來源：華恒智信（ID：chnihc）
客戶行業(yè) 液壓行業(yè)
問題類型 人力資源管理
客戶背景
某中小型液壓設(shè)備有限公司成立于2006年，位于山東省濰坊市。成立之初，只有五六個人，用租來的舊設(shè)備、舊車床進行生產(chǎn)，憑借著對人才和技術(shù)的重視，公司一直保持穩(wěn)定的發(fā)展速度，已被評為山東省優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)。到現(xiàn)在為止，公司員工有150多人，擁有各類生產(chǎn)設(shè)備200余太，年產(chǎn)值近5000萬。其主要產(chǎn)品有汽車轉(zhuǎn)向助力泵、中高壓齒輪泵、液壓破碎錘、轉(zhuǎn)向齒輪泵、高低壓內(nèi)嚙合齒輪泵、擺線齒輪泵等，廣泛應(yīng)用于汽車、工程、農(nóng)機、冶金等行業(yè)。
得益于先進的技術(shù)，相比同類產(chǎn)品該公司生產(chǎn)的設(shè)備具有主機好、系統(tǒng)好、效率高等優(yōu)點，深受一些大客戶的喜愛。但同時，由于生產(chǎn)管理落后，產(chǎn)品也存在細(xì)節(jié)不完善等缺點，在一定程度上影響了企業(yè)產(chǎn)品的銷售。
管理現(xiàn)狀及問題
作為一家生產(chǎn)技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新是該液壓設(shè)備有限公司的核心競爭力，人才則是其技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。自成立以來，企業(yè)管理者對人才隊伍的建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新就非常重視，也投入了大量的精力。目前，該企業(yè)的人才梯隊建設(shè)主要通過以下三個方面來實現(xiàn)：
（1）引進外部先進人才，公司負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)的工程師平均每五年就換一批，以保證不斷引入新技術(shù)、新思路；（2）與教育機構(gòu)建立人才對接計劃，引入專業(yè)對口的大學(xué)生、職業(yè)院校的學(xué)生等作為人才儲備；（3）完善培訓(xùn)體系，加強對員工的知識和技能培訓(xùn)。
從以上幾個方面可以看出，企業(yè)管理者對人才和技術(shù)都比較重視，但是，其整體的人力資源管理水平仍然較低，也制約了所引入的優(yōu)秀人才作用的發(fā)揮。其人力資源管理主要存在以下兩個方面的問題：
1、延續(xù)“作坊式”管理，規(guī)范化管理方式無法落地實施。
作為一家家族式企業(yè)，該液壓公司長期以來都是“作坊式”管理，缺乏規(guī)范的管理模式，內(nèi)部員工對于規(guī)范化管理的理念接受程度也比較差。目前，公司引入了一些相對規(guī)范性的管理辦法，但是，執(zhí)行起來比較困難，員工都存在一定的抵觸心理，特別是對生產(chǎn)一線的管理人員來說，這些生產(chǎn)部門的中層管理人員大多是從老員工提拔上來的，他們習(xí)慣了“作坊式”的管理方式，對新引入的規(guī)范化管理理念不太能接受，又沒有行之有效的工具去約束他們，很多制度無法落地。
2、生產(chǎn)缺乏規(guī)范化、流程化和量化的標(biāo)準(zhǔn)。
由于管理模式的脫節(jié)，生產(chǎn)缺乏規(guī)范化、流程化和量化的標(biāo)準(zhǔn)，部門之間溝通存在障礙，溝通不及時、不順暢。生產(chǎn)車間僅憑經(jīng)驗去生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中的問題也不會及時反饋，而技術(shù)部的人“閉門造車”，很少有技術(shù)研發(fā)人員會深入生產(chǎn)車間了解具體生產(chǎn)情況和問題，導(dǎo)致信息脫節(jié)。技術(shù)部門的技術(shù)改進或研發(fā)與生產(chǎn)工人的操作習(xí)慣和技術(shù)水平不能很好的對接，導(dǎo)致公司的很多創(chuàng)新技術(shù)得不到落實和執(zhí)行。企業(yè)管理者指出，“工具很好，技術(shù)也不錯，但是人不會操作，不知道怎么用”。
華恒智信解決方案
通過深入的訪談、調(diào)研和分析，基于對企業(yè)管理現(xiàn)狀及問題的深入了解，華恒智信顧問專家團隊提出“提升管理意識，引入信息化建設(shè)”的解決方案，具體如下：
1、提升管理人員管理意識和技能
管理人員是企業(yè)的中流砥柱，其管理水平也直接影響了企業(yè)的發(fā)展和進步。但是，目前很多中國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的管理者仍比較落后，其管理意識和技能都比較傳統(tǒng)，也較難介紹新鮮事物。基于此，華恒智信指出，需增強對管理人員的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以提升其管理意識和工作技能，并幫助企業(yè)搭建了管理人員的培訓(xùn)體系，基于各層級管理人員的工作職責(zé)和特點，建立了配套的培訓(xùn)課程，并提供了適宜的培訓(xùn)方式以供選擇。
2、引入信息化建設(shè)
該企業(yè)的問題在于員工與管理者的想法不一致，缺乏一個有效的信息溝通通道，因此建議引入信息化管理手段，搭建信息化平臺，使得各級管理人員隨時可以了解到員工需要什么，欠缺什么。借助信息化管理軟件，在華恒智信的指導(dǎo)下，該液壓公司逐步搭建和梳理管理框架，包括生產(chǎn)管理上的一些計劃制定和任務(wù)分解、基礎(chǔ)管理方面的制度建設(shè)、售后服務(wù)方面的信息化分析等等。
（1）引入任務(wù)分解模塊，解決技術(shù)落地問題
該公司采取的是傳統(tǒng)的“作坊式”管理，在此前的生產(chǎn)管理中存在嚴(yán)重的信息不對稱問題，技術(shù)研發(fā)部的最新成果無法很好的落實于生產(chǎn)實踐中。信息化建設(shè)中，引入任務(wù)管理模塊，對生產(chǎn)目標(biāo)進行細(xì)分和量化，使得工人更明確自己的任務(wù)，有效解決了管理造成的執(zhí)行問題。此外，由于員工之間缺乏通暢的交流和協(xié)作，無法發(fā)揮最大效用，借助信息交流平臺，員工之間可以加深了解，促進溝通，縮短工作磨合期，進而提升工作績效。
（2）梳理基礎(chǔ)管理方面的制度，促進管理規(guī)范化
引入信息化管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，華恒智信幫助企業(yè)梳理了基礎(chǔ)管理制度，其中包括內(nèi)部流程的優(yōu)化、制度建設(shè)、管理架構(gòu)調(diào)整等，加快了企業(yè)規(guī)范化管理的進程。項目過程中，華恒智信幫助企業(yè)梳理了各項具體工作的“流程圖”，并對流程中的關(guān)鍵點（比如，時間節(jié)點、信息反饋節(jié)點等）進行了進一步的明確，同時借助信息化管理的方式，可以使得具體工作的相關(guān)人員都能清晰的看到工作進展，也便于領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作進行監(jiān)督、資源協(xié)調(diào)等，促進各職責(zé)項的高效履行。
（3）加強對售后服務(wù)信息的共享及分析
目前，該企業(yè)的售后信息基本上只掌握在具體負(fù)責(zé)售后的人員手里，對設(shè)備使用過程中的一些問題、客戶的需求等信息都沒有及時反饋給設(shè)計部及生產(chǎn)車間，因此，設(shè)計部在對產(chǎn)品進行改進和研發(fā)時，依照的也只是自己對產(chǎn)品的了解，并不能完全貼切客戶需求，在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售和使用。因此，引入售后信息共享和分析模塊，與產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)相關(guān)的負(fù)責(zé)人都可以清晰的看到客戶的需求，并進而指導(dǎo)進一步的工作，同時，技術(shù)相關(guān)負(fù)責(zé)人也能及時了解到售后過程中所需要的技術(shù)支持，并提供資源和支持，進一步提升組織績效。
華恒智信思考與總結(jié)
中小型企業(yè)實施信息化需從實際出發(fā)，在選擇信息軟件之前，企業(yè)必須首先明確自己的需求。當(dāng)前，很多企業(yè)還是處在傳統(tǒng)的手工管理模式，還處在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過渡階段，企業(yè)管理有很多不足和缺陷。解決企業(yè)所存在的管理問題，也正是引進信息系統(tǒng)的主要目的。因此，企業(yè)在購買信息軟件之前，必須對自身的管理進行診斷和冷靜的思考，切忌跟風(fēng)操作。
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