2020年初的一場疫情，讓大多數(shù)的企業(yè)陷入了停工停產(chǎn)的境地。在面對(duì)這樣一場危機(jī)時(shí)，很多企業(yè)開始審視組織自身的效能，反思內(nèi)部管理者的管理效益。
在企業(yè)經(jīng)營管理中,最稀有的資源就是時(shí)間,時(shí)間是一項(xiàng)最特殊的資源,他的供給沒有絲毫彈性也完全沒有替代品。如何提升管理者的成效，把疫情期間停工停產(chǎn)損失的效益補(bǔ)回來，成為每一個(gè)經(jīng)受疫情影響的企業(yè)必須去思考的問題。而這一問題，彼得·德魯克先生在他的《卓有成效的管理者》早就給予了我們答案。
《卓有成效的管理者》立足于管理者自身，對(duì)管理者的范圍與職責(zé)進(jìn)行了清晰的論述。彼得·德魯克先生從一個(gè)旁觀者的角度，一步一步的教授管理者如何解決目標(biāo)、時(shí)間、用人、做事、決策等難題，同時(shí)也闡述明白了管理的原理和本質(zhì)，揭開了管理的神秘面紗。全書用最通俗易懂的文章講解了時(shí)下越來越受重視但無法督導(dǎo)的知識(shí)工作者，如何通過實(shí)踐學(xué)習(xí)成為有效的人才。
企業(yè)管理如何卓有成效
德魯克先生在書中說道，管理者的工作必須要卓有成效。身為一名管理者，首要的職責(zé)是必須要按時(shí)做好該做的事情。換而言之，管理者做的事必須有效。
在我看來，德魯克先生說的企業(yè)管理要卓有成效，是必須要做到以下幾點(diǎn)：
1、做對(duì)的事
所謂做對(duì)的事，即要正確定位企業(yè)的戰(zhàn)略方向。作為一家企業(yè)，必須先做對(duì)的事，解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向出現(xiàn)偏差，企業(yè)的執(zhí)行力越強(qiáng)只會(huì)讓企業(yè)的未來越偏。我曾服務(wù)過一家做零售連鎖的企業(yè)，在為該企業(yè)提供轉(zhuǎn)型升級(jí)建議的時(shí)候，我讓該企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)真的對(duì)零售連鎖行業(yè)的未來進(jìn)行了長時(shí)間的深入思考與梳理。之所以有此舉，我的目的就是為了讓高管團(tuán)隊(duì)明確我們是在做對(duì)的事。即回歸行業(yè)的本質(zhì)，面對(duì)社區(qū)用戶日益增長的需求，我給他們提出了“聚焦社區(qū)價(jià)值”的戰(zhàn)略方向，并建議企業(yè)圍繞著它進(jìn)行系列轉(zhuǎn)型升級(jí)的執(zhí)行細(xì)化。為此，企業(yè)采納了我的建議，以滿足社區(qū)用戶“信賴·便捷·驚喜”的生活需求，打造以企業(yè)自有云平臺(tái)為切人口的社區(qū)020，同時(shí)開展“共融發(fā)展計(jì)劃”，半年以后，企業(yè)不僅扭虧為盈，甚至還提高了連鎖門店的市場規(guī)模與城市集中度。
2、把事做對(duì)
這條我相信不用過多的解釋，大家都能理解。所謂把事做對(duì)，實(shí)質(zhì)上就是打造最佳的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，讓團(tuán)隊(duì)出色的完成既定的目標(biāo)。
但這背后有個(gè)很關(guān)鍵的要素，執(zhí)行力是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體共同發(fā)揮作用的合力。管理者如何激勵(lì)員工發(fā)揮積極的執(zhí)行力，這是管理學(xué)的一門重要課題。面對(duì)個(gè)體價(jià)值的崛起，95、00后逐漸成為社會(huì)生力軍，這時(shí)企業(yè)需要因材施教，轉(zhuǎn)變管理思維模式，對(duì)團(tuán)隊(duì)采取價(jià)值增值的薪酬體系進(jìn)行激勵(lì)，方能有效的激發(fā)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，讓團(tuán)隊(duì)把事做對(duì)。
3、把對(duì)的事做對(duì)
說到這里，可能有的讀者會(huì)困惑，是不是把上面兩個(gè)觀點(diǎn)重復(fù)說了。我之所以要提出把對(duì)的事做對(duì)，是想告訴大家，做對(duì)的事是效能，把事做對(duì)是效率，只有效能與效率兩者相結(jié)合，才會(huì)產(chǎn)生出企業(yè)最終所追求的效益，也就是德魯克先生在書中所說的，卓有成效的管理?，F(xiàn)在我們正處于一個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代，各種因素不斷發(fā)生變化，我們需要對(duì)周圍的一切進(jìn)行敏銳的感知、審視、洞悉才能夠更好地“把對(duì)的事做對(duì)”，才能真正做到讓管理卓有成效。
管理者如何卓有成效
德魯克先生認(rèn)為企業(yè)管理要想卓有成效，管理者首先要卓有成效。而管理者想要做到卓有成效，就一定要理清楚以下幾點(diǎn)。
1、關(guān)于時(shí)間管理
書中原文講述：“有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，最后再講“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段?！?/span>
我多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，浪費(fèi)時(shí)間的原因主要有以下幾種：
首先，缺乏制度遠(yuǎn)見，將時(shí)間浪費(fèi)于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如，某公司經(jīng)常出現(xiàn)庫存短缺調(diào)貨混亂等問題，使得管理者不得不花大量時(shí)間去解決庫存問題；而建立一套可行的倉儲(chǔ)制度比如定期盤點(diǎn)等，就能避免該種情況的出現(xiàn)。
其次，人員編制冗余，“三個(gè)和尚沒水喝”的情況就會(huì)出現(xiàn)，管理者不得不花時(shí)間解決人際問題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。
再次，決策流程不健全，最直接的表現(xiàn)就是會(huì)議過多。很多企業(yè)中除了傳達(dá)上級(jí)精神一類的會(huì)議，多數(shù)會(huì)議純粹就是為了開會(huì)而開會(huì)或者為了一件小事而開會(huì)，而會(huì)議多、時(shí)間長，說明組織中的責(zé)權(quán)劃分不當(dāng)，相關(guān)管理者不能及時(shí)有效做出決策。
最后，信息功能不健全，表現(xiàn)為信息錯(cuò)報(bào)和漏報(bào)等，作為代價(jià)，管理者個(gè)人甚至整個(gè)組織都不得不因信息的錯(cuò)漏而付出修整的時(shí)間成本。
從客觀上看時(shí)間是不具備任何彈性的，不管我們對(duì)時(shí)間的需求有多么大，時(shí)間的供給從來不會(huì)因?yàn)槿藗円庵径黾??？梢哉f時(shí)間永遠(yuǎn)是這世上最短暫的資源。在人類社會(huì)中，如果某一項(xiàng)資源消失或者減少，人們常?？梢詫ふ业搅硪豁?xiàng)資源來進(jìn)行替代，而時(shí)間這一資源，是無法找到任何資源可以進(jìn)行替代的。對(duì)于很多管理者而言，他們最不善于管理的恰恰就是自己的時(shí)間。
為了更好的進(jìn)行時(shí)間管理，我們首先要做的是必須做好時(shí)間安排和規(guī)劃。第一，我們必須了解什么事情是沒有必要去做，做這些事情是否是在浪費(fèi)時(shí)間，這些事情是否無助于我們的成長。第二，我們應(yīng)當(dāng)問自己，我們的時(shí)間都是如何安排的？哪些活動(dòng)可以不用親自參加也不會(huì)影響到最終的效果？對(duì)于管理者來說，善于管理時(shí)間的人通?？梢耘懦磺衼碜杂谕饨绲母蓴_，將自己時(shí)間專注在有價(jià)值的事情上面。這樣才能在有限的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生有效的成果。
2、關(guān)于人的管理
書中原文講述：“在工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效?！?/span>
在一個(gè)組織當(dāng)中乃至整個(gè)社會(huì)中的人的關(guān)系，可以分為兩種：一種是人與自我的關(guān)系，一種是人與其他人的關(guān)系。
人與自我的關(guān)系體現(xiàn)在了解并接納自己，而自我卻無處不在與其他人關(guān)系的籠罩之下，別人是否能接受會(huì)影響到個(gè)人對(duì)自我的認(rèn)知。管理者都期望自己的價(jià)值、能力、資源能為他人所接受，然而現(xiàn)實(shí)時(shí)常會(huì)事與愿違。這時(shí)，懷才不遇的感覺就產(chǎn)生了。德魯克先生為了避免管理者產(chǎn)生此類不良情緒，提出了解決方案，即管理者要著眼于貢獻(xiàn)，而并不是展示。管理者這時(shí)候應(yīng)該深刻的思考一個(gè)問題：如何將自己的能力與資源轉(zhuǎn)化為對(duì)別人的貢獻(xiàn)。
這里的貢獻(xiàn)是指：
第一，直接成果，即能夠給組織和其他人帶來什么。比如醫(yī)生利用自己的專業(yè)知識(shí)為組織帶來的直接成果是治愈病患，這里的貢獻(xiàn)就是將自己的知識(shí)、能力和資源等轉(zhuǎn)化成對(duì)組織或他人有益的具體而實(shí)在的事情。
第二，樹立全新的價(jià)值觀（重新確立價(jià)值觀）。價(jià)值觀是具有導(dǎo)向作用的，如果導(dǎo)向相反的方向，給組織所帶來的沖擊無疑是巨大的。因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做出貢獻(xiàn)，而管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值觀的整合并給予新的解釋。德魯克先生在書中舉了一個(gè)典型的反面教材：美國農(nóng)業(yè)部的例子，當(dāng)時(shí)有兩種價(jià)值導(dǎo)向——提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢必會(huì)損害傳統(tǒng)自耕農(nóng)的利益，而保障自耕農(nóng)生活則會(huì)阻礙生產(chǎn)力發(fā)展，美國的農(nóng)業(yè)部在這兩個(gè)極端的價(jià)值觀之間，曾經(jīng)左搖右擺，導(dǎo)致花掉了很多冤枉的經(jīng)費(fèi)也浪費(fèi)了很多時(shí)間。
第三，培養(yǎng)并開發(fā)組織未來發(fā)展所需要的人才。尋找合適的繼任者是管理者對(duì)組織的又一貢獻(xiàn)，舉個(gè)大家都熟悉的例子，諸葛亮在逝世前為蜀國的伐魏大軍找到了繼任統(tǒng)帥姜維，又向劉禪推薦了費(fèi)祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續(xù)。培養(yǎng)組織未來發(fā)展所需的人才可以說是管理者最重要的貢獻(xiàn)。
當(dāng)管理者著眼于貢獻(xiàn)時(shí)，就可以學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門精誠合作，培育下屬，讓其學(xué)會(huì)為貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)，并非監(jiān)管下屬，個(gè)人發(fā)展專注于貢獻(xiàn)而不受他人干擾。
作為管理者而言，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中，管理者都應(yīng)該明白“公事以外”才是朋友，但是在實(shí)際操作中是不容易的，在“公事”中如何用人是個(gè)永恒的話題。
為此，德魯克先生總結(jié)了用人原則的四個(gè)要點(diǎn):
第一，不要設(shè)計(jì)只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往都期待具備聰明果毅、知識(shí)豐富而且充滿熱情等特質(zhì)的天才來出任某一職位，而事實(shí)上天才少有，更多的是中人之才。一個(gè)職位要求如果多個(gè)人都無法勝任，要么重新制定要求，要么取締這個(gè)職位。
第二，職位要求的設(shè)置要嚴(yán)格，涵蓋要廣泛。不設(shè)計(jì)“上帝”的職位不代表職位要求就是簡單的，職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)計(jì)的首要原則是因事設(shè)崗，但是職位任務(wù)不能過于單一，否則會(huì)使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體的職業(yè)發(fā)展。
第三，用人時(shí)要優(yōu)先考慮他能干什么，而不是先考慮職位需要什么。學(xué)會(huì)識(shí)人是首要任務(wù)。如果管理者只考慮職位需要，往往會(huì)忽視人的其他才能，因?yàn)橐粋€(gè)人可能不適合此崗位，但有可能他的專長適合彼崗位。
第四，即要能用人之長，也要能容人之短，并設(shè)法讓其知道自己的短板。管理者一定要明白組織是以完成任務(wù)為目標(biāo)，而非以選拔“美德標(biāo)兵”為目的。作為管理者，一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的長處。在美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，林肯總統(tǒng)曾三易主帥，最后選擇了酗酒成性的格蘭特將軍，眾人大惑不解時(shí)，林肯一語道破，原因很簡單，“只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然，包容他人的短處并不代表置之不顧，而是讓他也認(rèn)識(shí)到自己的短處，并且盡可能協(xié)助他彌補(bǔ)短板。二戰(zhàn)時(shí)，馬歇爾將軍想提拔艾森豪威爾，而艾森豪威爾的短處是缺乏戰(zhàn)略眼光。馬歇爾為此有意將他安排在作戰(zhàn)計(jì)劃部門，有了這段經(jīng)歷，艾森豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長處。當(dāng)然對(duì)于短處，并不一定要求其必須得改正到如長處一樣高明，不過是像孫權(quán)對(duì)呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當(dāng)涉獵，見往事耳”，不過是在提醒的同時(shí)給他指明彌補(bǔ)短板的方向。
3、關(guān)于有效的決策
管理者經(jīng)常需要作出一些決策，管理者之所以成為管理者，是由于他們擁有特殊的地位和眼光，所以管理者的任何決策都會(huì)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生特殊的影響。因此，卓有成效的管理者常常需要做出卓有成效的決策。
德魯克先生在書中說到：“卓有成效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策?！?/span>
清楚地認(rèn)識(shí)邊界條件，是正確決策的前提。弗蘭克林·羅斯福總統(tǒng)剛剛上任時(shí)訂立的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興，然而當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標(biāo)難以完成，羅斯?？偨y(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件，轉(zhuǎn)而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇助力。卓有成效的管理者知道作出決策的依據(jù)是什么，決策的邊界條件是什么。知道了正確的決策，就要化決策為行動(dòng)。
而在決策的過程中，最耗費(fèi)時(shí)間的往往并不是決策本身，而是決策的推行。如果一項(xiàng)決策僅僅只是停留在紙面上，那就不能算是真正的決策，這種決策最多只是管理者的一種意愿。為了能夠作出更有效的決策，管理者通常需要考慮以下幾方面問題。
第一，管理者應(yīng)當(dāng)充分了解問題的性質(zhì)，如果這類問題是經(jīng)常出現(xiàn)，那就不能簡單的通過一個(gè)會(huì)議去解決，而是應(yīng)該建立規(guī)章制度去解決。
第二，管理者要學(xué)會(huì)尋找出問題的合理邊界。
第三，管理者要仔細(xì)的思考解決問題的正確方法是什么？以及要使用這些方法需要具備哪些客觀條件，然后才考慮是否有必要的采取這些措施去解決問題。
第四，管理者在考慮決策的同時(shí)必須考慮執(zhí)行的措施，只有能夠被執(zhí)行落地的決策才是真正有效的決策。
第五，管理者要在執(zhí)行中做好反饋與溝通，這樣才能夠?qū)Q策的正確性和有效性進(jìn)行充分的驗(yàn)證。
總結(jié)
《卓有成效的管理者》是一本半個(gè)世紀(jì)以來經(jīng)久不衰的管理名著，這本書中很多的管理理念已經(jīng)逐漸變成了管理常識(shí)，管理者的工作必須卓有成效，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識(shí)。這本書所倡導(dǎo)的卓有成效是一種習(xí)慣，這種習(xí)慣無論你是管理者，亦或是普通人，都是可以通過閱讀此書學(xué)會(huì)的。這是因?yàn)?，德魯克先生并不只是簡簡單單的告訴我們一些管理學(xué)上的“干貨知識(shí)”，而是把我們帶到了具體的時(shí)代背景和管理場景中，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊蜆闼氐恼Z言去推導(dǎo)出結(jié)論，把先生自己的思考過程一步一步的展示給了讀者。
所以，閱讀此書，記住一些有用的結(jié)論并不是主要目的。我們更重要的是，要學(xué)習(xí)德魯克先生的思考方式，學(xué)習(xí)他超越時(shí)代的視角。就如同德魯克先生在書里說的一樣：“真正重要的不是趨勢本身，而是趨勢的轉(zhuǎn)變”。我們也建議你用心去閱讀這本書，并且把學(xué)到的知識(shí)落實(shí)到工作當(dāng)中，創(chuàng)造更多的價(jià)值。
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