戰(zhàn)略層面財(cái)務(wù)報(bào)表分析
財(cái)務(wù)報(bào)表的建立分析與解讀
價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的敏感性分析
在公司里銷售可能經(jīng)常抱怨市場(chǎng)不好，產(chǎn)品銷量不好，因此提出降價(jià)的要求，面對(duì)這種情況財(cái)務(wù)應(yīng)該通過模型的計(jì)算給銷售科學(xué)的建議。通過計(jì)算可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品單價(jià)下降5%，還要維持原來的利潤(rùn)，銷量要在原來基礎(chǔ)上上漲9%才能挽回價(jià)格下降帶來的損失。鉑略財(cái)務(wù)培訓(xùn)認(rèn)為財(cái)務(wù)總監(jiān)僅僅告訴銷售這個(gè)數(shù)字是不夠的，無論銷售提出什么要求，作為財(cái)務(wù)可以通過這個(gè)模型得出一個(gè)初步的結(jié)論，接下來需要跟銷售總監(jiān)討論，9%銷量增幅在當(dāng)前這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下是否能做到，如果銷售說可以做到，那么要質(zhì)問他在哪些區(qū)域可以做到，是立即還是逐步達(dá)到，如何達(dá)到。如果分析下來銷售都認(rèn)為可以實(shí)現(xiàn)，接下來財(cái)務(wù)需要詢問生產(chǎn)總監(jiān)，產(chǎn)品銷量要提高9%，那每個(gè)月的生產(chǎn)量要提高多少，產(chǎn)能是否足夠?；蛟S生產(chǎn)會(huì)告訴財(cái)務(wù)總監(jiān)，現(xiàn)在已經(jīng)三班倒了，沒辦法去滿足新提出的產(chǎn)能要求，如果要滿足公司需要再增加一條產(chǎn)品線。這個(gè)時(shí)候需要進(jìn)一步考慮增加了這條產(chǎn)品線，投入產(chǎn)出是否合理，產(chǎn)能是否未充分利用。
如果銷售總監(jiān)分析后回應(yīng)9%的銷售增長(zhǎng)量達(dá)不到，但是市場(chǎng)太差，降價(jià)一定要降，財(cái)務(wù)又該如何應(yīng)對(duì)？該問題在醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)很普遍，因?yàn)樵S多產(chǎn)品是通過招投標(biāo)進(jìn)醫(yī)院銷售的，一年參加這個(gè)區(qū)域的招投標(biāo)價(jià)格是固定的，而且招投標(biāo)的價(jià)格必然要犧牲公司很多利潤(rùn)，中標(biāo)后至少一年內(nèi)價(jià)格沒辦法變，那犧牲的利潤(rùn)如何挽回？解決方案是通過對(duì)固定成本和變動(dòng)成本的調(diào)整，消弱利潤(rùn)對(duì)單價(jià)的依賴性。財(cái)務(wù)總監(jiān)可以知道每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，利潤(rùn)對(duì)價(jià)格的依賴性有多少，這是財(cái)務(wù)工作的價(jià)值。財(cái)務(wù)總監(jiān)的未來的工作可能調(diào)整為改變單位固定成本，挖掘內(nèi)部潛能。
多產(chǎn)品組合
在實(shí)際工作中，銷售會(huì)提出銷售總是達(dá)不到總部的要求，需要進(jìn)行產(chǎn)品組合銷售，因此對(duì)產(chǎn)品1要漲價(jià)2%，產(chǎn)品2要降價(jià)5%，財(cái)務(wù)用價(jià)格對(duì)利潤(rùn)敏感性分析模型計(jì)算之后就有一個(gè)大概的思路，產(chǎn)品1和產(chǎn)品2的組合出來以后就可了解固定成本和變動(dòng)成本不變的情況下，銷量應(yīng)該怎么做，模型只是給出思路和方向，最重要的是做出模型之后確定每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該達(dá)到的銷量。有了該數(shù)字的概念財(cái)務(wù)應(yīng)該如下工作。銷售在給老板提出一套如何達(dá)到今年銷售目標(biāo)的方案時(shí)，財(cái)務(wù)應(yīng)提出針對(duì)該方案質(zhì)疑，例如現(xiàn)在市場(chǎng)情況如何，每個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的地位如何，而且需要給銷售非常詳細(xì)的建議。提出建議時(shí)產(chǎn)能也必須考慮，如果銷量和產(chǎn)能上漲了，那固定成本應(yīng)該攤薄，攤薄到什么程度都需要非常具體的數(shù)字。因此當(dāng)業(yè)務(wù)部門異想天開的提出各種要求時(shí)候，財(cái)務(wù)應(yīng)該拿出一套科學(xué)合理的方案呈現(xiàn)給老板，如果每次財(cái)務(wù)都能做到這一點(diǎn)，那老板勢(shì)必會(huì)越來越依賴財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營(yíng)管理中的地位越來越重要。
三種定價(jià)方法
成本加成定價(jià)法：簡(jiǎn)單易行但忽視了市場(chǎng)供求和競(jìng)爭(zhēng)因素的影響，忽略了產(chǎn)品壽命周期的變化，容易掩蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)非正常費(fèi)用的支出。
競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法：過分關(guān)注在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，容易忽略其它營(yíng)銷組合造成的產(chǎn)品差異化的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。容易引起競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)復(fù)，導(dǎo)致惡性地降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，使公司毫無利潤(rùn)可言。即使成本和需求發(fā)生變化，只要競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格不變，企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格也不變。
價(jià)值導(dǎo)向定價(jià)法：靈活有效地運(yùn)用價(jià)格差異，對(duì)平均成本相同的同一產(chǎn)品，價(jià)格隨市場(chǎng)需求的變化而變化，但需要了解消費(fèi)者對(duì)于各種不同的產(chǎn)品感受的價(jià)值是多少，比較難衡量。
鉑略案例：
公司有一個(gè)新產(chǎn)品A要上市了，跟A產(chǎn)品同一類型的有一個(gè)B產(chǎn)品，B產(chǎn)品在A上市之前屬于市場(chǎng)上高端的主流產(chǎn)品，但銷售不是太好，因?yàn)閮r(jià)格太高，它的功能和質(zhì)量比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B1和B2要好，所以價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍，雖然銷售額不理想但公司不想放棄這個(gè)市場(chǎng)，希望做些改變來推動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)從而保持住市場(chǎng)份額。作為一個(gè)財(cái)務(wù)人員這個(gè)時(shí)候應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？這個(gè)案例可以看出，首先產(chǎn)品的價(jià)格是缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，那應(yīng)該考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法，從市場(chǎng)價(jià)格獲取市場(chǎng)上的信息，產(chǎn)品又屬于高端產(chǎn)品，那價(jià)值導(dǎo)向的定價(jià)法也可以附加上去，競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)與價(jià)值導(dǎo)向相結(jié)合，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法把B產(chǎn)品的價(jià)格降低10%，但因?yàn)橘|(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高，因此下降后的價(jià)格還是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，同時(shí)A產(chǎn)品是新推出的產(chǎn)品，這個(gè)市場(chǎng)上沒有，功能遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此定了很高的價(jià)格，為了滿足高端人群的特殊需求，這樣調(diào)整后整個(gè)公司無論從銷量還是利潤(rùn)率的獲得都有很大提升。
盈虧平衡分析：
作為一個(gè)老板，如果每個(gè)月只能在財(cái)務(wù)出報(bào)表的時(shí)候才能看到最近的經(jīng)營(yíng)狀況，在信息上已經(jīng)滯后了。作為一個(gè)財(cái)務(wù)管理人員，要做到像經(jīng)營(yíng)者一樣思考，明確公司盈虧平衡點(diǎn)是在哪里，這需要與銷售不斷溝通做滾動(dòng)的銷售預(yù)測(cè)，清楚近期公司是賺錢還是虧損，在報(bào)告出來之前財(cái)務(wù)總監(jiān)就可以把經(jīng)驗(yàn)狀態(tài)告訴老板，這個(gè)是作為財(cái)務(wù)必須有的意識(shí)。僅僅算出數(shù)字告訴老板公司的盈虧平衡點(diǎn)還不夠，還需要考量銷量可否達(dá)到。如果達(dá)到增長(zhǎng)20%，財(cái)務(wù)需要給老板一個(gè)非常具體和詳細(xì)的方案，例如現(xiàn)在市場(chǎng)情況怎么樣，公司在這種嚴(yán)峻的市場(chǎng)情況下還能增長(zhǎng)多少，是哪些區(qū)域增長(zhǎng)通過哪類客戶增長(zhǎng)，對(duì)主要的可能性進(jìn)行分析。要達(dá)到這個(gè)保本銷量需要多長(zhǎng)時(shí)間。如果銷售提出可以做到但需要三年的時(shí)間，三年時(shí)間是否是公司可以接受的時(shí)間，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是否相符，也是財(cái)務(wù)總監(jiān)需要思考的。通過利潤(rùn)率水平和總的利潤(rùn)貢獻(xiàn)額，還可以判斷固定資產(chǎn)投資的回報(bào)，投資以后可以帶來多少銷量，可以看到這些利潤(rùn)水平和總的利潤(rùn)額是不是值得投資，這些分析是比只提供數(shù)字更有價(jià)值的。
單獨(dú)看每個(gè)產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)沒有意義，應(yīng)該關(guān)注總的銷售額，因?yàn)樵趯?shí)際工作中利潤(rùn)的結(jié)果是所有產(chǎn)品共同作用產(chǎn)生的結(jié)果，給老板方案的時(shí)候可以做三種方案，保守的、悲觀的以及激進(jìn)的。
在做盈虧平衡模型的時(shí)候，有一些混合成本，對(duì)于混合成本應(yīng)該放在固定成本里還是變動(dòng)成本里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。鉑略財(cái)務(wù)培訓(xùn)認(rèn)為要看固定成本和變動(dòng)成本的比例是怎樣的，一般按照比重大性原則，盈虧平衡分析本身是個(gè)預(yù)測(cè)，要非常準(zhǔn)確不太可能。如果一個(gè)月的電費(fèi)是100萬， 10萬是固定成本，10萬之上是變動(dòng)成本，此時(shí)就認(rèn)為是變動(dòng)成本。
運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析
營(yíng)運(yùn)能力分析：現(xiàn)金為王，這與公司是否有健康的現(xiàn)金流息息相關(guān)，這是老板比較關(guān)注的指標(biāo)，也就是利用資產(chǎn)賺錢的能力強(qiáng)不強(qiáng)，這個(gè)指標(biāo)可以詮釋出企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效率主要指資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)速度。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效益通常是指企業(yè)的產(chǎn)出額與資產(chǎn)占用額之間的比率。
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