私有云上。
傳統(tǒng)軟硬件廠商之所以做出這樣的抉擇，其原因包括：這些云廠商由于技術(shù)、資本實(shí)力與阿里云、騰訊云存在巨大差距，想通過發(fā)展私有云來避其鋒芒；私有云與其原來的項目制軟硬件方案可以很好地銜接，屬于這些廠商的“舒適區(qū)”；很多政企客戶認(rèn)為只有私有云才能更好地保障其數(shù)據(jù)安全，以私有云為主的混合云方案，可以更好打動這部分客戶。
傳統(tǒng)軟硬件廠商所面臨的轉(zhuǎn)型難題，華為云一樣也會遇到。對于這些廠商而言，如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型，華為云是一個非常好的樣板。如果華為云能夠成功，中國其他軟硬件廠商也可以成功。
華為云最主要的成功經(jīng)驗，就是不要停留在私有云的安樂窩，敢于押注公有云，要從項目定制化的泥潭中脫身，走標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、規(guī)?；瘡?fù)制的路線。
私有云不會成為云計算的主流，傳統(tǒng)軟硬件廠商大規(guī)模轉(zhuǎn)向私有云并不會贏得一個光明的未來。把賭注壓在私有云上，也許短期內(nèi)會減小壓力，但往后會越來越被動。云計算的市場窗口正在迅速關(guān)閉，如果5年之內(nèi)還無法從項目定制化模式中抽身出來，這些從傳統(tǒng)軟硬件廠商轉(zhuǎn)型而來的私有云廠商將無法在云計算市場立足。
文：凝視深空 / 數(shù)據(jù)猿
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