很多公司的企業(yè)文化手冊，做得很漂亮，老板很喜歡，但員工不認(rèn)同。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)只是根據(jù)老板的偏好，提煉出很多動(dòng)聽口號(hào)而已。
在我看來，企業(yè)文化的設(shè)計(jì)首先就是從虛偽、虛假的口號(hào)文化轉(zhuǎn)變?yōu)閯?wù)實(shí)、落地的執(zhí)行文化，擺脫幾千年來“官場文化”的熏染，向上升華，把很多理念上升到信仰、尊嚴(yán)、自律、善心的高度，向下沉淀，落實(shí)到行為、準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律的深度。
不搞“一把手”政治
“一把手”文化在中國非常盛行。幾乎所有人都圍繞“一把手”轉(zhuǎn)。但一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能從員工那里聽到真話，犯錯(cuò)就是遲早的事。很多企業(yè)的制度、政策都是用來約束員工而非老板和高管，員工嘴上不說，心中必然有所不服。
解決這個(gè)問題的辦法一是老板要有企業(yè)員工意識(shí)，以身作則遵守企業(yè)制度與政策，樹立榜樣；二是老板要聽取不同意見、做市場調(diào)研。如遇到重大決策，請一些人站在反對派的立場上去思考，提出各種挑戰(zhàn)，有人成心挑毛病，才能共同進(jìn)步，考慮周全。
凡事喜歡“一刀切”是另一種盛行的文化。這種文化希望所有人按一個(gè)模式去思考，按照一種方式去行事，忽略了多元化。
解決這個(gè)問題的出路就是正視多元化需求。盡管一刀切文化在大眾化時(shí)代沒問題，甚至可以在短時(shí)間內(nèi)把一個(gè)行業(yè)、一個(gè)市場迅速炒熱。但隨著社會(huì)從大眾化轉(zhuǎn)向小眾化甚至個(gè)性化，各行各業(yè)都必須做出調(diào)整。
“執(zhí)行力”不等于高壓政策
前些年“執(zhí)行力”之所以在企業(yè)流行，就是因?yàn)槔习鍌兿矚g“執(zhí)行力”三個(gè)字，把執(zhí)行力理解為聽話、服從。更有甚者，把軍事化管理拿到企業(yè)中來，要求員工像士兵一樣聽話、服從、獻(xiàn)身，以為這就是“執(zhí)行力”。
很多老板都喜歡對員工訓(xùn)話，讓員工無條件服從，順從的員工慢慢習(xí)慣了一切按照上司的指令做事，沒有積極性和主動(dòng)性，有思想的人則感到壓抑、不痛快，輕者牢騷滿腹，重則忍不下去了跳槽。
解決這個(gè)問題的出路就是平等相待，雖然不同的人在職位上有差別，但在人格上一律平等，不管是什么樣的政策和制度，出臺(tái)前一定要聽取大家的意見，尤其是不同的意見、反對的意見。在企業(yè)內(nèi)形成一種質(zhì)詢文化，只有得到絕大多數(shù)員工認(rèn)同的政策和制度才會(huì)被發(fā)自內(nèi)心地執(zhí)行。
握權(quán)不要想當(dāng)然
中國式?jīng)Q策大多數(shù)都是自上而下的，這種決策機(jī)制建立在一系列假設(shè)上，即假定上級(jí)全面優(yōu)于下級(jí)。比如上級(jí)一定比下級(jí)更了解市場。事實(shí)真的如此嗎？領(lǐng)導(dǎo)往往是官越大，離市場越遠(yuǎn)，離客戶越遠(yuǎn)，很難聽到客戶真實(shí)的聲音，而且從下面?zhèn)鬟f上來的聲音往往是報(bào)喜不報(bào)憂的。
面對這種權(quán)力意識(shí)，企業(yè)最好建立“內(nèi)部客戶制度”，業(yè)務(wù)部門有權(quán)力評價(jià)職能部門，給職能部門的員工打分，這樣職能部門的服務(wù)意識(shí)就會(huì)在利益的驅(qū)使下逐漸形成。
避免短期機(jī)會(huì)導(dǎo)向
很多企業(yè)都圍繞銷售業(yè)績轉(zhuǎn)，人們只關(guān)心銷售指標(biāo)，而忘了均衡發(fā)展。實(shí)際上經(jīng)營指標(biāo)固然重要，健康指標(biāo)也非常重要，否則經(jīng)營業(yè)績上去了，企業(yè)的健康水平下來了，長此以往，企業(yè)就失去了可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
解決問題的出路是改變考評標(biāo)準(zhǔn)，用均衡發(fā)展的思想來設(shè)置長短結(jié)合的考核指標(biāo)，既有短期的業(yè)績指標(biāo)，也有長期的健康指標(biāo)，如員工滿意度、客戶滿意度、合作伙伴滿意度、應(yīng)收賬款比例、員工離職率、內(nèi)部審計(jì)得分、領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研得分、新產(chǎn)品在業(yè)務(wù)中的占比、產(chǎn)品合格率、原材料成品率等。
允許員工犯錯(cuò)，但不允許撒謊
中國人對說謊過于寬容，與之對應(yīng)的是我們對犯錯(cuò)過于苛刻。不管是誰一旦認(rèn)錯(cuò)，得到的往往是懲罰，而不是寬恕。所以一旦出現(xiàn)問題，大家首先想到的是掩蓋事實(shí)，實(shí)在壓不住了再找各種理由為自己開脫，而不是發(fā)自內(nèi)心地反省、實(shí)實(shí)在在地認(rèn)錯(cuò)。所以大家都害怕犯錯(cuò)，不愿意創(chuàng)新。因?yàn)閯?chuàng)新就有風(fēng)險(xiǎn)，一旦由于積極創(chuàng)新而犯錯(cuò)時(shí)，換來的往往是批評和訓(xùn)斥。
解決這個(gè)問題的出路就是建立企業(yè)責(zé)任文化，不管什么事情都要有一個(gè)100%的責(zé)任人，不能出現(xiàn)問題后再去找替罪羊，而要事先說明，一旦出現(xiàn)某些問題，誰負(fù)全責(zé)。當(dāng)事人知道無法推卸責(zé)任，就會(huì)采取預(yù)防性措施，避免某些事情發(fā)生。中國企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，要容許犯錯(cuò)，不容許撒謊。
反對口號(hào)文化，根除空談弊病
中國企業(yè)普遍喜歡掛橫幅、掛彩旗，到處是標(biāo)語、宣傳欄，以為這樣可以改變員工心態(tài)，讓員工積極向上，但結(jié)果往往事與愿違。因?yàn)楹芏嗫谔?hào)既沒有明確的定義，也沒有明確的指引，毫無實(shí)際意義，對員工影響有限。
解決這個(gè)問題的出路就是形成真誠、務(wù)實(shí)的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)要平等溝通，不喊口號(hào)，而是用行動(dòng)來影響別人。
企業(yè)文化不是張貼在墻上，而是深入每一個(gè)人的骨髓，企業(yè)文化建設(shè)不是轟轟烈烈地搞運(yùn)動(dòng)，而是潤物細(xì)無聲地滲透，是讓每一個(gè)員工發(fā)自內(nèi)心地接受、同化，成為某種程度上的信仰、行為規(guī)范和一種自律。（文/高建華，北京洋為中用管理咨詢有限公司首席顧問）
案例：
李錦記家族憲法
創(chuàng)立于1888年的李錦記已經(jīng)走過120余年，在其百年成長史上，曾兩次因接班人的決策分歧讓企業(yè)深陷難題，甚至因此關(guān)閉半年。第三代接班人李文達(dá)痛定思痛，探索出一個(gè)使家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的方法，即以契約制度保證家業(yè)的傳承。
1.公司治理：有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無論男女，只要有血緣關(guān)系，就有股份繼承權(quán)；董事局一定要有非家族人士擔(dān)任獨(dú)立董事；醬料和保健品兩大核心業(yè)務(wù)的主席必須是家族成員，主席每兩年選舉一次；集團(tuán)董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。
2.接班人培養(yǎng)：對是否接手家族生意，下一代擁有自主選擇權(quán)。后代要進(jìn)入家族企業(yè)，必須符合三個(gè)條件：第一，至少讀到大學(xué)畢業(yè)，之后至少在外部公司工作3~5年；第二，應(yīng)聘程序、入職后考核必須與非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果無法勝任工作，可以給一次機(jī)會(huì)，若仍無起色，將被炒；如果下一代在外打拼有所成，李錦記需要時(shí)可將其“挖”回。
3.家族會(huì)議：每3個(gè)月召開一次家族會(huì)議，每次4天。前三天家族委員會(huì)核心成員參加，后一天家族成員全部參加；會(huì)議設(shè)一主持人，由委員會(huì)核心成員輪流擔(dān)任。
4.家庭內(nèi)部規(guī)范：不要晚結(jié)婚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)有婚外情；如果有人因個(gè)人原因退出董事會(huì)或公司，股份可以賣給公司，但不離開家族，仍是家族委員會(huì)成員，參加會(huì)議。
5.家族成員退休規(guī)定：家族成員年滿65歲時(shí)退休。
6.家族憲法修改和決議執(zhí)行：憲法內(nèi)容的制定和修改，必須經(jīng)家族委員會(huì)75%以上通過；一般家族事務(wù)的決議超過51%就算通過。
以上各條，充分保障了家族的純潔性和利益，最大可能地杜絕了內(nèi)斗的發(fā)生。家族委員會(huì)成立后，李錦記確立了集體領(lǐng)導(dǎo)模式，不再指定家族企業(yè)接班人，重大事務(wù)均由家族委員會(huì)集體討論決定。
（本文有刪減，原文刊載于《商界評論》8月刊）
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