來(lái)源：華恒智信（ID：chnihc）
客戶行業(yè) 酒業(yè)
問題類型 核心人才培養(yǎng)
客戶評(píng)價(jià)
為了改善公司的人力資源管理，保留核心人才，從今年2月起，我們開始了與北京華恒智信人力資源顧問有限公司的合作，推行企業(yè)核心人才培養(yǎng)項(xiàng)目。在3個(gè)多月的項(xiàng)目合作中我們深深感受到了諸位咨詢老師們的專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮的工作作風(fēng)和為顧客負(fù)責(zé)的服務(wù)精神，他們?yōu)榱烁行У耐七M(jìn)本項(xiàng)目的進(jìn)行，多次對(duì)企業(yè)診斷、溝通和辛勤地加班，其盡職盡責(zé)的工作態(tài)度，深深地感染了我們公司每一個(gè)成員。
3個(gè)多月的核心人才培養(yǎng)項(xiàng)目中，華恒智信專家?guī)椭覀兣囵B(yǎng)了全面的培訓(xùn)體系觀念，其提出的制定核心人才管理的總體規(guī)劃、有針對(duì)性地實(shí)施培養(yǎng)以及雙通道晉升機(jī)制對(duì)我們的幫助很大。相信在新的核心人才培訓(xùn)體系的運(yùn)用過程中，我們企業(yè)的管理會(huì)上升一個(gè)水平。
在此，我們對(duì)北京華恒智信公司能夠培養(yǎng)出這樣高素質(zhì)、專業(yè)化的老師表示感謝，也對(duì)項(xiàng)目組老師們對(duì)本公司的辛勤付出表示衷心的感謝！
客戶背景
M公司是一家酒業(yè)股份有限公司，位于山東省。該公司成立于1952年，成立之初是一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，1994年經(jīng)山東省體改委批準(zhǔn)改為股份制企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司已經(jīng)形成以白酒釀造為主，集工業(yè)旅游、熱電、紙箱、蛋白飼料、污水處理等為一體的多元化發(fā)展格局。截止2012年，M公司擁有員工近3000人，占地面積達(dá)80萬(wàn)平方米，總資產(chǎn)近10億元，成為山東省重點(diǎn)釀酒企業(yè)、中國(guó)白酒生產(chǎn)50強(qiáng)企業(yè)，并多次獲得中國(guó)酒業(yè)文化百?gòu)?qiáng)企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。
與大多中國(guó)企業(yè)類似，M公司在成立之初并沒有意識(shí)到“人才”的重要性，對(duì)人才的管理也是處于“以工資為核心”的人事管理階段，可以說，是把“人才”等同于“人力”，缺乏人才激勵(lì)、人才培養(yǎng)等管理機(jī)制。隨著公司業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，公司規(guī)模也越來(lái)越大，員工數(shù)量逐年增多。在這個(gè)過程中，公司也逐漸暴露了一些人力資源管理問題，諸如人員流失率有增加的趨勢(shì)，其中也不乏優(yōu)秀的核心人才提出離職，員工的工作積極性也不高等。這些問題的出現(xiàn)也引起了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，尤其是對(duì)核心人才的培養(yǎng)方面。正是因?yàn)榇?，M公司領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)華恒智信顧問專家進(jìn)駐企業(yè)，希望能借助第三方的專業(yè)力量幫助企業(yè)搭建完善的核心人才培養(yǎng)體系。
現(xiàn)狀問題及分析
面對(duì)日益激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)規(guī)模，M公司需要進(jìn)一步的充實(shí)和穩(wěn)定人才隊(duì)伍。目前，公司在核心人才培養(yǎng)方面存在以下幾個(gè)方面的問題：
1、缺乏科學(xué)合理的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。
訪談中，我們發(fā)現(xiàn)該公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)人才的正確認(rèn)識(shí)，公司適用的人力資源管理手段仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。由于缺乏對(duì)人才的正確認(rèn)識(shí)，M公司也沒并沒有明確的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，導(dǎo)致人才培養(yǎng)方面的工作比較混亂。具體主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：（1）人員招聘缺乏規(guī)劃，采取“現(xiàn)用現(xiàn)招”的策略，無(wú)法及時(shí)滿足人才需求，更不用提人才庫(kù)和儲(chǔ)備人才隊(duì)伍的建立了；（2）人才激勵(lì)缺乏針對(duì)性，錯(cuò)誤的將人才視為普通的人力，也就是說對(duì)核心人才和基層員工采取同樣的激勵(lì)手段，其激勵(lì)效果不言而喻，所帶來(lái)的負(fù)面影響也是比較大的。
2、缺乏完善的人才培養(yǎng)體系。
目前，M公司對(duì)新引進(jìn)人員只進(jìn)行簡(jiǎn)單的企業(yè)文化和崗位技能培訓(xùn)，除此之外并沒有更深入的培養(yǎng)計(jì)劃，比如繼續(xù)教育、崗位輪換、項(xiàng)目導(dǎo)師、個(gè)性培養(yǎng)計(jì)劃等比較常用的培養(yǎng)方法也沒有得到應(yīng)用。由于行業(yè)的特點(diǎn)，知識(shí)型員工的占比較大。與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工自主性強(qiáng)，且更為追求自我成長(zhǎng)。但是，M公司并沒有建立起完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面，員工的工作技能無(wú)法得到比較快的提升，從而影響組織績(jī)效；另一方面，也容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。
此外，員工在工作中需要的技能大多靠自己摸索，而在摸索的過程中勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)問題或是錯(cuò)誤，這時(shí)候也只能由企業(yè)來(lái)承擔(dān)損失。再加上M公司員工流失率較大，老員工摸索出來(lái)的工作經(jīng)驗(yàn)往往不能有效傳遞給新員工，造成組織知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。
3、缺乏暢通的核心人才晉升機(jī)制。
訪談中了解到，M公司尚未建立起暢通的核心人才晉升機(jī)制。與其他企業(yè)類似，在員工晉升方面，公司和員工都只注重管理晉升通道，而由于管理職位有限，一些比較優(yōu)秀的技術(shù)人才無(wú)法得到有效晉升，這就容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。而在選拔晉升人員時(shí)，M公司也缺乏必要的、公平、公正的選拔標(biāo)準(zhǔn)，這就容易導(dǎo)致兩個(gè)方面的問題：一方面，部分工作能力一般，但是在領(lǐng)導(dǎo)面前會(huì)表現(xiàn)或者與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較近的人容易得到提升，一旦發(fā)生這種情況，就會(huì)嚴(yán)重打擊優(yōu)秀人才的工作積極性，也無(wú)法保證所提升的員工能夠勝任崗位；另一方面，公司在提拔員工時(shí)，傾向于提拔在原有崗位上表現(xiàn)比較出色的員工，特別是一些技術(shù)人才，但實(shí)際上，很多優(yōu)秀的技術(shù)人員并不一定具備管理潛質(zhì)，往往晉升到管理崗位之后會(huì)出現(xiàn)不勝任崗位的現(xiàn)象。
華恒智信解決方案
通過對(duì)M公司管理現(xiàn)狀問題的深入分析，結(jié)合對(duì)該行業(yè)的深入研究和分析，華恒智信顧問專家提出“建立基于勝任力的核心人才管理體系”的設(shè)計(jì)思路。具體如下：
1、通過供需平衡分析，制定核心人才管理的總體規(guī)劃。
華恒智信經(jīng)過多年總結(jié)認(rèn)為，企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃實(shí)際上是三個(gè)層面的規(guī)劃：一是企業(yè)不斷適應(yīng)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和各項(xiàng)條件下所設(shè)定的人力資源管理政策與原則；二是依據(jù)以上原則和政策企業(yè)結(jié)合自身核心優(yōu)勢(shì)和團(tuán)隊(duì)能力設(shè)定的具體規(guī)劃和策略活動(dòng)；三是實(shí)現(xiàn)策略活動(dòng)所需要的人員數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、流動(dòng)率標(biāo)準(zhǔn)以及核心人才能力規(guī)劃等等，其目的是落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。針對(duì)M公司核心人才管理方面的困惑和問題，華恒智信提出建立基于供需平衡分析的核心人才管理規(guī)劃，即通過企業(yè)戰(zhàn)略明晰和對(duì)核心人才的范圍界定，深入分析當(dāng)前人才狀態(tài)，由此建立核心人才的目標(biāo)管理體系，并制定具體的規(guī)劃實(shí)施方案。
2、建立針對(duì)性人才培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏。
針對(duì)如何完善M公司人才培養(yǎng)機(jī)制，華恒智信建議針對(duì)不同核心崗位的工作特點(diǎn)和所需人員能力素質(zhì)的特點(diǎn)，制定個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃，并采取相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)方法。其中，結(jié)合核心人才評(píng)價(jià)的理論和觀點(diǎn)，華恒智信高級(jí)咨詢師指出，對(duì)于高層管理者需重點(diǎn)提升其管理意識(shí)，而意識(shí)受環(huán)境的影響較大，因此可采用角色扮演的培訓(xùn)方法對(duì)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，以不斷提高其管理意識(shí)。同時(shí)，顧問專家指出，為給企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供足夠的人力資源支持，避免過渡依賴某幾個(gè)核心人才，企業(yè)需建立自己的人才庫(kù)和后備人才隊(duì)伍，并針對(duì)后備人才有待進(jìn)一步發(fā)展的能力和素質(zhì)，提出相應(yīng)的培養(yǎng)和提升途徑，以此作為公司后備人才能力培養(yǎng)和提升的資源庫(kù)。
3、建立以勝任力為基礎(chǔ)的核心人才選拔機(jī)制，明確選拔標(biāo)準(zhǔn)。
華恒智信認(rèn)為，企業(yè)的核心人才必須符合兩個(gè)關(guān)鍵條件：企業(yè)價(jià)值大、市場(chǎng)較為稀缺，也就是既對(duì)企業(yè)作用大又難找的人才才能稱為核心人才。凡是企業(yè)作用大，但是市場(chǎng)相對(duì)容易找尋的人才只能是通用人才。市場(chǎng)好找，作用較低的稱為輔助人才。依托多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)研究，通過對(duì)本企業(yè)工作特點(diǎn)的深入研究及同行業(yè)其他企業(yè)的深入調(diào)研和分析，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)幫助該乳業(yè)公司確定了幾大關(guān)鍵崗位，并在大量工作分析等基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，為關(guān)鍵崗位建立了勝任力素質(zhì)模型，并進(jìn)一步明確了核心人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)也盡可能的量化。在此基礎(chǔ)，為了幫助M公司實(shí)現(xiàn)公平、公正的人才選拔，顧問老師建議建立一套完善的競(jìng)聘上崗管理機(jī)制。
4、建立科學(xué)合理的“雙通道”晉升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。
針對(duì)如何建立科學(xué)合理的晉升機(jī)制，華恒智信顧問專家建議M公司搭建技術(shù)和管理的雙晉升通道，即員工可以通過競(jìng)聘管理職位得以晉升，也可以通過在本技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)一步深入研究獲得技術(shù)職稱的晉升。對(duì)技術(shù)鉆研有優(yōu)勢(shì)的人員可選擇深入技術(shù)研究，成為技術(shù)專家的晉升道路，而一些相對(duì)來(lái)說協(xié)調(diào)能力比較強(qiáng)、具備一定管理能力的人可選擇管理職位的晉升。雙通道設(shè)計(jì)充分考慮了員工的個(gè)人興趣、動(dòng)機(jī)等因素，將原有的“單通道”擴(kuò)展到“雙通道”。員工可根據(jù)自身的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)等考慮適合自己的發(fā)展方向，給員工提供了良好的發(fā)展機(jī)遇和平臺(tái)，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，有利于促進(jìn)企業(yè)和員工發(fā)展的雙贏。
如果你喜歡這篇文章，你可以：
聯(lián)系客服
