強(qiáng)漢盛唐，綜合來(lái)說(shuō)，強(qiáng)漢超過(guò)盛唐。漢武帝在位54年，獨(dú)尊儒術(shù)，驅(qū)逐匈奴，打通絲綢之路。武帝的宏偉戰(zhàn)略離不開(kāi)惟才是舉的用人策略，選拔人才不受階級(jí)出身與民族差別限制，所以才有了衛(wèi)青、霍去病、主父偃、公孫弘、桑弘羊、嚴(yán)助、霍光、上官桀、田千秋等，甚至還有匈奴王子金日磾和商人卜式等一批批的優(yōu)秀人才。也正是基于此，使中國(guó)首度成為全球第一帝國(guó)。
——飛魚(yú)
今天主要以此延伸談一下戰(zhàn)略前提下人的問(wèn)題。
1
組織能力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵
如果你問(wèn)人們欽佩哪些公司，他們會(huì)毫不猶豫的提到華為、騰訊、阿里巴巴、京東、百度、復(fù)星等等；但如果你問(wèn)這些公司有怎樣的管理模式，他們是如何制定戰(zhàn)略的，卻很少有人了解或關(guān)心。
如果你問(wèn)人們欽佩哪些企業(yè)家，他們會(huì)說(shuō)是任正非、馬化騰、馬云和郭廣昌等等，但如果你問(wèn)他們對(duì)這些公司的最主要貢獻(xiàn)是什么，也很少有人能說(shuō)清楚。
人們之所以對(duì)華為、騰訊、阿里巴巴這些公司和企業(yè)家心存敬意，不是因?yàn)樗鼈兊墓芾砟Ｊ剑皇且驗(yàn)樗麄儾捎玫木唧w管理思想和方法，而是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的價(jià)值和達(dá)到的高度。
然而，在高度背后的東西，才是真正決定著公司市場(chǎng)價(jià)值高低的寶貴資產(chǎn)，這些東西綜合起來(lái)，才是保障企業(yè)持續(xù)成功的無(wú)形資產(chǎn)，我們稱為組織能力。
按照楊國(guó)安教授的定義：“組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力”。
真正的組織能力具備三點(diǎn)，第一具有獨(dú)特性，植根于組織內(nèi)部，不依賴個(gè)人，具有可持續(xù)性；第二具有客戶導(dǎo)向，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；第三優(yōu)于或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2
最高主管的理念決定企業(yè)人力資源的高度
王石曾說(shuō)過(guò)：“人才是萬(wàn)科的資本。尊重人，并為優(yōu)秀人才制造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科走向成功的首要因素?！倍睦^任者郁亮更認(rèn)為“人力資源的高度，決定了萬(wàn)科的高度”。
正如稻盛和夫所說(shuō)，一個(gè)公司的激勵(lì)政策最能反映公司和最高主管的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。最高主管的理念決定了這個(gè)企業(yè)人力資源的高度。
領(lǐng)導(dǎo)者要確保多做貢獻(xiàn)的員工多得回報(bào)，這樣就能贏得他們的忠誠(chéng)。在員工績(jī)效方面，可以看看這篇文章。如果員工認(rèn)識(shí)到公司不會(huì)接受自己達(dá)不到目標(biāo)這種情況，績(jī)效責(zé)任就會(huì)逐漸成為一項(xiàng)組織能力。
3
員工能力是組織能力的核心要素
員工能力是組織能力的單元，這些單元通過(guò)各種機(jī)制組織起來(lái)，形成的統(tǒng)一體構(gòu)建了組織能力。
所以擅于吸引、激勵(lì)并留住忠誠(chéng)能干的員工，是企業(yè)組織能力構(gòu)建的核心要素之一。能干意味著員工在一定程度上具有公司業(yè)務(wù)所需要的技能；忠誠(chéng)意味著你可以預(yù)見(jiàn)到他們會(huì)不斷地施展這些技能，以職業(yè)的態(tài)度服務(wù)公司，忠誠(chéng)并不是表面上的固守公司不離職，而在于價(jià)值的創(chuàng)造。
企業(yè)對(duì)于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略需要調(diào)整，而組織能力也需要與之動(dòng)態(tài)匹配調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力自然也隨之變化，這樣才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。
人力資源管理經(jīng)驗(yàn)告訴我們，薪酬是存在剛性的，說(shuō)的是薪酬確定之后不易變動(dòng)，尤其是不易下降的特性，即薪酬的彈性不足。而在員工能力方面也存在剛性的現(xiàn)象，即員工能力在某一低水平的程度下，不易提升的特性，與薪酬剛性呈反向。如果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；如果員工能力與組織能力不匹配，就會(huì)有勁使不出來(lái)，出現(xiàn)南轅北轍，離目的地越走越遠(yuǎn)。
4
一個(gè)有效的員工能力建設(shè)模型
那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化與組織能力匹配的員工能力呢？
這里介紹一個(gè)能力規(guī)劃模型。這個(gè)模型分為能力厘定、能力審核、能力提升三個(gè)層面。
1能力厘定。是根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，可能是三年也可能是五年需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？
2能力審核。我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)三到五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？
3能力提升。了解到員工目前的能力水平與未來(lái)所要求水平的差距之后，如果要有效提升員工能力，可以采取以下五個(gè)方式，方便記憶稱為5B。
·內(nèi)建（build），內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才。比如萬(wàn)科的“新動(dòng)力”和“優(yōu)才管理”計(jì)劃?！靶聞?dòng)力”是萬(wàn)科管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的名稱，指從名牌高校中招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培養(yǎng)和鍛煉，成長(zhǎng)為推動(dòng)萬(wàn)科發(fā)展的中堅(jiān)力量?！皟?yōu)才管理”則是萬(wàn)科向惠普學(xué)到的核心人才管理方法，即每年選拔出一定比例的優(yōu)秀人才，公司在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)資源上給予傾斜，從而加速其成長(zhǎng)，完善人才梯隊(duì)。
·外購(gòu)（buy），從外部招聘合適的人才。2000年，萬(wàn)科制定了命名為“海盜”的挖人行動(dòng)。“海盜行動(dòng)”目標(biāo)人群定位在：學(xué)習(xí)榜樣，合作伙伴，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，政府關(guān)系四個(gè)方面。其中，中海是主要目標(biāo)。從2000年開(kāi)始，萬(wàn)科持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干，他們的到來(lái)帶動(dòng)了內(nèi)部人員的培養(yǎng)，使內(nèi)外部人才相互促進(jìn)，從而為企業(yè)帶來(lái)了高速發(fā)展。由于建立了穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，使萬(wàn)科在2004年9月順利完成了王石向郁亮的過(guò)渡，萬(wàn)科模式并未因王石的淡出而產(chǎn)生根本性變化
·解雇（bounce），淘汰不勝任的人才；留才（bind），保留關(guān)鍵人才。這是一個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題。
·外借（borrow），借用不屬于自己公司的外部人才。善于借助外力，華為是值得學(xué)習(xí)的典范。華為在逐步壯大的過(guò)程中，堅(jiān)定了“科學(xué)管理體系”建設(shè)之路，先后引入和借助了IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益等咨詢公司，引進(jìn)了全世界優(yōu)秀的組織管理方法論，同時(shí)也對(duì)方法論進(jìn)行了很好的內(nèi)化。
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