阿里三板斧實(shí)戰(zhàn)工作坊實(shí)施框架
在三板斧工作坊的實(shí)際操作中，很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是通過(guò)公司高層管理者的點(diǎn)評(píng)和反饋，讓管理者知道自己缺什么，懂得老板要什么。
在真實(shí)的公司環(huán)境中，真的會(huì)有很多“假的”管理者。他們雖然是主管，手下有七、八個(gè)人，但是這七、八個(gè)人卻在指揮著他干活，他每天忙得要命，手下的人在等著他給東西，這當(dāng)然完全搞反了。這種情況在三板斧現(xiàn)場(chǎng)也出現(xiàn)過(guò)，只是管理者變成了專家，手下的這些人事實(shí)上并沒(méi)有真正被管理，所以說(shuō)他是一個(gè)“假的”管理者。
有為數(shù)不少的管理者，不是天生就喜歡做管理者，甚至排斥做管理者。很多時(shí)候是被迫去做管理工作的，其并不享受做管理的過(guò)程。在三板斧的三天三夜里，學(xué)員一起想、一起干、一起懟，一起扛、一起體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)感。經(jīng)歷過(guò)這些后，學(xué)員會(huì)覺(jué)得：“我是需要團(tuán)隊(duì)的，我享受在團(tuán)隊(duì)的過(guò)程、樂(lè)趣”，這樣就會(huì)得到非常棒的體驗(yàn)和提升。
當(dāng)管理當(dāng)中的問(wèn)題在三板斧現(xiàn)場(chǎng)暴露出來(lái)后，接下來(lái)該怎么辦呢？借助三板斧的“場(chǎng)”，給管理者“揪頭發(fā)”“照鏡子”，這對(duì)于嘉賓是非常大的挑戰(zhàn)，他們的點(diǎn)評(píng)必須足夠犀利；否則，大家走走過(guò)場(chǎng)，什么都學(xué)不到、留不下。事實(shí)上，對(duì)應(yīng)到現(xiàn)實(shí)中，嘉賓就是管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)下屬的要求越低，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力越差，俗話說(shuō)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”“什么樣的將軍什么樣的兵”，講的就是這個(gè)道理。
在三板斧實(shí)施的結(jié)構(gòu)中，為了保證工作坊的整體效果，有幾個(gè)關(guān)鍵的角色。
第一個(gè)就是學(xué)員，作為學(xué)習(xí)和發(fā)展的主體，是整個(gè)工作坊的主要人群，同批學(xué)員的能力不能相差太大。
第二個(gè)是嘉賓，需要公司的高層管理者或有相關(guān)領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)的老師作為嘉賓，要有足夠的時(shí)間和精力，在工作坊之前還需要進(jìn)行輔導(dǎo)。
第三個(gè)是主持人，需要把握流程和規(guī)則，能夠通過(guò)流程引導(dǎo)學(xué)習(xí)進(jìn)度。
第四個(gè)是小組精靈，每個(gè)小組都有一個(gè)精靈，在過(guò)程當(dāng)中他更像是一個(gè)HRBP的角色，去觀察和反饋小組的狀態(tài)，并在規(guī)定的范圍內(nèi)參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。
一、常規(guī)角色設(shè)定
角色一：控場(chǎng)嘉賓
控場(chǎng)嘉賓的主要職責(zé)是創(chuàng)造安全、開(kāi)放、包容、信任的環(huán)境，引導(dǎo)嘉賓與學(xué)員進(jìn)行高質(zhì)量的對(duì)話，通過(guò)嘉賓的點(diǎn)評(píng)和反饋，以及學(xué)員之間的相互反饋，促動(dòng)學(xué)員對(duì)自己及其管理行為的思考和覺(jué)察，最終實(shí)現(xiàn)管理意識(shí)的提升和管理行為的改變。在課程之外，還要與點(diǎn)評(píng)嘉賓進(jìn)行必要的溝通，對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，以增強(qiáng)公司上級(jí)管理者的表達(dá)能力。控場(chǎng)嘉賓一般是由具有教練或引導(dǎo)技術(shù)的專家擔(dān)任的，通常由第三方來(lái)做，或者是企業(yè)內(nèi)的高階HR、OD，搭建一個(gè)開(kāi)放的“場(chǎng)”，調(diào)試原有的上、下級(jí)或平級(jí)對(duì)話模式，提升溝通效率。
角色二：點(diǎn)評(píng)與分享嘉賓
在三板斧工作坊中，針對(duì)管理者需要提升和掌握的技能有講師的輸入，每天在嘉賓點(diǎn)評(píng)之后都會(huì)有30分鐘左右的課程輸入，這些課程是為了幫助學(xué)員進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理，有效地進(jìn)行學(xué)習(xí)和掌握。講師一般由在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)都比較豐富的管理者來(lái)?yè)?dān)任，通常與嘉賓是同一級(jí)別，講師通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)，用言傳身教的方式教導(dǎo)管理者。
具備條件的企業(yè)可以在內(nèi)部挑選優(yōu)秀的講師，比如在阿里巴巴內(nèi)部，通常在訪談時(shí)會(huì)問(wèn)學(xué)員心中優(yōu)秀的管理者是誰(shuí)、最希望向誰(shuí)學(xué)習(xí)，然后從名單中篩選出能保證時(shí)間投入、具有足夠管理經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做講師。講師和嘉賓可以是同一個(gè)人，也可以是不同的人，合二為一的效果會(huì)更好。
如果在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有具有足夠經(jīng)驗(yàn)的講師，則可以由培訓(xùn)方來(lái)委派。
問(wèn)題：什么樣的人適合做點(diǎn)評(píng)嘉賓？
結(jié)合管理三板斧的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)效果最好的嘉賓就是企業(yè)的決策者。如果企業(yè)人數(shù)眾多，而且業(yè)務(wù)線分開(kāi)運(yùn)作，則至少是跨級(jí)管理者，其了解學(xué)員的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和管理問(wèn)題，能做到“聞味道”“照鏡子”“揪頭發(fā)”。針對(duì)頭部和腰部三板斧，需要請(qǐng)外部更加資深的專業(yè)嘉賓。比如定戰(zhàn)略，就需要對(duì)戰(zhàn)略的方法論具有豐富經(jīng)驗(yàn)的嘉賓給予引導(dǎo)，幫助生成公司的戰(zhàn)略。
問(wèn)題：如果公司沒(méi)有合適的嘉賓，或者嘉賓的管理經(jīng)驗(yàn)不足怎么辦？
筆者結(jié)合阿里巴巴和其他企業(yè)的三板斧實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)嘉賓是非常關(guān)鍵的角色。工作坊需要三位以上點(diǎn)評(píng)嘉賓，這樣可以幫助學(xué)員以更多的視角看問(wèn)題，學(xué)員也能從不同的嘉賓身上學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。
如果嘉賓的管理經(jīng)驗(yàn)不足，那么企業(yè)的老板可以邀請(qǐng)比較信任的朋友來(lái)做點(diǎn)評(píng)嘉賓，也可以找培訓(xùn)方安排。這些嘉賓重點(diǎn)幫助關(guān)注組織和人才的發(fā)展方向，這也是很多企業(yè)和管理者最薄弱的環(huán)節(jié)。當(dāng)學(xué)員提出涉及資源或利益分配的要求，以及公司經(jīng)營(yíng)方向甚至文化、價(jià)值觀的問(wèn)題時(shí)，需要由企業(yè)的決策者嘉賓做出決斷，這些嘉賓可以基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)給出參考。
角色三：主持人
在三板斧中主持人是一個(gè)非常關(guān)鍵的角色，他需要對(duì)流程、規(guī)則的設(shè)置特別清晰，或者說(shuō)在三板斧的工作中，主持人應(yīng)該是最清楚流程的角色，需要引導(dǎo)整個(gè)節(jié)奏朝著既定的方向發(fā)展。如果出現(xiàn)異?；蛲话l(fā)情況，則需要借助控場(chǎng)嘉賓或點(diǎn)評(píng)嘉賓的介入來(lái)處理。擔(dān)任主持人需要遵循三個(gè)原則：客觀、中立但不要有距離感，關(guān)注感受但不要情緒化，堅(jiān)持原則但不拘泥流程。
在實(shí)際操作中，主持人一般由企業(yè)內(nèi)部的HRD、OD、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或有經(jīng)驗(yàn)的HRBP來(lái)?yè)?dān)任，也可以由企業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的管理者來(lái)?yè)?dān)任。從實(shí)際的效果來(lái)看，不建議學(xué)員的上級(jí)主管做主持人，因?yàn)椴蝗菀鬃龅奖３种辛?。三板斧的主持人需要具備一定的?yīng)變能力，以保證現(xiàn)場(chǎng)的可控性。
角色四：政委
在三板斧工作坊中，嘉賓和主持人無(wú)法關(guān)注到全體學(xué)員的狀態(tài)，尤其是在小組自行推進(jìn)項(xiàng)目或進(jìn)行話題探討的階段，經(jīng)常會(huì)爆發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突，而嘉賓、主持人又不在現(xiàn)場(chǎng)，無(wú)法提供必要的反饋，幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。所以設(shè)置了小組精靈角色，可以起到觀察、反饋、提醒的作用。精靈承擔(dān)的是HRBP的職責(zé)，協(xié)助嘉賓、組長(zhǎng)幫助團(tuán)隊(duì)伙伴學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
設(shè)置精靈角色，可以保證參與到工作坊中的每一個(gè)學(xué)員都能被關(guān)注到。精靈承擔(dān)觀察和反饋小組、學(xué)員真實(shí)狀態(tài)，對(duì)小組做必要的引導(dǎo)，紀(jì)律監(jiān)督等職責(zé)，是三板斧項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵保障之一。精靈一般由HRBP或公司各部門未來(lái)的高潛人才擔(dān)任，其具體職責(zé)如下：
1.觀察學(xué)員的行為、情緒變化，尤其是發(fā)生了哪些沖突、是怎么解決的。
2.觀察組長(zhǎng)是如何開(kāi)展管理工作的，有哪些管理動(dòng)作，要做好記錄。
3.將觀察到的信息向嘉賓、主持人做中立反饋，以便其有針對(duì)性地調(diào)整主持和點(diǎn)評(píng)策略。
4.必要時(shí)，可以對(duì)學(xué)員提出開(kāi)放性的問(wèn)題，從HRBP的角度幫助小組順利開(kāi)展工作。
5.不可以給學(xué)員直接的建議（除非精靈是對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的專家）。
6.為小組提供紀(jì)律監(jiān)督和事務(wù)性支持。
對(duì)小組精靈的要求如下：
精靈的工作節(jié)奏如下：
為了幫助精靈學(xué)習(xí)覺(jué)察、反饋的技能，尤其是保持客觀中立的原則立場(chǎng)，對(duì)精靈設(shè)置了三天的遞進(jìn)規(guī)則。
第一天，以觀察為主，呈現(xiàn)管理者和團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、行為，少一些互動(dòng)和干預(yù)，通過(guò)向嘉賓反饋的方式，幫助嘉賓了解更多的信息。
第二天，觀察與反饋相結(jié)合，通過(guò)提醒的方式，引發(fā)管理者的覺(jué)察和行動(dòng)，但不提供直接的建議。
第三天，全心投入，幫助團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，可以多一些互動(dòng)，多一些提醒，幫助管理者、隊(duì)員更積極地參與項(xiàng)目。
角色五：項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理也是三板斧中重要的角色，為項(xiàng)目的需求和最終成果負(fù)責(zé)。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理必須很清楚組織的文化、對(duì)管理者的要求，能和嘉賓、主持人及其他關(guān)鍵角色做好充分的溝通，確保大家理解整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，在關(guān)鍵時(shí)刻還要做必要的調(diào)整。對(duì)三板斧項(xiàng)目經(jīng)理的要求，可以參考一般意義上的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)與角色，在此不展開(kāi)說(shuō)明。
角色六：項(xiàng)目助理
在三板斧實(shí)施過(guò)程中，會(huì)用到很多物料，會(huì)為學(xué)員安排好衣食住行，為了活躍氛圍，還會(huì)準(zhǔn)備蛋糕、禮物等。有些企業(yè)為了保證學(xué)習(xí)效果，不被干擾，會(huì)安排到酒店進(jìn)行封閉式培訓(xùn)。這些都需要在前期和課程中做好細(xì)致的安排。所以說(shuō)項(xiàng)目助理也是一個(gè)非常重要的角色，其支持工作做好了是應(yīng)該的，做不好會(huì)讓學(xué)員產(chǎn)生不滿。項(xiàng)目助理一般由公司的行政人員或培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的班主任來(lái)?yè)?dān)任。
二、 頭部三板斧和腰部三板斧
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，東、西方都有很多理論，但從來(lái)沒(méi)有一種理論能夠涵蓋所有。事實(shí)上，各企業(yè)都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型。有些機(jī)構(gòu)把領(lǐng)導(dǎo)力分為五個(gè)層次，但阿里巴巴從2001年開(kāi)始一直到現(xiàn)在都分為頭部、腰部和腿部三個(gè)層次，這三個(gè)層次分別對(duì)應(yīng)于軍事中的戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的層面。
頭部管理者，通常是企業(yè)的決策層，在阿里巴巴主要是指獨(dú)立事業(yè)部的負(fù)責(zé)人及以上職位，比如阿里云、聚劃算、天貓、淘寶的總裁，其角色相當(dāng)于行業(yè)中同級(jí)別其他企業(yè)的CEO，他們需要根據(jù)市場(chǎng)的變化制定調(diào)整戰(zhàn)略。頭部管理者關(guān)注戰(zhàn)爭(zhēng)層面，思考企業(yè)的戰(zhàn)略，他們需要定戰(zhàn)略、定方向，看清楚未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)，要深刻理解客戶價(jià)值，同時(shí)還要關(guān)注公司的文化，即公司的使命、愿景、價(jià)值觀。因此，阿里巴巴對(duì)頭部管理者有三個(gè)要求：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。
阿里巴巴在戰(zhàn)略上有一個(gè)理念：戰(zhàn)略是打出來(lái)的，不是定出來(lái)的。既然戰(zhàn)略是打出來(lái)的，那么方向就非常關(guān)鍵，為團(tuán)隊(duì)指明奮斗的方向，并讓團(tuán)隊(duì)為之興奮，是對(duì)頭部管理者的要求。而在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，要斷事用人。阿里巴巴對(duì)管理者有一句話：一個(gè)錯(cuò)誤的決定也比沒(méi)有決定好。即便如此，對(duì)于什么該做，什么不該做；什么人該用，什么人不該用，頭部管理者也必須要有清晰的判斷，并能通過(guò)建立文化和機(jī)制保障傳承下來(lái)。
腰部管理者，一般是指某個(gè)模塊的負(fù)責(zé)人、總監(jiān)及資深總監(jiān)級(jí)別，其關(guān)注的是戰(zhàn)役層面。既然上面已經(jīng)定了要打仗，腰部管理者就要理解戰(zhàn)略，要思考怎么分解戰(zhàn)略，如何把戰(zhàn)略變成可衡量的目標(biāo)，找準(zhǔn)關(guān)鍵戰(zhàn)役，制定戰(zhàn)術(shù)，怎么把戰(zhàn)役分解成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)斗，如何組織協(xié)調(diào)資源，承接住戰(zhàn)略，把團(tuán)隊(duì)搭建好，把節(jié)奏控制好，更要把資源配置好，要像導(dǎo)演一樣協(xié)同資源。所以，腰部管理者要懂戰(zhàn)略、做導(dǎo)演、搭班子。
以天貓“雙11”為例。天貓行業(yè)類目的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，或者是產(chǎn)品總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，他們都屬于腰部管理者。對(duì)于阿里巴巴來(lái)講，“雙11”就是一場(chǎng)重要的戰(zhàn)役，所以腰部管理者要理解為什么做“雙11”，為“雙11”的成功提前制定策略、協(xié)調(diào)資源、分解任務(wù)、排兵布陣。在“雙11”實(shí)施過(guò)程中，把分工和規(guī)則制定清楚，并現(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)，遇到緊急的問(wèn)題要快速做出判斷，并能推動(dòng)問(wèn)題的解決，而不是自己解決問(wèn)題。就像一場(chǎng)晚會(huì)或一部電影的導(dǎo)演一樣，提前彩排，無(wú)論是前期的劇本準(zhǔn)備還是拍攝過(guò)程中的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，都需要強(qiáng)大的資源整合能力，并且能對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都提出明確要求，并定期跟進(jìn)結(jié)果。
腿部管理者，一般指直接帶領(lǐng)一線員工的主管或經(jīng)理，關(guān)注的是戰(zhàn)斗層面，把上級(jí)管理者分解下來(lái)的目標(biāo)逐步達(dá)成，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，并鍛煉隊(duì)伍，培養(yǎng)人才。在快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，速度非常重要，對(duì)一線管理者的要求是跑得快，帶著團(tuán)隊(duì)快速攻下一個(gè)又一個(gè)山頭。所以對(duì)腿部管理者要求做到：Hire&Fire、Team Building、Get Result。阿里巴巴對(duì)一線管理者有明確的要求，建議一線管理者不要思考戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)樗伎级嗔藭?huì)影響執(zhí)行力的速度；一線管理者不要拿望遠(yuǎn)鏡看地圖，否則可能就會(huì)亂套。
繼續(xù)以“雙11”為例，一線管理者可能是天貓某個(gè)類目下負(fù)責(zé)商家的運(yùn)營(yíng)小組，他們要確保當(dāng)天的整個(gè)交易順利進(jìn)行，保質(zhì)保量地達(dá)成既定的GMV。作為主管或經(jīng)理，要和團(tuán)隊(duì)成員明確總的目標(biāo)和每個(gè)人的目標(biāo)，在過(guò)程中不斷輔導(dǎo)和激勵(lì)大家，在“雙11”結(jié)束后要論功請(qǐng)賞，爭(zhēng)取權(quán)益，并根據(jù)成員的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
比如，提前和所負(fù)責(zé)的商家做好溝通，為每人分配若干商家，了解“雙11”的準(zhǔn)備情況，以及所需要的資源支持，主要是流量支持。根據(jù)達(dá)成目標(biāo)所需要的資源來(lái)申請(qǐng)流量，目標(biāo)感強(qiáng)的就多爭(zhēng)取一些，不太積極的要做到保底目標(biāo)的達(dá)成。準(zhǔn)備完成以后，現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)保持警惕，確保正常進(jìn)行。一旦發(fā)現(xiàn)異常，或者上級(jí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題傳達(dá)下來(lái)，要馬上安排相應(yīng)的人跟進(jìn)，對(duì)于特別緊急重要的情況要親自跟進(jìn)；一線管理者很多時(shí)候需要身先士卒，帶著團(tuán)隊(duì)往前沖，做出榜樣；而中、高層管理者要學(xué)會(huì)盡可能往后撤，能驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)往前沖。
接下來(lái)，我們將更加細(xì)致地講述頭部和腰部三板斧的實(shí)操邏輯。
頭部三板斧
頭部三板斧的關(guān)鍵內(nèi)容
頭部三板斧適用的核心場(chǎng)景有三個(gè)：一是戰(zhàn)略不靠譜；二是組織效率低、不聚心；三是人才跟不上。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略是否落地是一個(gè)非常要命的問(wèn)題，就像馬云經(jīng)常在阿里巴巴內(nèi)部所講的，作為最高統(tǒng)帥他最關(guān)心三件事：戰(zhàn)略能不能落地、文化能不能得到傳承、人才能不能得到保障。
戰(zhàn)略靠不靠譜是第一要?jiǎng)?wù)。在實(shí)際情況中，當(dāng)你問(wèn)企業(yè)負(fù)責(zé)人公司最大的問(wèn)題是什么的時(shí)候，很多負(fù)責(zé)人都會(huì)說(shuō)，最大的問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不行，不知道怎么落地戰(zhàn)略。但是當(dāng)你跟團(tuán)隊(duì)成員溝通的時(shí)候，又會(huì)發(fā)現(xiàn)他們覺(jué)得老板定的戰(zhàn)略不靠譜，戰(zhàn)略本身是有問(wèn)題的，戰(zhàn)略的清晰和共識(shí)很關(guān)鍵。
經(jīng)過(guò)大量的企業(yè)咨詢陪伴，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)狀，問(wèn)題還是戰(zhàn)略的制定出了問(wèn)題，戰(zhàn)略不聚焦，甚至沒(méi)有戰(zhàn)略，不是戰(zhàn)略。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，不論是普通員工還是企業(yè)老板，做加法都是容易的，有很多事情想做，或者可做的事情有很多。但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，真正要做大做強(qiáng)是要懂得聚焦做減法的，能不能把所有團(tuán)隊(duì)的精力集中在最有優(yōu)勢(shì)、最核心的點(diǎn)上，制定一個(gè)清晰和明確的戰(zhàn)略，往往決定著這個(gè)企業(yè)未來(lái)能夠成長(zhǎng)到什么程度、發(fā)展到多大規(guī)模。
所以說(shuō)，戰(zhàn)略不靠譜的核心其實(shí)是戰(zhàn)略制定本身。那么，傳統(tǒng)的咨詢機(jī)構(gòu)會(huì)怎樣給企業(yè)制定戰(zhàn)略呢？一般情況下，通過(guò)行業(yè)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，建議企業(yè)選擇這樣或那樣的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略方針，而不是培養(yǎng)管理者制定戰(zhàn)略的能力。但是隨著市場(chǎng)條件的快速變化，尤其是在當(dāng)下行業(yè)跨界競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，很多時(shí)候企業(yè)根本不可能預(yù)測(cè)到發(fā)展路徑，所以傳統(tǒng)的這種制定戰(zhàn)略的方法其實(shí)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。
舉一個(gè)例子。在2013年之前，誰(shuí)都沒(méi)有想到，至少絕大多數(shù)人都沒(méi)有想到，微信會(huì)成為支付寶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得微信只是一個(gè)聊天和溝通工具，但提到支付寶大家都知道它是第三方的移動(dòng)支付工具。當(dāng)時(shí)大家津津樂(lè)道運(yùn)營(yíng)商被微信革了命，但沒(méi)有想到微信突然殺入第三方支付領(lǐng)域，跟支付寶成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種市場(chǎng)變化非常之快，不斷地挑戰(zhàn)人們的固有思維。事實(shí)上，這樣的情況將來(lái)會(huì)越來(lái)越多，比如很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)是萬(wàn)萬(wàn)不會(huì)想到阿里巴巴會(huì)做大健康事業(yè)的，阿里巴巴的底氣是可以通過(guò)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算來(lái)顛覆整個(gè)醫(yī)療行業(yè)，就像馬云提出和推廣的新零售，也是跨界變革。
在這樣的條件下，企業(yè)制定戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)就會(huì)非常大，那么怎么樣能夠快速有效地制定戰(zhàn)略，并且推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略形成共識(shí)，是很多企業(yè)不得不面臨和解決的問(wèn)題。所以，對(duì)于頭部管理者來(lái)說(shuō)，如何制定一個(gè)好的戰(zhàn)略，快速響應(yīng)環(huán)境的變化，并且能夠及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，就是頭部三板斧致力于打造的第一個(gè)重要的能力和關(guān)鍵的場(chǎng)景。
文化不落地也是很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。比如很多企業(yè)都有這樣的意愿，即希望團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，希望團(tuán)隊(duì)有激情，希望團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作。但是如果企業(yè)根本沒(méi)有培育這種土壤，大家怎么會(huì)創(chuàng)新，怎么會(huì)有激情，怎么會(huì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作呢？所謂的土壤，就是指整個(gè)企業(yè)有這樣的機(jī)制和這樣的文化，能夠讓這種創(chuàng)新、激情和團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作生長(zhǎng)，就像一棵樹(shù)長(zhǎng)成，肥沃的土壤是能夠讓樹(shù)開(kāi)花結(jié)果的，在貧瘠的土地上樹(shù)是不可能結(jié)果的。
再比如，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，無(wú)論什么業(yè)務(wù)，上、下游的協(xié)同合作都是其成功的重要方法。問(wèn)題是，為什么有的企業(yè)就能協(xié)同合作，有的企業(yè)就老是扯皮無(wú)法形成合力呢？根本原因是：整個(gè)公司的文化和機(jī)制沒(méi)有和公司真正想要倡導(dǎo)的東西形成一致性，雖然在口頭上或心里想要這樣，但是在行動(dòng)上卻不這么做，形式和內(nèi)容是割裂的，即所謂的知行分離，這樣公司肯定會(huì)存在不協(xié)同合作的問(wèn)題。針對(duì)這種情況，頭部三板斧中的第二板斧就是造土壤：梳理與使命愿景匹配的文化，搭建與戰(zhàn)略相契合的組織體系。
最后，所謂的管理跟不上，其實(shí)很多時(shí)候是因?yàn)閷?duì)管理者的要求不明確，或者要求太多，對(duì)管理者場(chǎng)景沒(méi)有進(jìn)行充分的分析，管理者的能力沒(méi)有得到真正的提升和發(fā)展。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)老板都會(huì)抱怨是下面的管理者不給力，或者覺(jué)得大家不是一條心，所以所分配的任務(wù)完成不了。其實(shí)背后是因?yàn)樗麄兙蜎](méi)有一套很好的干部識(shí)別體系、干部選拔體系和干部培養(yǎng)機(jī)制。
比如，很多老板自己身先士卒，每天忙在一線，這樣必然會(huì)顧此失彼。作為頭部管理者，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作是把握好方向，定好戰(zhàn)略，把握住原則和機(jī)制，決定什么該干、什么不該干，確定什么行為可以、什么行為不可以，然后決定團(tuán)隊(duì)要什么樣的人、不要什么樣的人。只有把這些問(wèn)題思考清楚了，才能從根本上解決管理跟不上的問(wèn)題，解決干部培養(yǎng)的問(wèn)題。事實(shí)上，這些問(wèn)題正好對(duì)應(yīng)于頭部三板斧典型的適用場(chǎng)景，企業(yè)可以通過(guò)頭部三板斧提升組織管理的系統(tǒng)能力。
那么，頭部三板斧的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和實(shí)施流程有哪些呢？
第一，要提前做好準(zhǔn)備，要跟總裁和CEO進(jìn)行充分溝通。頭部三板斧基本上是針對(duì)公司最高管理層來(lái)做的，挑戰(zhàn)非常大。改變一線的員工、改變剛畢業(yè)的大學(xué)生相對(duì)比較容易，但是要改變一個(gè)工作了二十年的老干部，難度可想而知。他們的心智模式相對(duì)已經(jīng)固化，所以必須充分給他們“照鏡子”和“揪頭發(fā)”，才有可能改變他們。改變是往哪個(gè)方向去呢？這時(shí)候總裁和CEO的對(duì)焦就非常關(guān)鍵，因此必須要了解總裁和CEO是怎么看公司當(dāng)前在業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)上的挑戰(zhàn)的，必須要非常清楚在戰(zhàn)略、文化機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)力上，其看法是什么，對(duì)整個(gè)組織未來(lái)的期待是什么，以及對(duì)公司高層管理者現(xiàn)狀的判斷、能力的要求。這是頭部三板斧開(kāi)展的重要前提。
第二，要了解學(xué)員是怎么想的。光聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的是不夠的，還要跟學(xué)員對(duì)焦，了解清楚他們是怎么看組織現(xiàn)狀的，對(duì)未來(lái)的期待是什么，是怎么看自己的能力和需求的，又是怎么看組織現(xiàn)在的問(wèn)題和理想的狀態(tài)的，找到學(xué)員需求之間的橋梁，同時(shí)建立起學(xué)員需求與總裁或CEO需求的關(guān)聯(lián)。加上現(xiàn)場(chǎng)的分析判斷，進(jìn)行綜合，再來(lái)設(shè)計(jì)具體的頭部三板斧流程。
在具體實(shí)施頭部三板斧時(shí)，三天三夜又有哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)呢？
第一天的重點(diǎn)是定戰(zhàn)略。通過(guò)大家的共同探討，把整個(gè)公司一到三年的戰(zhàn)略梳理出來(lái)，并且達(dá)成共識(shí)。內(nèi)容包括現(xiàn)有戰(zhàn)略的復(fù)盤和戰(zhàn)略的共創(chuàng)、嘉賓的反饋和點(diǎn)評(píng)、跨組的反饋建議。嘉賓的反饋和點(diǎn)評(píng)也會(huì)輸入戰(zhàn)略生成一些模型和方法論，比如戰(zhàn)略三部曲，即戰(zhàn)略思考（MVO）、戰(zhàn)略分析（SWOT）和戰(zhàn)略落地（SAT）。它們具體是指戰(zhàn)略范圍（Scope）是什么、行動(dòng)（Action）計(jì)劃是什么、整個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)間節(jié)奏（Time）是什么。這些在第一天就要明確，關(guān)鍵產(chǎn)出是戰(zhàn)略共識(shí)。
第二天是造土壤。圍繞已經(jīng)達(dá)成的戰(zhàn)略共識(shí)，進(jìn)一步梳理需要什么樣的文化、什么樣的機(jī)制保障戰(zhàn)略落地，也就是組織體系的搭建。會(huì)對(duì)現(xiàn)有的組織體系進(jìn)行評(píng)估和分析，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，最核心的文化要素是什么，進(jìn)而需要建立什么樣的機(jī)制，包括流程、架構(gòu)、規(guī)則等。
在一個(gè)組織中通常有三種核心機(jī)制是必須要建立和不斷優(yōu)化的，一是權(quán)力分配機(jī)制，即決策機(jī)制；二是利益分配機(jī)制，即績(jī)效的考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制；三是信息傳遞機(jī)制，就是大家怎么樣進(jìn)行溝通、溝通什么、什么人參與、怎樣的頻率等。
第二天的造土壤環(huán)節(jié)，要進(jìn)行探討和梳理，嘉賓會(huì)就大家的討論進(jìn)行輸入和點(diǎn)評(píng)，包括組織設(shè)計(jì)和文化建設(shè)的方法，如企業(yè)組織4大功能，沙因文化層次模型、文化落地四支柱，以及標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐等，讓大家在設(shè)計(jì)和搭建組織體系實(shí)踐中提升認(rèn)知能力和行動(dòng)力。
第三天是斷事用人。首先要基于第一天、第二天產(chǎn)出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略進(jìn)行回顧，并且基于確認(rèn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，探討并產(chǎn)出公司的人才戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略級(jí)的人才盤點(diǎn)，了解現(xiàn)實(shí)的人才狀況，整理出未來(lái)需要的人才畫像，基于人才畫像建立企業(yè)的人才地圖，根據(jù)人才地圖制定人才發(fā)展策略。比如，公司的領(lǐng)軍人才和領(lǐng)導(dǎo)者崗位是哪些，現(xiàn)有的人才是否足夠？有沒(méi)有足夠的人才梯隊(duì)？如何吸引行業(yè)的大咖？公司的決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入復(fù)盤和探討，外部嘉賓人才戰(zhàn)略的四步法，以及標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐。
在實(shí)際操作中，通常會(huì)重點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有的干部進(jìn)行盤點(diǎn)，包括對(duì)培養(yǎng)機(jī)制、考評(píng)機(jī)制的復(fù)盤，以達(dá)成在干部培養(yǎng)體系上的一些共識(shí)。在這個(gè)過(guò)程中，嘉賓會(huì)適時(shí)地通過(guò)點(diǎn)評(píng)及課程輸入，比如以阿里巴巴或行業(yè)龍頭等標(biāo)桿企業(yè)作為案例，馬云的用人秘訣，以及阿里巴巴良將如潮，人才輩出的實(shí)操方法。標(biāo)桿企業(yè)有什么樣的用人之道？標(biāo)桿企業(yè)的人才發(fā)展體系是怎么樣的？在這個(gè)基礎(chǔ)上，構(gòu)建整個(gè)公司人才戰(zhàn)略的一些方法和體系。
經(jīng)過(guò)三天三夜的探討，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)，同時(shí)對(duì)公司組織自身也做了反思和復(fù)盤，意識(shí)覺(jué)醒。這樣頭部三板斧就可以幫助整個(gè)公司的高層管理者提升格局、開(kāi)闊視野，掌握實(shí)戰(zhàn)方法。
定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，這是阿里巴巴對(duì)頭部管理者的基本要求。在阿里巴巴內(nèi)部通常以馬云、彭蕾、曾鳴等，以及國(guó)內(nèi)比較優(yōu)秀的企業(yè)家的分享為主，然后進(jìn)行小組討論。湖畔大學(xué)就在做類似的事情；茅廬學(xué)堂在阿里巴巴頭部三板斧的基礎(chǔ)上，結(jié)合OD和行動(dòng)學(xué)習(xí)的一些工具，打磨出一個(gè)三天三晚的訓(xùn)練營(yíng)，既滿足了領(lǐng)導(dǎo)者提升能力的需求，也幫助高層管理者在戰(zhàn)略、文化、人才上達(dá)成更多的共識(shí)，幫助企業(yè)提升一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗的凝聚力。
腰部三板斧
腰部三板斧的核心內(nèi)容
腰部三板斧，第一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景是戰(zhàn)略不落地。當(dāng)頭部管理者定出一個(gè)清晰而明確的戰(zhàn)略之后，腰部管理者就要進(jìn)行戰(zhàn)略分解，使其落地。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)講，腰部管理者是一個(gè)承上啟下的群體，他們能不能真正理解戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為績(jī)效目標(biāo)，并讓下面的團(tuán)隊(duì)全力以赴去推進(jìn)落地，是整個(gè)公司業(yè)務(wù)取得成功的關(guān)鍵。
假設(shè)企業(yè)老板定出戰(zhàn)略，但下面的人不說(shuō)贊同也不說(shuō)不贊同，到了最后，目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，結(jié)果反說(shuō)戰(zhàn)略定得不靠譜。針對(duì)這種情況，就可以通過(guò)腰部三板斧對(duì)整個(gè)公司的中層管理者進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，提升其管理意識(shí)和能力。
腰部三板斧的第二個(gè)應(yīng)用場(chǎng)與頭部三板斧一樣，也是文化不落地，但是它們的側(cè)重點(diǎn)不同。頭部三板斧側(cè)重有沒(méi)有文化落地的土壤；而腰部三板斧則側(cè)重是否真正理解和認(rèn)同企業(yè)文化，落地到實(shí)際的組織協(xié)同中。比如現(xiàn)在很多公司都重視企業(yè)文化，在公司內(nèi)部倡導(dǎo)企業(yè)文化，作為腰部管理者，要把價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體場(chǎng)景下的判斷依據(jù)和行為標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成基層管理者、一線員工的語(yǔ)言和行為。這種轉(zhuǎn)化能力是腰部管理者的重要技能。
第三個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景是人才不夠用。幾乎所有企業(yè)都面臨三大痛點(diǎn)：人才不夠用、管理跟不上和機(jī)制不完善。尤其是人才問(wèn)題，是所有高速發(fā)展的企業(yè)的一個(gè)最大的痛點(diǎn)。優(yōu)秀的人才一直都是稀缺的，那么怎么樣才能更好地培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才，便是腰部管理者必須修煉的管理能力。
這要求腰部管理者要上一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題，不能像一線管理者那樣只顧著一股勁往前沖，要學(xué)會(huì)搭梯隊(duì)，把班子搭起來(lái)，通過(guò)人才盤點(diǎn)或其他方法，把后備的一線管理者和干部培養(yǎng)起來(lái)，通過(guò)他們?nèi)ポo導(dǎo)員工拿到結(jié)果。所以，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人才不夠用、文化不落地、戰(zhàn)略不落地的情況時(shí)，腰部三板斧就是一個(gè)非常好的利器，能夠幫助企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。
腰部三板斧的準(zhǔn)備事項(xiàng)跟頭部三板斧和腿部三板斧基本相同。首先，與公司決策層（頭部管理者）的需求對(duì)焦。比如對(duì)于他們是怎么看當(dāng)前的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)的、所期望的理想狀態(tài)是什么、和現(xiàn)實(shí)之間的差距在哪里，以及他們認(rèn)為學(xué)員應(yīng)該提升的能力是什么等問(wèn)題，在對(duì)焦的過(guò)程中都要問(wèn)清楚，都要有案例。比如對(duì)于腰部管理者的執(zhí)行力問(wèn)題，因?yàn)閳?zhí)行力本身是一個(gè)比較寬泛的東西，所以就要讓決策者講清楚是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力出了問(wèn)題，還是所有團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力都有問(wèn)題，通過(guò)什么現(xiàn)象說(shuō)明執(zhí)行力出現(xiàn)了問(wèn)題，以及他們對(duì)執(zhí)行力的基本理解是什么，這些都要對(duì)焦搞清楚。
其次，對(duì)學(xué)員的需求也要進(jìn)行細(xì)致的對(duì)焦。比如學(xué)員對(duì)戰(zhàn)略、文化、梯隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)是怎么理解的，這些都要進(jìn)行分析，呈現(xiàn)其認(rèn)知狀況。同時(shí)對(duì)他們的工作環(huán)境要進(jìn)行細(xì)節(jié)性的了解，還要了解他們對(duì)自己的職責(zé)要求是否清楚，以及職責(zé)規(guī)范和公司是否一致。另外，需要了解他們是怎么應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的，以及怎么看未來(lái)該做的事情的。根據(jù)分析和對(duì)焦的結(jié)果，對(duì)學(xué)員的分組和話題進(jìn)行確認(rèn)。
第三，提煉他們的關(guān)鍵場(chǎng)景和工作重點(diǎn)。三板斧的場(chǎng)景和實(shí)際工作場(chǎng)景要一致，這樣才能做到對(duì)學(xué)習(xí)能力的有效遷移。
腰部三板斧第一天的重心是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。學(xué)員所在公司的高層管理者會(huì)先介紹公司整體戰(zhàn)略，基于這一戰(zhàn)略，作為中層管理者的學(xué)員開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和呈現(xiàn)，嘉賓對(duì)分解和呈現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和反饋，同時(shí)會(huì)給學(xué)員輸入一些“如何做戰(zhàn)略”的方法。結(jié)合嘉賓的輸入和反饋，學(xué)員進(jìn)一步探討并做第二次目標(biāo)的分解和呈現(xiàn)，最終上下級(jí)確認(rèn)目標(biāo)。晚上，大家會(huì)整體對(duì)團(tuán)建和績(jī)效進(jìn)行review，嘉賓會(huì)相應(yīng)輸入績(jī)效理念和績(jī)效工具等知識(shí)，比如KPI、OKR、BSC等。經(jīng)過(guò)第一天的共同探討和互動(dòng)，學(xué)員做“目標(biāo)通曬”，同時(shí)形成對(duì)“關(guān)鍵指標(biāo)”的共識(shí)。
第二天，在第一天確定下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，學(xué)員思考和規(guī)劃怎么達(dá)成目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)策略是什么。對(duì)于這些問(wèn)題要分小組進(jìn)行梳理，并一個(gè)個(gè)展示，嘉賓進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和反饋，然后做調(diào)整，最終確定整體的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)思路，以及跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同的方法和資源整合、資源協(xié)調(diào)的原則。通過(guò)這樣的實(shí)踐，提升腰部管理者的經(jīng)營(yíng)思維能力。
第三天，做人才盤點(diǎn)，就是對(duì)現(xiàn)有的人員進(jìn)行盤點(diǎn)。在明確了績(jī)效業(yè)務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)策略的前提下，看誰(shuí)能干的是什么，不能干的是什么。要分小組做人才盤點(diǎn)，評(píng)估該招什么人，分析現(xiàn)有的人員缺什么，以及該培養(yǎng)什么。當(dāng)場(chǎng)呈現(xiàn)結(jié)果，嘉賓進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和反饋，讓學(xué)員意識(shí)到人才是最核心的要素，同時(shí)幫助大家達(dá)成人才發(fā)展的共識(shí)，最終推動(dòng)整個(gè)人才戰(zhàn)略的實(shí)施和落地。
三、 腿部三板斧樣本解析
現(xiàn)在已經(jīng)非常清楚，三板斧和傳統(tǒng)培訓(xùn)的重要差別就是實(shí)戰(zhàn)，而不是理論和演練。傳統(tǒng)培訓(xùn)的講述、討論、演練等幾種形式，大都是基于虛擬的場(chǎng)景進(jìn)行的，而三板斧則把真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景帶到課程當(dāng)中，借助工作坊的原則和流程限制條件設(shè)計(jì)，以及嘉賓的點(diǎn)評(píng)和反饋，集體探索問(wèn)題的解決方案，或者當(dāng)場(chǎng)解決問(wèn)題。
在三板斧現(xiàn)場(chǎng)，通常設(shè)計(jì)兩次對(duì)目標(biāo)設(shè)定的討論與呈現(xiàn)、兩次績(jī)效評(píng)估與呈現(xiàn)、一次成果階段匯報(bào)和一次最終結(jié)果展示，這些都是對(duì)真實(shí)績(jī)效流程的再現(xiàn)。每次呈現(xiàn)，嘉賓都會(huì)給出犀利的點(diǎn)評(píng)和反饋，學(xué)員結(jié)合嘉賓的反饋和輸入做優(yōu)化調(diào)整，第二次匯報(bào)再進(jìn)行一次檢驗(yàn)，邊學(xué)邊做。通過(guò)觀察和反饋，引導(dǎo)學(xué)員管理行為的變化和管理意識(shí)的發(fā)覺(jué)。
在三板斧現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)給時(shí)間推進(jìn)項(xiàng)目，并對(duì)業(yè)務(wù)和管理上的問(wèn)題進(jìn)行充分探討和對(duì)話，加深學(xué)員對(duì)業(yè)務(wù)的了解和理解。比如在一個(gè)班里，有運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、研發(fā)和銷售的管理者，大家平時(shí)都是站在自己團(tuán)隊(duì)利益的角度開(kāi)展工作的，而在三板斧中原有的組織架構(gòu)會(huì)被打散，形成臨時(shí)小組，大家從異于專業(yè)的立場(chǎng)參與項(xiàng)目，從而加深對(duì)協(xié)同合作的理解，產(chǎn)生顯著的改善。
當(dāng)然，管理的問(wèn)題最終都會(huì)歸結(jié)為人的問(wèn)題。平時(shí)在業(yè)務(wù)中，大家遇到阻力通常都會(huì)產(chǎn)生退縮，在三板斧現(xiàn)場(chǎng)，平時(shí)隱藏的沖突在開(kāi)放的環(huán)境下將會(huì)暴露出來(lái)，大家不可能也不再回避問(wèn)題，而是以一種坦誠(chéng)的態(tài)度進(jìn)行交流，從而增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。比如有一位學(xué)員，在參加三板斧學(xué)習(xí)之前，一直以為公司的決策層不愿意為自己團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目投入資源，甚至認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)不重要，但是在參加三板斧的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)溝通，才發(fā)現(xiàn)公司決策層不僅非?？春米约旱臉I(yè)務(wù)，也愿意給予資源投入，而且正在醞釀大動(dòng)作，只是大家在推進(jìn)階段和商業(yè)運(yùn)營(yíng)上沒(méi)有溝通到位。問(wèn)題暴露出來(lái)后，通過(guò)坦誠(chéng)的交流，互不理解的隔閡得到化解，真正推動(dòng)了現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
以上是三板斧產(chǎn)品的共性。前面我們大概介紹了頭部三板斧和腰部三板斧的基本情況、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及核心要求，這里以腿部三板斧為例，詳細(xì)展示三板斧產(chǎn)品具體實(shí)施的流程。
腿部三板斧的核心內(nèi)容
阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的時(shí)間，在嚴(yán)苛的規(guī)則和犀利的點(diǎn)評(píng)的推動(dòng)下，學(xué)員投入高強(qiáng)度的體能和精力，每天相當(dāng)于一個(gè)季度，四天相當(dāng)于把一年的業(yè)務(wù)和績(jī)效周期高度壓縮。現(xiàn)場(chǎng)是真實(shí)工作場(chǎng)景的投射，兩次目標(biāo)設(shè)定（一次設(shè)定、一次修改）、兩次階段匯報(bào)、兩次績(jī)效評(píng)估和績(jī)效面談，并根據(jù)績(jī)效考核規(guī)則進(jìn)行末位淘汰。
結(jié)合很多企業(yè)的實(shí)際場(chǎng)景和三板斧的效果達(dá)成情況，茅廬學(xué)堂基于五項(xiàng)修煉和U型理論的原理，將全部流程優(yōu)化設(shè)計(jì)為三天三晚。
提前準(zhǔn)備事項(xiàng)
做好腿部三板斧，需要前期進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，并根據(jù)業(yè)務(wù)所處的階段和管理者的能力與需要進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。
問(wèn)題：要組織好一場(chǎng)腿部三板斧，需要提前準(zhǔn)備什么？
對(duì)企業(yè)決策者的需求進(jìn)行訪談，一般提前一個(gè)月進(jìn)行；對(duì)焦嘉賓對(duì)課程的需求，了解課程的目標(biāo)是什么；對(duì)管理者的現(xiàn)狀進(jìn)行判斷，了解嘉賓的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和管理能力。
最好提前兩周安排好幾件事情：
第一，確定學(xué)員對(duì)象，根據(jù)學(xué)員的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)，篩選合適的管理者，并做好充分的溝通，明確哪些時(shí)間必須在場(chǎng)，哪些時(shí)間可以自行安排，以避免在關(guān)鍵環(huán)節(jié)找不到人；
第二，篩選并確認(rèn)合適的點(diǎn)評(píng)嘉賓，確保能夠全程參與；
第三，發(fā)出通知郵件，告知安排和注意事項(xiàng)，鑒于管理三板斧與傳統(tǒng)培訓(xùn)在內(nèi)容和形式上的巨大差異，建議不要發(fā)培訓(xùn)通知，而是以業(yè)務(wù)研討會(huì)的名義發(fā)出通知；
第四，安排好精靈，每個(gè)小組一位精靈，提前溝通好他們的職責(zé)和角色，以及工作坊中的時(shí)間安排，必要時(shí)可以進(jìn)行培訓(xùn)。
在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比較方便開(kāi)展業(yè)務(wù)工作（每個(gè)小組都是拿真實(shí)的業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)研究和PK的，在公司內(nèi)比較方便打電話、找人、調(diào)數(shù)據(jù)等）。有條件的企業(yè)可以把三板斧培訓(xùn)安排到酒店，進(jìn)行封閉式的訓(xùn)練。從實(shí)踐來(lái)看，這樣做效果比較有保證，環(huán)境的改善更有利于學(xué)員團(tuán)隊(duì)的融合，避免不必要的工作干擾。
在項(xiàng)目實(shí)施前一周，要安排項(xiàng)目組內(nèi)部的Kick off，將項(xiàng)目的整體流程和分工跟項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹清楚，明確職責(zé)和時(shí)間要求。同時(shí)，解讀嘉賓手冊(cè)、精靈手冊(cè)、項(xiàng)目手冊(cè)等，明確嘉賓職責(zé)，回答疑問(wèn)。解讀課件，如果是內(nèi)部講師還需要安排試講。最后要梳理物料，確認(rèn)齊全。
前一晚的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
前一晚的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)融合、澄清議題、明確規(guī)則。具體內(nèi)容包括：學(xué)員分組、破冰和團(tuán)建活動(dòng)。這是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。在阿里巴巴內(nèi)部實(shí)施三板斧有一定的文化基礎(chǔ)，大家會(huì)很快進(jìn)入狀態(tài)；而對(duì)于其他很多企業(yè)而言，這是一種全新的形式，大家進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)需要有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，提前進(jìn)行融合和破冰，可以保證第二天團(tuán)隊(duì)快速進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)。另外，需要對(duì)三天要探討的話題或推進(jìn)的項(xiàng)目進(jìn)行澄清，給大家講解清楚三板斧的議程和環(huán)節(jié)設(shè)置，明確工作內(nèi)容，確保大家能快速適應(yīng)。
問(wèn)題：怎么分組？每組的主題怎么定？
一般而言，要從客戶的實(shí)際情況和產(chǎn)出期待出發(fā)，考慮如何分組、如何匹配各組的主題。通常建議議題設(shè)置為業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是管理問(wèn)題——業(yè)務(wù)問(wèn)題，比較方便學(xué)員進(jìn)入狀態(tài)，結(jié)果也好衡量；管理問(wèn)題，容易引發(fā)無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)，結(jié)果不好衡量。管理問(wèn)題的解決，最終也是以業(yè)務(wù)的成功為標(biāo)準(zhǔn)的，在完成業(yè)務(wù)項(xiàng)目的過(guò)程中提升管理能力，阿里巴巴稱之為“借事修人”。
議題的選擇和分組可以有三種不同的形式。
第一種，公司規(guī)模很大，各層級(jí)管理者人數(shù)比較多，而且他們已經(jīng)具備一定的經(jīng)驗(yàn)和能力，類似于阿里巴巴、滴滴、餓了么。此時(shí)每個(gè)班的學(xué)員一般都具有同一職能，處于同一層級(jí)，但彼此不是很熟悉，隨機(jī)分組是一種比較好的方式，在主持人的引導(dǎo)下，討論確定一個(gè)小組內(nèi)最關(guān)心的議題。
第二種，公司規(guī)模不大，管理者能力參差不齊，或者說(shuō)對(duì)具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決比較關(guān)注。在這種情況下，可以由嘉賓（公司的決策層）根據(jù)學(xué)員層級(jí)，直接指定若干主題供選擇，由HR根據(jù)各個(gè)主題匹配與主題最相關(guān)的學(xué)員進(jìn)行分組。
第三種，如果不確定采取哪種方法更合適，就要提前兩周發(fā)出郵件通知，要求每個(gè)學(xué)員都提出一個(gè)自己最關(guān)心的業(yè)務(wù)問(wèn)題。最常見(jiàn)的引導(dǎo)用語(yǔ)如下：
· 為了實(shí)現(xiàn)季度/半年/年度的目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵要素？
· 在這些關(guān)鍵要素中，對(duì)你構(gòu)成挑戰(zhàn)的是哪個(gè)？
· 如果有機(jī)會(huì)讓大家一起討論和解決，你希望是什么話題？
如此，一般學(xué)員會(huì)給出自己最關(guān)心的話題，匯總后再?zèng)Q定是直接分好組、匹配好主題合適，還是直接隨機(jī)分組合適，甚至現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)興趣分組。
第一天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
在實(shí)施腿部三板斧的第一天，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是定目標(biāo)、曬績(jī)效。分組之后，各組都有了自己的主題。緊接著，目標(biāo)是什么、要解決到什么程度、如何分工、KPI是什么……這些都是小組要討論產(chǎn)出的成果，并做兩次呈現(xiàn)。
結(jié)合以往的實(shí)踐情況來(lái)看，第一次呈現(xiàn)，管理者在目標(biāo)設(shè)定上的問(wèn)題會(huì)暴露無(wú)遺，耍小聰明的、大言不慚的、無(wú)所事事的，都需要被嘉賓犀利指出并給出反饋意見(jiàn)。小組之間也會(huì)互相挑戰(zhàn)，結(jié)合嘉賓的點(diǎn)評(píng)，小組進(jìn)行修改。第二次呈現(xiàn)，也不是都做得很好，一般會(huì)有明顯改善，或者可以留待后續(xù)調(diào)整。
問(wèn)題：一定要做現(xiàn)場(chǎng)公開(kāi)績(jī)效考評(píng)嗎？
績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)的重要管理場(chǎng)景，也是檢驗(yàn)和培養(yǎng)管理能力的重要環(huán)節(jié)。所以，在三板斧中會(huì)設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效評(píng)估與反饋環(huán)節(jié)，幫助管理者覺(jué)察和反思。績(jī)效考評(píng)最能體現(xiàn)管理者的水平，也最能暴露問(wèn)題，更是衡量管理者有沒(méi)有“視人為人”的關(guān)鍵指標(biāo)。
因此，不但要做績(jī)效考評(píng)，還要求組長(zhǎng)上臺(tái)講清楚原因，主持人會(huì)引導(dǎo)小組之間互相提問(wèn)和反饋。這是三板斧實(shí)戰(zhàn)工作坊最重要的環(huán)節(jié)之一，在這個(gè)過(guò)程中嘉賓會(huì)強(qiáng)調(diào)學(xué)員要互相“照鏡子”，不只評(píng)價(jià)組長(zhǎng)的行為和決斷，還要看自己平時(shí)是怎樣做的，有哪些問(wèn)題。在現(xiàn)場(chǎng)，嘉賓會(huì)毫不留情地指出問(wèn)題，進(jìn)行覺(jué)察和反思。
經(jīng)過(guò)一天的考驗(yàn)，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不小的沖擊，為了加速團(tuán)隊(duì)的修復(fù)和成長(zhǎng)，幫助團(tuán)隊(duì)更好地融合，會(huì)設(shè)置一個(gè)團(tuán)建活動(dòng)，以加深團(tuán)隊(duì)之間的了解。
第二天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
第二天早上集合，一般會(huì)先進(jìn)行昨日回顧和今日展望，了解大家的狀態(tài)，然后進(jìn)行考試，以檢驗(yàn)對(duì)理論的掌握程度。
問(wèn)題：考試的題目該如何出？考什么內(nèi)容比較好？
考試的內(nèi)容，一般由公司來(lái)定。在阿里巴巴最早是從企業(yè)文化、業(yè)務(wù)、管理三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考試的，考試既是一種檢驗(yàn)，也是一種鞏固。管理者應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容一般包括：公司的使命、愿景、價(jià)值觀、發(fā)展歷程等文化內(nèi)容，以及業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶畫像、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵產(chǎn)品、服務(wù)等業(yè)務(wù)內(nèi)容，還有就是工作坊第一天涉及的內(nèi)容，如講師的分享和嘉賓點(diǎn)評(píng)的關(guān)鍵點(diǎn)等。
考試的形式一般有兩種，一種是使用試卷，這種形式相對(duì)比較正式和嚴(yán)肅，但是比較耗費(fèi)時(shí)間和精力；另一種是使用搶答器，這種形式現(xiàn)場(chǎng)氛圍比較好，相對(duì)輕松。具體可以結(jié)合企業(yè)的文化和條件來(lái)安排。后來(lái)，為了節(jié)約時(shí)間，讓大家更多地投入業(yè)務(wù)實(shí)踐中，逐漸取消了考試環(huán)節(jié)。
第二天上午會(huì)給各小組2～3個(gè)小時(shí)的時(shí)間自由安排，讓小組真實(shí)地解決問(wèn)題，推進(jìn)項(xiàng)目。為了保證效果，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，建議小組的成員離開(kāi)會(huì)場(chǎng)；否則會(huì)變成對(duì)方案的頭腦風(fēng)暴，而不是跟項(xiàng)目的利益相關(guān)者去對(duì)焦需求。在整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，小組政委進(jìn)行伴陪，觀察記錄，并向嘉賓反饋。
午餐之后，各小組分別匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展和階段成果，個(gè)別小組可能會(huì)結(jié)合實(shí)際的情況來(lái)修改目標(biāo)甚至替換主題，比如原來(lái)的方案經(jīng)過(guò)驗(yàn)證后發(fā)現(xiàn)是不可行的。因此，在設(shè)計(jì)時(shí)，在這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)允許更換目標(biāo)，但是需要充分地展示變化的過(guò)程和結(jié)果。在匯報(bào)過(guò)程中，嘉賓也會(huì)提出各種問(wèn)題。
最后是績(jī)效考評(píng)，并且進(jìn)行末位淘汰。在阿里巴巴原版的三板斧中設(shè)置了“271”排名，這是阿里巴巴真實(shí)的績(jī)效考核原則。對(duì)于其他公司，一般可采用績(jī)效排名的方式，從最優(yōu)排到最差（而不用非要按照“271”或“361”的比例），目的是檢驗(yàn)管理者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)學(xué)員價(jià)值的識(shí)別能力。除排名之外，每組還要強(qiáng)制淘汰一個(gè)人，組長(zhǎng)要說(shuō)明緣由，并現(xiàn)場(chǎng)做開(kāi)人溝通。
問(wèn)題：第二天淘汰學(xué)員的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
在茅廬學(xué)堂的三板斧工作坊實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，績(jī)效排名和淘汰有相關(guān)性，但不是絕對(duì)的。不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至連續(xù)兩天排名最后的也不一定會(huì)被淘汰，這取決于組長(zhǎng)的綜合判斷，取決于小組和管理者的目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)對(duì)。這個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)管理者的判斷標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)，要什么人，不要什么人。嘉賓可以通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)和管理者對(duì)焦，并在對(duì)焦過(guò)程中達(dá)成共識(shí)，明確公司的價(jià)值觀和人才觀。
問(wèn)題：招聘（Hire）環(huán)節(jié)怎么安排？
在阿里巴巴原版的三板斧中，在淘汰環(huán)節(jié)之后還有招聘環(huán)節(jié)，被淘汰的學(xué)員和其他小組進(jìn)行雙向選擇，但有一個(gè)規(guī)則，就是不能返回原來(lái)的小組。這是對(duì)阿里巴巴管理者的Hire能力的檢驗(yàn)，看管理者對(duì)人才的態(tài)度、積極性如何，如何識(shí)別人才，以及選人的標(biāo)準(zhǔn)。嘉賓可以點(diǎn)評(píng)并反饋招人的技巧和注意事項(xiàng)。
這個(gè)環(huán)節(jié)不一定適合所有企業(yè)，關(guān)鍵是看企業(yè)對(duì)管理者有沒(méi)有招人的要求。另外，如果不能完全投入，招聘就會(huì)流于形式，不能真正反映管理者識(shí)人的能力。最終結(jié)果是，部分被淘汰的學(xué)員獲得了重新入組的機(jī)會(huì)，也有學(xué)員不能入組，這對(duì)其沖擊會(huì)比較大，心里素質(zhì)低的可能會(huì)在培訓(xùn)結(jié)束后離職。
問(wèn)題：三板斧能否作為識(shí)別人才的工具？
很多企業(yè)希望把三板斧當(dāng)成人才盤點(diǎn)的工具，我們對(duì)此持慎重態(tài)度。不建議把三板斧工作坊作為人才識(shí)別的場(chǎng)景，因?yàn)槿甯膱?chǎng)景和真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景還是有一定差別的。另外，三天三晚的流程設(shè)計(jì)對(duì)學(xué)員的壓力極大，對(duì)體力是很大的挑戰(zhàn)，也不排除個(gè)別學(xué)員因?yàn)榉纸M能力被限制住了，無(wú)法發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。所以，不建議把三板斧作為選拔干部的關(guān)鍵參考，至少不能作為判定不合格管理者的唯一參考。
在三板斧工作坊中，的確會(huì)有優(yōu)秀的管理者脫穎而出，尤其是三天三晚依然精力充沛，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)、高效地拿到結(jié)果的管理者，往往是優(yōu)秀的管理人才。但是也不能僅憑一次三板斧培訓(xùn)就決定升遷，一定要結(jié)合日常表現(xiàn)進(jìn)行綜合判斷。
第三天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
為流程設(shè)計(jì)的需要，第三天再做績(jī)效評(píng)估，但會(huì)根據(jù)三天各小組表現(xiàn)的整體結(jié)果和累計(jì)積分（以嘉賓點(diǎn)評(píng)、小組互送為主）評(píng)選出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，在小組中選出優(yōu)秀個(gè)人。前兩天的批評(píng)是為了激發(fā)學(xué)員的動(dòng)力和引導(dǎo)反思，第三天，建議給予學(xué)員更多的鼓勵(lì)和肯定，提供正確的理念和方法。強(qiáng)化正向引導(dǎo)，包括團(tuán)隊(duì)感的打造，可以結(jié)合企業(yè)文化進(jìn)行特別的設(shè)計(jì)。
其他實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節(jié)
腿部三板斧是一個(gè)系統(tǒng)工程，在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，因此建議前期做好溝通工作。如果擔(dān)心或不確定是否能鎮(zhèn)得住場(chǎng)，可以讓有豐富經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方來(lái)協(xié)助實(shí)施，運(yùn)用阿里巴巴的學(xué)習(xí)思路：我說(shuō)你聽(tīng)，我做你看，你說(shuō)我聽(tīng)，你做我看。
問(wèn)題：每天的課程輸入安排在什么時(shí)間？
前面提到，每天都會(huì)有一門課程幫助管理者系統(tǒng)化地學(xué)習(xí)管理技能，提升管理意識(shí)。這也是三板斧工作坊中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。課程像是一個(gè)緩沖器，將課程輸入安排在小組呈現(xiàn)、嘉賓點(diǎn)評(píng)之后，可以讓學(xué)員意識(shí)到自己管理的不足，產(chǎn)生學(xué)習(xí)正確方法的渴望，使學(xué)習(xí)和吸收的效果最好。
但課程輸入的時(shí)間和內(nèi)容不宜過(guò)多，每次聚焦在一個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景和一個(gè)實(shí)用的方法論上，一般為一個(gè)理念，一套方法，一個(gè)案例即可。
6.4 三板斧實(shí)施注意事項(xiàng)
三板斧的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力
首先，管理能力的提升是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，三板斧是一個(gè)很好的加速方式，但是它并不能一下解決所有問(wèn)題。三板斧可以是一個(gè)轉(zhuǎn)變的開(kāi)始，學(xué)員在三板斧過(guò)程中會(huì)受到極大的沖擊和震撼，茅廬學(xué)堂會(huì)要求學(xué)員在結(jié)束前寫下自己的改進(jìn)計(jì)劃，需要客戶的HR團(tuán)隊(duì)和高層定期、持續(xù)跟進(jìn)。
其次，經(jīng)歷了三板斧一起打仗的小組可能會(huì)形成有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，有些企業(yè)希望這樣的小組能夠保持下去。一般建議以Future Team的形式來(lái)組織，公司可以給予資源或資金的支持。
最后，三板斧工作坊的安排非常緊湊，從而創(chuàng)造一個(gè)高壓的環(huán)境，會(huì)激發(fā)出人內(nèi)心深處的思考和工作動(dòng)力。茅廬學(xué)堂有單獨(dú)的課后反饋表單，重點(diǎn)關(guān)注行為的改變和后續(xù)的計(jì)劃，一般采用NPS指數(shù)（是否愿意將三板斧推薦給其他人）進(jìn)行評(píng)估。
三板斧注重集體學(xué)習(xí)，以真實(shí)的議題為場(chǎng)景，搭建一個(gè)對(duì)話和反饋的“場(chǎng)”，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。三板斧關(guān)注個(gè)體的覺(jué)察與成長(zhǎng)，更注重團(tuán)隊(duì)的變化；但集體學(xué)習(xí)總會(huì)有人快，有人慢，就像企業(yè)的發(fā)展一樣，有人能跟上，有人跟不上，所以必須要保證主體人群快速成長(zhǎng)，形成一個(gè)良性的互動(dòng)關(guān)系，并在業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、文化、人才等方面達(dá)成共識(shí)。
三板斧的背后邏輯是在三天三夜的時(shí)間內(nèi)搭建一個(gè)“場(chǎng)”，讓作為管理者的學(xué)員體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段：形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、績(jī)效期、結(jié)束期，同時(shí)觀察自己和其他學(xué)員的態(tài)度與行為，引導(dǎo)覺(jué)察和反思，并做出改變。從一個(gè)被動(dòng)的管理者，做出主動(dòng)選擇，成為一個(gè)真正的管理者。
茅廬學(xué)堂的專家結(jié)合成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，給對(duì)三板斧感興趣，希望參與三板斧培訓(xùn)的學(xué)員幾個(gè)建議，即4個(gè)“不回避”。
參考資料：《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》茅廬學(xué)堂
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