展望2019，我想談?wù)勀切┏霈F(xiàn)在變革領(lǐng)域內(nèi)的趨勢(shì)和動(dòng)態(tài)?？傮w而言，2019年的變革管理將出現(xiàn)兩種顯著的發(fā)展傾向：一方面，企業(yè)會(huì)延伸變革管理的范圍，將這項(xiàng)技術(shù)運(yùn)用在許多此前曾保持獨(dú)立的領(lǐng)域內(nèi)；而另一方面，企業(yè)對(duì)于變革管理本身的組成基礎(chǔ)也會(huì)做出實(shí)質(zhì)性的調(diào)整和優(yōu)化。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用和普及給我們帶來(lái)了顛覆性的變化，同時(shí)也加快了企業(yè)變革的節(jié)奏。很多傳統(tǒng)行業(yè)的公司赫然發(fā)現(xiàn)自己正面臨“千瘡百孔”的局面（其實(shí)新興行業(yè)也同樣如此），幾乎每一項(xiàng)”修補(bǔ)工作“都是一個(gè)變革。隨著人員成本增加，和人員相關(guān)的投資回報(bào)率困境給中國(guó)企業(yè)的變革管理帶來(lái)了棘手的挑戰(zhàn)：如何有效、迅速地讓員工接受、并且熟練運(yùn)用新的解決方案。為了應(yīng)對(duì)這項(xiàng)挑戰(zhàn)，變革管理需要與其他一些管理技術(shù)走得更近。
為了平衡員工需求以及變革的最終交付成果，越來(lái)越多的企業(yè)在制訂變革解決方案的過(guò)程中運(yùn)用了“敏捷迭代”；在變革的運(yùn)作過(guò)程中，“精益六西格瑪”可以被用來(lái)減少浪費(fèi)、提高效率，從而實(shí)現(xiàn)變革的成本優(yōu)勢(shì)；為了匹配解決方案與實(shí)際需求，許多企業(yè)開(kāi)始在方案的開(kāi)發(fā)過(guò)程中引入“設(shè)計(jì)思維”。這些跡象表明，變革管理的邊界正在不斷擴(kuò)大。
我認(rèn)為”敏捷迭代“很快就會(huì)成為所有變革管理及推動(dòng)者的必備理念和技能。高速變化的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)不再允許”萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)“的變革方式，更多時(shí)候，變革管理者需要在”只有東風(fēng)“的情況下去規(guī)劃、設(shè)計(jì)、籌備”萬(wàn)事“。這并不意味著變革管理者可以憑空拍腦袋肆意妄為。為了確保變革不淪落為”折騰“，變革管理者需要以”敏捷迭代“的思維去洞察戰(zhàn)略、組織、流程、人員維度上的真實(shí)需求，以最快時(shí)間最低投入完成”MVP“式的解決方案。這種變革需求也會(huì)在很大程度上影響到咨詢公司的業(yè)務(wù)模式。
變革管理不是獨(dú)立的學(xué)科，也不是依靠一個(gè)模擬游戲就能解決問(wèn)題的。對(duì)企業(yè)以及變革管理者而言，他們至少需要一個(gè)成體系的工具箱來(lái)應(yīng)對(duì)人員、業(yè)務(wù)、組織三個(gè)層面上的挑戰(zhàn)。雖然不同行業(yè)不同企業(yè)在變革管理的具體需求方面肯定存在差異，但是絕大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施變革管理的時(shí)候，需要準(zhǔn)備好以下領(lǐng)域的知識(shí)和技能：變革管理、項(xiàng)目管理、流程優(yōu)化、管理溝通、戰(zhàn)略、持續(xù)改善、學(xué)習(xí)與發(fā)展、敏捷迭代、精益六西格瑪。
目前在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)的變革管理者其實(shí)尚未完全熟練掌握上述領(lǐng)域的知識(shí)和技能。許多變革管理者擅長(zhǎng)其中的若干領(lǐng)域，這可能導(dǎo)致他們?cè)谕菩凶兏锏倪^(guò)程中陷入模式單一的困境。要想在組織內(nèi)部形成一套”變革的組合拳“，并最終從中獲益，企業(yè)至少需要解決三個(gè)問(wèn)題：
達(dá)成共識(shí)
機(jī)制促進(jìn)
合作平臺(tái)
這些問(wèn)題的核心都是”人“，盡管幾乎所有企業(yè)都聲稱”員工是寶貴的資產(chǎn)“，但是在變革的環(huán)境下，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都選擇”在周一郵件通知員工參加周二的培訓(xùn)，并要求他們?cè)谥苋妥龀鲂碌男袨??！霸谌藛T變化的今天，這種與時(shí)代格格不入的變革管理方法必然招致失敗。
正如前面所說(shuō)的，從水平范圍看，變革管理的邊界正在不斷突破。在縱深的維度上，變革管理本身也在發(fā)生改變。這種改變?cè)凇弊兏锏馁澲摺耙约啊弊兏锕芾砼c項(xiàng)目管理的結(jié)合“這兩方面顯得特別突出。
在2019ACMP全球會(huì)議上，許多演講和發(fā)言都圍繞著一個(gè)共同的主題”變革的贊助者“。毫無(wú)疑問(wèn)，公司高層的鼎力支持對(duì)于變革的成功而言是至關(guān)重要的。但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們看到絕大多數(shù)時(shí)候，變革管理者們都在為”推動(dòng)自己的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們真正起到變革贊助者的作用“而絞盡腦汁。
事實(shí)上成為變革贊助者并不容易。對(duì)許多高層領(lǐng)導(dǎo)而言，這是一個(gè)關(guān)乎他們自身的變革。而許多變革管理者的失敗之處就在于他們只看到了組織/流程/員工層面上的變革任務(wù)，忽略了自己的領(lǐng)導(dǎo)此刻也在經(jīng)歷“轉(zhuǎn)型成為變革贊助者”的變革挑戰(zhàn)。一個(gè)好的變革管理者需要在變革贊助者的問(wèn)題上做對(duì)三件事情：
選擇（讓生產(chǎn)經(jīng)理/廠長(zhǎng)去做質(zhì)量方面變革的贊助者絕大多數(shù)時(shí)候等于自殺）
接觸（讓贊助者意識(shí)到不僅僅是在支持這個(gè)變革項(xiàng)目，而且是在支持你這個(gè)人）
不幸的是，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多變革管理者并沒(méi)有做到其中任何一項(xiàng)。但隨著很多事情的改變，一些聰明的變革管理者已經(jīng)意識(shí)到，幫助領(lǐng)導(dǎo)完成變革贊助者的個(gè)人轉(zhuǎn)型是必要的工作。
不論是在我自己的培訓(xùn)課堂上，還是在呈遞給客戶的方案當(dāng)中，“變革管理”和“項(xiàng)目管理“的界限正變得越發(fā)模糊。在新版本的PMBOK當(dāng)中，干系人也已經(jīng)成為一個(gè)重要的獨(dú)立模塊。本質(zhì)上講，項(xiàng)目管理和變革管理在四個(gè)維度上是高度重合的，那就是人員（誰(shuí)去做）、流程（怎么做）、工具（用什么來(lái)支持工作）和結(jié)果（為何而做）。在培訓(xùn)課程中，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)一個(gè)試探性的問(wèn)題：“變革的終點(diǎn)在哪里？“除了日期之外，許多重要的變革方案幾乎沒(méi)有提及任何關(guān)于結(jié)束的事情。一些中基層管理者告訴我，這個(gè)問(wèn)題的答案應(yīng)該在他們老板的腦袋當(dāng)中，他們過(guò)于樂(lè)觀了。
在變革管理當(dāng)中，終點(diǎn)線的不翼而飛往往會(huì)導(dǎo)致大量的變革努力最終付諸流水。項(xiàng)目管理的工作方法可以在很大程度上避免出現(xiàn)這種情況。
曾經(jīng)有個(gè)培訓(xùn)學(xué)員告訴我她討厭變革，因?yàn)椤白兏镎邲](méi)有好下場(chǎng)“。這句話讓我印象深刻，畢竟古今中外太多的案例證明了這一點(diǎn)。我覺(jué)得對(duì)一個(gè)變革者而言，最好的歸宿，也許就是”下一場(chǎng)變革“了。幫助企業(yè)變革的組織、教別人怎么變革的人，假如自己都抱著N年前的產(chǎn)品和工具不放，假如自己都忘記了變革這件事，那自然是沒(méi)好下場(chǎng)的。
聯(lián)系客服
