客戶行業(yè) 投資公司
問題類型 組織結(jié)構(gòu)
客戶評價(jià)
作為一家投資公司，外部的專家資源對于我們公司的投資決策有著至關(guān)重要的作用，如何能夠通過高效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)對外部專家資源的有效整合是我們企業(yè)十分關(guān)注的問題。華恒智信咨詢專家有效解決了我們的難題。
在為期三個(gè)月的管理咨詢工作中，華恒智信項(xiàng)目組專家根據(jù)我公司的管理需求，組織開展了大量的前期訪談、問卷調(diào)查、資料收集和分析、培訓(xùn)與研討等工作，項(xiàng)目組專家憑借專業(yè)優(yōu)勢和豐富的咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對我公司進(jìn)行了詳細(xì)的人力資源管理診斷提出了具體可行的操作方案。其所提出的“投資委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”的管控模式，非常符合我們公司的實(shí)際需求和現(xiàn)實(shí)狀況，具有很強(qiáng)的實(shí)操性，三個(gè)月來，我們處處能感覺到項(xiàng)目組專家高效、認(rèn)真和卓有成效的工作作風(fēng)。
雖然僅僅合作了一個(gè)項(xiàng)目，但對于我們而言，我們學(xué)到了專家團(tuán)隊(duì)們高效、認(rèn)真的工作作風(fēng)和高度的敬業(yè)精神。管理提升是一條漫長的道路，我們期待有更多像華恒智信這樣高效務(wù)實(shí)的咨詢公司來傳播先進(jìn)的方法，并幫助我們提升管理水平！
——廣博開發(fā)投資有限公司汪總經(jīng)理
客戶背景
廣博開發(fā)投資有限公司（化名）是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國有股權(quán)；自主開展資本運(yùn)營，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動(dòng)和重組。廣博開發(fā)投資有限公司采用集團(tuán)公司的組織形式，下設(shè)3個(gè)子公司，集團(tuán)公司總部目前共有6個(gè)職能部門——分別是研究發(fā)展部、資本運(yùn)營部、投資開發(fā)部、財(cái)務(wù)融資部、人力資源部和總經(jīng)理工作部；總部職能部門共有員工47人。在常設(shè)部門之外，公司還根據(jù)項(xiàng)目情況，設(shè)置了兩個(gè)虛擬部門——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)，主要由多位外聘專家組成，他們的主要工作職責(zé)是對不同的投資項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目前的調(diào)研、論證、評估，為公司領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目做出的決策提供重要的意見和依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：
汪總是廣博開發(fā)投資公司新上任的一把手，全面負(fù)責(zé)公司內(nèi)外的各項(xiàng)工作。汪總發(fā)現(xiàn)目前公司為管理外聘專家所設(shè)立的兩個(gè)虛擬職能機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分不清，責(zé)任落實(shí)也不明確。由于缺乏落實(shí)的明確的責(zé)任角色與職責(zé)劃分，在對外聘專家的日常管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)不到位的現(xiàn)象，尤其是當(dāng)出現(xiàn)當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展時(shí)，無法及時(shí)組織有針對性的專家團(tuán)隊(duì)來為投資項(xiàng)目的決策進(jìn)行調(diào)研支持。因此，汪總希望能夠借助外部第三方專業(yè)咨詢公司的力量，對企業(yè)的組織構(gòu)架及管控模式進(jìn)行初步調(diào)研與分析后，提出對組織構(gòu)架新的改進(jìn)方案，以期通過對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整幫助對外部專家資源進(jìn)行更有效的整合和管理。
現(xiàn)狀問題
華恒智信專家團(tuán)隊(duì)在對廣博公司的臨時(shí)組織——項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)的組織職能與管控模式進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)臨時(shí)組織的內(nèi)部管理存在著以下的問題。
1、項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)職責(zé)模糊，界限不清
廣博開發(fā)投資公司的兩個(gè)負(fù)責(zé)外聘專家和進(jìn)行專家管理的虛擬部門之間的部門職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會(huì)造成兩個(gè)部門工作相互重疊的現(xiàn)象。作為一家綜合性投資公司，特別是像廣博這樣經(jīng)政府授權(quán)持有并運(yùn)作國有股權(quán)，承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資工作工作的投資公司，投資活動(dòng)的成功與否不僅僅關(guān)乎到公司的收益與未來的發(fā)展，最重要的是與國有資產(chǎn)的安全和有效利用有著十分緊密的聯(lián)系。因此，投資決策的準(zhǔn)確性是公司管理者最關(guān)注的問題。該公司的投融資項(xiàng)目種類繁多，涉及各行各業(yè)，而各行業(yè)又有其不同的性質(zhì)與特征，故為確保決策的準(zhǔn)確性，公司需要借助各行各業(yè)專業(yè)人士的共同智慧來對不同行業(yè)的投融資活動(dòng)進(jìn)行分析并提供專業(yè)建議。如果為每個(gè)項(xiàng)目都專門設(shè)置專家崗位，那么公司肯定要為此投入巨大的人力成本?；谝陨峡紤]，廣博公司專門設(shè)置了兩個(gè)虛擬機(jī)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目情況外聘專家來為公司的投資項(xiàng)目提出科學(xué)的建議和意見，為總經(jīng)理的投資決策提供依據(jù)。
通過對這兩個(gè)部門的日常工作內(nèi)容進(jìn)行深入了解之后發(fā)現(xiàn)，該公司外聘專家的兩個(gè)虛擬機(jī)構(gòu)不合理的組織結(jié)構(gòu)和分工方式使兩個(gè)部門之間職責(zé)不清、相互推諉，使專家組的為投資決策提供合理建議的作用無法完全發(fā)揮作用。項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)作為專家委員會(huì)的兩個(gè)分支組織，主要的工作職責(zé)和內(nèi)容大概是一致的，都是對公司的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)先的調(diào)研、評估并為公司高層的項(xiàng)目決策提供依據(jù)，只是工作的側(cè)重點(diǎn)有所不同，兩個(gè)部門間在工作上的聯(lián)系比較緊密。在這種情況下分設(shè)兩個(gè)部門，就會(huì)造成因職責(zé)劃分不清而出現(xiàn)的部門間工作重疊，工作中出了問題后無法找到明確的負(fù)責(zé)人，兩個(gè)部門之間互相推諉的現(xiàn)象。同時(shí)還為兩部門在工作中的溝通設(shè)置了障礙，工作時(shí)間浪費(fèi)在大量的溝通工作中，降低了工作效率。
2、臨時(shí)性委員會(huì)缺少固定人員維持日常性工作
該開發(fā)投資公司總是在出現(xiàn)運(yùn)營投資項(xiàng)目時(shí)，才臨時(shí)召集成員組成專家組或咨詢專家組參與項(xiàng)目的決策，這些專家組成員并非公司的固定人員，都是公司從外部聘用的兼職專家。因而，當(dāng)出現(xiàn)投資項(xiàng)目時(shí)，臨時(shí)召集外部專家的工作一直由總經(jīng)理工作部臨時(shí)代理。但是，隨著項(xiàng)目量的逐漸增多，負(fù)責(zé)管理專家委員會(huì)的日常性工作越來越頻繁，公司急需要專門的人員來維持日常性工作。
專家委員會(huì)的主要職責(zé)就是對公司投資項(xiàng)目的提前調(diào)研、評估和為項(xiàng)目決策提出科學(xué)的意見和依據(jù)，由于投資項(xiàng)目的發(fā)生時(shí)間是不固定的，為了節(jié)約人力成本，有效利用專家資源，公司將專家委員會(huì)設(shè)置為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)。專家組可以在項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)再臨時(shí)成組開展工作，但是對專家組成員的協(xié)調(diào)和管理卻是一項(xiàng)需要長期開展的工作。專家組成立的準(zhǔn)備工作不僅僅只是召集專家這么簡單，需要根據(jù)項(xiàng)目情況對現(xiàn)有專家資源進(jìn)行篩選，選擇合適的專家組成員，還要建立兼職專家信息庫，提前通知、協(xié)調(diào)兼職專家的時(shí)間等等。這些長期日常性的工作需要公司設(shè)置專門的崗位來進(jìn)行。
3、公司投融資組織活動(dòng)的成功與否關(guān)系到國有資產(chǎn)的安全
該投資開發(fā)公司接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國有股權(quán)，承擔(dān)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資，因此，公司的投融資活動(dòng)與國有資產(chǎn)有著非常緊密的聯(lián)系。公司進(jìn)行投資項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性在一定程度上關(guān)乎著國有資產(chǎn)的安全和有效利用。但是，如果投資項(xiàng)目的決策只依靠總經(jīng)理一個(gè)人的決斷，難免會(huì)因?yàn)榭偨?jīng)理的個(gè)人原因而出現(xiàn)決策的失誤。在這種情況下，就需要借助外聘專家的集體智慧為投資項(xiàng)目的決策進(jìn)行調(diào)研并提出合理的依據(jù)建議。
另一方面，將運(yùn)作大量國有資產(chǎn)的權(quán)利集中與某一個(gè)人或者某幾個(gè)人之手會(huì)引發(fā)某些人員貪污腐敗問題的滋生，這也是對國有資產(chǎn)安全的一個(gè)嚴(yán)重威脅。建立專家委員會(huì)，將決策權(quán)利與執(zhí)行分開可以避免由于過于集權(quán)而導(dǎo)致的貪污腐敗問題。
華恒智信解決方案
華恒智信專家對該公司項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)的管理現(xiàn)狀認(rèn)真分析與研究后認(rèn)為，隨著該公司業(yè)務(wù)量的不斷增加，現(xiàn)有的委員會(huì)管理模式已難以滿足需要。該公司委員會(huì)管理的問題不是成員人數(shù)不夠，而是如何將這些專家進(jìn)行合理配置與組織分工的問題。因此，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)對該公司現(xiàn)有的委員會(huì)管理模式進(jìn)行改革，提出了建立“投資委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”的設(shè)計(jì)方案。
構(gòu)建“投資委員會(huì)”臨時(shí)機(jī)構(gòu) 鑒于目前項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)的職責(zé)模糊、分工不清晰，兩個(gè)委員會(huì)存在工作重疊等問題，華恒智信專家認(rèn)為，應(yīng)該對兩個(gè)機(jī)構(gòu)的工作職責(zé)重新進(jìn)行梳理和劃分，根據(jù)新的、明確的職能需求將項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)職能合并、統(tǒng)一管理。這樣做的最根本目的是通過對公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)優(yōu)化，改善對外部專家資源的有效整合和高效配置，同時(shí)避免因工作職責(zé)重疊導(dǎo)致的管理混亂情況。
因此，華恒智信的咨詢專家建議該公司建立“投資委員會(huì)”臨時(shí)機(jī)構(gòu)——將原有的項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)職能合并，成立投資委員會(huì)，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進(jìn)行投資項(xiàng)目論證，提出項(xiàng)目投資意見，為總經(jīng)理做出項(xiàng)目決策提供依據(jù)。華恒智信專家將兩個(gè)委員會(huì)合并統(tǒng)管的初衷在于精簡組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理效率與效能的提高。
成立“項(xiàng)目專家辦公室”固定機(jī)構(gòu) 基于公司項(xiàng)目量的日益增多，對投資委員會(huì)日常管理工作的要求也越來越多。換句話說，涉及組織與配置專家組成員的協(xié)調(diào)工作越來越“日?；?，公司亟需一個(gè)固定的機(jī)構(gòu)、固定的人員完成這部分組織與協(xié)調(diào)的工作，才能有效地調(diào)動(dòng)投資委員會(huì)的兼職專家很好地開展工作。
研究發(fā)展部的一個(gè)重要職能為參與重大項(xiàng)目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進(jìn)行評審。而完成重大項(xiàng)目的論證及評審的工作需要投資委員會(huì)的專家組成員參與和諫言。因而，研究發(fā)展部就要負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會(huì)的專家參與，并且推動(dòng)其開展論證與評審的工作，華恒智信專家建議成立“項(xiàng)目專家辦公室”的意義正在于此。
“投資委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”工作流程分析 首先，研究發(fā)展部在接到投資開發(fā)及資本運(yùn)營部的項(xiàng)目信息后，由項(xiàng)目專家辦公室秘書負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)投資委員會(huì)的專家組成員；其次，項(xiàng)目專家辦公室秘書協(xié)助投資委員會(huì)專家有效地參與到項(xiàng)目審核的工作中；最后，項(xiàng)目專家辦公室負(fù)責(zé)將專家的項(xiàng)目評估與審核結(jié)果，提供給項(xiàng)目最終決策者——總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)投資委員會(huì)的專家建議做出最終的項(xiàng)目決策。Q開發(fā)投資有限公司的項(xiàng)目投資與開發(fā)工作流程如圖所示。
“投資委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”模式，是將原有的項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會(huì)有效整合的結(jié)果，這種管理模式的考核辦法也與項(xiàng)目管理的工作流程規(guī)范化相一致的。基于投資委員會(huì)具有的“非常設(shè)機(jī)構(gòu)”性質(zhì)、以項(xiàng)目管理模式運(yùn)作等特點(diǎn)，對于投資委員會(huì)的專家組成員的管理也將突破一般組織崗位說明書的管理辦法，而提倡采取規(guī)范化、流程制的管理方式。
總結(jié)與思考
本案例中的投資公司系市政府直屬，業(yè)務(wù)主要包括整體打包出售國有資產(chǎn)和投資建設(shè)項(xiàng)目兩方面。打包出售方面，投資公司按照國資委的決策只履行執(zhí)行決策的職能；而投資項(xiàng)目方面則需要投資公司自行評估、決策和實(shí)施。該企業(yè)具有充裕的資源和很高的盈利性，也存在著人員關(guān)系較復(fù)雜、專業(yè)技能缺乏等問題。針對這些問題，投資公司采取了臨時(shí)聘請專家參與項(xiàng)目決策的方法，但又引出了新的問題，即如何有效的管理這些項(xiàng)目組和外聘專家。 華恒智信團(tuán)隊(duì)提出的“投資委員會(huì)+項(xiàng)目專家辦公室”模式，很好的解決了該管理難題。該解決方案不僅適用于個(gè)案，同行企業(yè)也能從中獲取裨益，華恒智信專家為此類企業(yè)歸納了如下可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)：
決策與執(zhí)行分開的項(xiàng)目模式 項(xiàng)目決策方面，宜采取多人參與的方式。項(xiàng)目要得出正確決策或有所創(chuàng)新，就需要集思廣益、群策群力。在本案例中體現(xiàn)為根據(jù)項(xiàng)目需要聘請相關(guān)專家，成立投資委員會(huì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的評估和可行性分析等，提供專業(yè)意見，參與決策過程。
成立專家委員會(huì)，借助多位專家的智慧對投資決策進(jìn)行支持是本案例中最關(guān)鍵的一步。因?yàn)楸景咐械钠髽I(yè)的投資活動(dòng)中有一個(gè)非常重要的部分就是經(jīng)政府授權(quán)對國有股權(quán)進(jìn)行運(yùn)作并參與政府重要建設(shè)項(xiàng)目的投融資活動(dòng)，這就表示該企業(yè)的組織活動(dòng)的成功與否與國有資產(chǎn)的有效利用有著十分緊密的關(guān)系。因此，投資決策的準(zhǔn)確性對于案例中的企業(yè)來講就成為了企業(yè)活動(dòng)的關(guān)鍵所在。任何人個(gè)人的思路、見解畢竟都是有限的，在這種情況下，就需要匯聚多位專業(yè)人員的智慧，再結(jié)合對企業(yè)所處市場環(huán)境的深入調(diào)研和分析，來為決策者的決策提供科學(xué)、專業(yè)的依據(jù)。
項(xiàng)目執(zhí)行方面，則需由特定的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行。項(xiàng)目實(shí)施往往需要整合內(nèi)外部資源，組織多部門參與合作，及協(xié)調(diào)各方面意見，這就需要特定人員進(jìn)行全局調(diào)配和多方協(xié)調(diào)。本案例中的項(xiàng)目專家辦公室便承擔(dān)了上傳下達(dá)和組織調(diào)配的職責(zé)。采取決策執(zhí)行分開的模式，一方面能夠通過專家參與來保證決策的科學(xué)性和合理性，另一方面通過專人統(tǒng)籌來保證執(zhí)行的高效和準(zhǔn)確。
固定與臨時(shí)結(jié)合的機(jī)構(gòu)設(shè)置 配合決策與執(zhí)行分開的項(xiàng)目運(yùn)行模式，企業(yè)宜成立固定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的執(zhí)行工作,同時(shí)根據(jù)特定項(xiàng)目的具體需要成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)，通過聘請專家和定期召開論證會(huì)，參與項(xiàng)目決策過程。常設(shè)的項(xiàng)目辦公室能夠?qū)Ω鱾€(gè)臨時(shí)專家組進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，專家組成員反過來又能為項(xiàng)目組的決策提供專業(yè)意見，如此，既能規(guī)范項(xiàng)目的運(yùn)行，又能保證高效的管理。
這種固定與臨時(shí)機(jī)構(gòu)相結(jié)合的模式是矩陣式組織結(jié)構(gòu)中一種典型的機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目需要設(shè)立臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，將組織內(nèi)部不同部門的人員進(jìn)行組織。這種結(jié)構(gòu)任務(wù)明確，目標(biāo)清晰，組成臨時(shí)機(jī)構(gòu)的人員都是根 據(jù)項(xiàng)目需要召集，并且都有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的專業(yè)特長同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
另外，矩陣式組織結(jié)構(gòu)按項(xiàng)目特點(diǎn)將組織內(nèi)不同部門的人員集合起來，加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。但是，無論是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)還是變革，最重要的都是要適合企業(yè)的性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。任何一種組織結(jié)構(gòu)都不能在所有的企業(yè)中，或者在企業(yè)的所有發(fā)展階段都能適用。
效率固重要，安全應(yīng)為先 此外，該企業(yè)的組織活動(dòng)與國有資產(chǎn)的關(guān)系密切，這類企業(yè)的特殊性質(zhì)決定了在機(jī)構(gòu)設(shè)置和項(xiàng)目運(yùn)作流程方面，都應(yīng)以先保證安全為前提，哪怕有些時(shí)候要犧牲部分運(yùn)作效率，也要有效防止國有資產(chǎn)流失或人員貪污腐敗所滋生的問題。因此，華恒智信專家建議此類企業(yè)不宜采取集權(quán)管理模式，且不能輕易打破部門間的界限和專業(yè)分工方式，雖然跨多部門的溝通和協(xié)調(diào)會(huì)降低效率，但能夠在各部門間形成有效牽制，有利于保障企業(yè)整體的安全性。
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