建立一套行之有效的經(jīng)營臺賬是當(dāng)下人力資源管理的重點(diǎn)工作，大多數(shù)公司的人力資源部門，主要行使著兩項(xiàng)職責(zé)：功能支持和職能管控，雖然喊了都很多年要做HRBP，但鮮有成功的樣本和角色，究其原因，概因以下幾點(diǎn)：
1、缺乏人力資源管理的必備技能：人力資源管理事實(shí)上是個舶來品，多數(shù)從業(yè)人員是半路出家，雖然也經(jīng)過一些相關(guān)培訓(xùn)，但一是目前的講師水平參差不齊，即便是高水平的老師，也并不了解學(xué)員自身狀況和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀（備注：人力資源管理應(yīng)極具實(shí)踐性，就象藥品之于病人一樣，并不是新藥才是最有效的：有的時候簡單粗暴可能有效；有的時候卻需要慢火燉熬式地調(diào)養(yǎng)……）；二是HR管理不象財務(wù)會計(jì)那樣標(biāo)準(zhǔn)化，因此學(xué)到的東西大多模棱兩可，更多還是知識階段。即便是大學(xué)的本科教育，也還是概念化、模塊化地講授，且大多年輕講師沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更無變革經(jīng)歷；
2、多數(shù)HR從業(yè)人員缺乏數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。一直都在說要進(jìn)行量化管理，可是在數(shù)理基礎(chǔ)匱乏的情況下，這些都是一廂情愿，很難做到數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析和建模；
3、缺乏深入了解公司經(jīng)營業(yè)務(wù)，關(guān)于這一點(diǎn)，我不再贅述，但這卻是至關(guān)重要的一點(diǎn)！
相信很多人有這樣的感受，在多數(shù)公司，HR從業(yè)人員的地位相比財務(wù)人員略低，為何出現(xiàn)這樣的情況呢？是因?yàn)樨攧?wù)工作天然的要與公司經(jīng)營結(jié)合，公司的資金流、信息流必須經(jīng)過財務(wù)部這個關(guān)口，即便是人流信息，更多細(xì)節(jié)掌握在用人部門，HR部門對此也只是匆匆掠過。
財務(wù)部門掌握的是一套與經(jīng)營有關(guān)的會計(jì)臺賬，但是目前的會計(jì)方法也有天然的缺憾：它是以時間節(jié)點(diǎn)來反映公司經(jīng)營狀況（比如月度、季度、財年），公司越大、應(yīng)收賬款周期越長的行業(yè)，該公司的會計(jì)臺賬反映經(jīng)營狀況越滯后，在反映經(jīng)營單元或員工績效與分配的時候，在“確錢”和“確權(quán)”的問題上往往搖擺不定。
在和很多公司高層接觸過程中，大家都希望是否能有一套能夠較能實(shí)時反映公司經(jīng)營、并能兼顧記錄員工績效的臺賬，同時這種臺賬又可實(shí)時反映勞資收益？我的答案是：完全可以！
從另一個角度來看，績效管理永遠(yuǎn)是企業(yè)心中的痛，無論是目標(biāo)管理、KPI、OKR等等，都會把難點(diǎn)聚焦的一個地方：數(shù)據(jù)！沒錯，再完美的績效體系沒有數(shù)據(jù)的支撐終是難以落地。過去數(shù)據(jù)設(shè)定的主要方法是歷史數(shù)據(jù)延伸法，但那是在“確定性”的時代，我們一般把數(shù)據(jù)延伸至5%-30%即可。然而在“非確定性”的時代，產(chǎn)品迭代周期更短、圈層文化交錯且忠誠性很差，我們發(fā)現(xiàn)市場更難以預(yù)測。因此KPI體系即使建立得再完美，考慮得再周全，這種管理就更是一種“重資產(chǎn)”，或是“鄭人買履”的笑話。
真正的創(chuàng)新是需要有顛覆性的！我們用顛覆性的思維來重新審視過去對績效的認(rèn)識：首先，回到原點(diǎn)來看，績效主要用兩大類型的指標(biāo)：質(zhì)量與數(shù)量。
質(zhì)量問題采用0和1的一票否決制；或者制定質(zhì)量參考系數(shù)（比如0.8-1.2）。無論是0和1、還是質(zhì)量系數(shù)，最終將影響“數(shù)量”的計(jì)算；
數(shù)量問題我們摒棄KPI體系，采用“產(chǎn)值收益”或“虛擬利潤”相對單一的指標(biāo)，如果采用這樣的方式，須對核心業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)工作進(jìn)行內(nèi)部定價（備注：我將在以后的文章里陸續(xù)介紹各種業(yè)務(wù)形態(tài)如何內(nèi)部定價的方法）。
采用上述方式，則可使公司經(jīng)營與員工績效將保持同步，經(jīng)營臺賬就可以在此基礎(chǔ)上建立起來，這也避免企業(yè)內(nèi)部各種“過度管理”，把員工的主要精力都集中在開源節(jié)流這兩件事情上。然而采用這種方式的前提是公司內(nèi)外部業(yè)務(wù)的運(yùn)行須通過“內(nèi)部交易”來完成。
HR從業(yè)人員有一個天然的角色：變革者！
有的時候，人力資源部在公司里可有可無。在我做過咨詢的兩個中小客戶里，已經(jīng)拆撤了HR部門：一些工作外包給了公共人力資源公司和外部顧問，另一些工作由公司高管和業(yè)務(wù)部門分擔(dān)，HR的具體業(yè)務(wù)照常運(yùn)行，只是已沒有物化的部門和相關(guān)崗位了。馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》里說：無產(chǎn)者在這個革命中失去的只是鎖鏈。他們獲得的將是整個世界！如何獲得HR們的一片新天地呢？毫無疑問，一是主導(dǎo)或積極參與變革；二是緊緊抓住公司經(jīng)營這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)！
對HR們來說，如果站在更高的層次上來看，其主要工作應(yīng)是建立提升公司經(jīng)營效率的機(jī)制和提升員工的能力這兩大項(xiàng)，如果非要在這兩者之間進(jìn)行排序的話，我想重點(diǎn)和難點(diǎn)應(yīng)該均是前者。說得難聽一點(diǎn)，提升員工能力這一項(xiàng)永遠(yuǎn)是政治正確，也不惹是生非；但建立新的機(jī)制卻是一個變革的選項(xiàng)。既然是變革，總有人得益，也總有人的奶酪會被拿走，其艱辛程度可想而知。
借鑒中國40年改革的成功經(jīng)驗(yàn)，未來企業(yè)改革的大方向應(yīng)該也是從“計(jì)劃”到“市場”，通過內(nèi)部交易行為來替代過去的行政管理，這種方式能使組織扁平化、敏捷化，同時也可以真正激發(fā)底層動力。但到目前為止，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有一套記錄這種市場化交易行為的經(jīng)營臺賬。因此我認(rèn)為建立這種與經(jīng)營有關(guān)的臺賬才是HR們目前工作的重中之重，這樣既能緊扣公司業(yè)務(wù)，又利于自身的能力提升和職業(yè)發(fā)展。
作者：華恒智信高級老師鄭力子
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