導(dǎo)語(yǔ)：2020年，太快了，突如其來的疫情，我們?cè)诓粩嗾{(diào)適和忙碌之間，時(shí)間仿佛被壓縮，還沒來得及好好過，就要匆匆告別了，也好，再見！恐慌和焦慮。

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，2020年是魔幻的一年，在親歷者、見證者與后來者眼中，這一年的色彩不同、意味各異。

三道紅線、花式營(yíng)銷、中小房企IPO、長(zhǎng)租公寓暴雷、組織架構(gòu)調(diào)整、房企數(shù)字化、管理紅利時(shí)代來臨、物業(yè)上市、OMO、長(zhǎng)期主義，十四五、產(chǎn)品主義、圈層等關(guān)鍵詞，串聯(lián)起我們地產(chǎn)界的2020年，真正的一詞一事件。

“三道紅線”融資新規(guī)，正深刻改變行業(yè)現(xiàn)有的游戲規(guī)則。今年9月起已在參與此前央行、住建部座談會(huì)的12家房企試點(diǎn)實(shí)施，監(jiān)管部門要求試點(diǎn)房企在2023年6月30日前完成降負(fù)債目標(biāo)。

“三道紅線”的具體標(biāo)準(zhǔn)為：剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率大于70%，凈負(fù)債率大于100%，現(xiàn)金短債比小于1倍。根據(jù)“踩線”情況，監(jiān)管部門將房企分為“紅、橙、黃、綠”四檔，以實(shí)現(xiàn)對(duì)房企債務(wù)規(guī)模的動(dòng)態(tài)差異化管理。

“三道紅線”像是懸在眾多房企頭上的一把利劍，作為“高質(zhì)量”發(fā)展的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向這是必然，“三線四檔”沒有任何收緊、打壓房地產(chǎn)的意思。

房地產(chǎn)企業(yè)的作為類金融行業(yè)，融資杠桿對(duì)自有資金回報(bào)率的作用不可估量，但是，金融對(duì)房地產(chǎn)只能起到短期刺激作用，并且過度使用金融高桿桿不符合“高質(zhì)量”發(fā)展的導(dǎo)向，有悖于中央“防系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)”攻堅(jiān)戰(zhàn)。

無需恐懼，但需居安思危。除了財(cái)務(wù)性杠桿之外，如何做大政策性杠桿、合作性杠桿、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)性杠桿才是發(fā)展型房企未來的出路，發(fā)展型房企反思“三線四檔”公開、透明、量化導(dǎo)向下內(nèi)生能力調(diào)節(jié)、降低銀行貸款依賴、擺脫傳統(tǒng)關(guān)系依賴、在頭部房企降檔計(jì)劃中抓住投資撿漏機(jī)會(huì)是為正道。

近年來，房企一直在線上營(yíng)銷尋求突破，但由于房企重資產(chǎn)的屬性和居住消費(fèi)的長(zhǎng)期性，售樓處仍是房企銷售的主力，但這次疫情，使得客戶的消費(fèi)場(chǎng)景和習(xí)慣都在潛移默化地發(fā)生改變，逐漸形成線上看房與購(gòu)房的意識(shí)。

多家房企紛紛順應(yīng)形勢(shì)，加大了線上銷售渠道的推廣力度，激發(fā)出地產(chǎn)營(yíng)銷的洪荒之力，通過APP、微信公眾號(hào)、小程序、直播售房、VR看房、進(jìn)駐電商平臺(tái)等多種形式全面啟動(dòng)線上營(yíng)銷，堪稱一場(chǎng)房企花式營(yíng)銷大比拼。比如，恒大通過“恒房通”平臺(tái)實(shí)施網(wǎng)上銷售，融創(chuàng)則與貝殼VR售樓部合作，開展網(wǎng)上看房。

今年，地產(chǎn)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了大轉(zhuǎn)變，考驗(yàn)地產(chǎn)營(yíng)銷人員的關(guān)鍵年，探索線上模式的組合拳。在疫情的影響下直播賣房表現(xiàn)得更為集中，應(yīng)用得更為廣泛。

2020年港交所上市的房企共有7家，匯景中國(guó)、港龍中國(guó)地產(chǎn)、金輝地產(chǎn)、上坤地產(chǎn)、祥生控股、領(lǐng)地控股、大唐集團(tuán)控股，相比2018年和2019年均為6家，今年創(chuàng)下近3年來的新高；但從質(zhì)量上來看，祥生控股表現(xiàn)尚可，只用了158天，屬用時(shí)最短，其余6家均經(jīng)歷多次遞表、認(rèn)購(gòu)不足或首日破發(fā)的尷尬情況，資本市場(chǎng)的冷漠態(tài)度更加明顯。

但是，相比陷入遞交招股書-失效-重新遞交循環(huán)的三巽控股和中國(guó)文旅、招股書失效后再無動(dòng)作的海倫堡、奧山控股等，以及4次遞表失效“遭拒”的萬創(chuàng)國(guó)際，成功上市的7家房企已經(jīng)是十足的“幸運(yùn)兒”，今后的中小房企赴港IPO之路，顯然只會(huì)更加坎坷。

不做大做強(qiáng)，不會(huì)“小而美”，只會(huì)“小而沒”。無規(guī)模就無市場(chǎng)，現(xiàn)在很多中小型房企向中大型房企跨越就需要借力資本市場(chǎng)。

如果真的沒有特別的優(yōu)勢(shì)，上市也難以成功，在現(xiàn)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)狀況下，可能考慮出售業(yè)務(wù)或出售股權(quán)也是一種出路。

在租購(gòu)并舉的框架下，近些年租賃市場(chǎng)發(fā)展迅速。12月11日政治局會(huì)議明確提出了加大租賃住房供應(yīng)的方向。上半年，受疫情影響，住房租賃市場(chǎng)受到較大沖擊，特別是長(zhǎng)租公寓企業(yè)經(jīng)歷了“至暗時(shí)刻”。由于缺乏監(jiān)管，惡性競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)租公寓暴雷事件頻出，房東、購(gòu)房者的權(quán)益受到損害。

比起往年，今年濃墨重彩的大談特談租賃住房的建設(shè)。而且是要“高度重視”，可見，2021年對(duì)租賃房的建設(shè)將是房地產(chǎn)保障房的重點(diǎn)方向。租賃市場(chǎng)的監(jiān)管將制度化，常態(tài)化。

解決好大城市住房突出問題，被列為明年的七大重點(diǎn)任務(wù)之一。大城市高房?jī)r(jià)的問題，很難從降低房?jī)r(jià)來解決。這次會(huì)議縮小了對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)關(guān)注和調(diào)控的范圍，中小城市理論上不在此列。要因地制宜、多策并舉，特別強(qiáng)調(diào)了要高度重視保障性租賃住房建設(shè)。可以看出的是，解決好大城市住房突出問題，并不是僅有商品房和產(chǎn)權(quán)房的途徑，甚至更重要的是通過保障性住房和租賃住房解決。

如今的房地產(chǎn)行業(yè)早已跨過野蠻、粗放的發(fā)展階段，躺贏的紅利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，未來是如郁亮所說的管理紅利的時(shí)代。

管理是房地產(chǎn)永恒的核心話題，在增速放緩、融資成本越來越高的情況下，如何精準(zhǔn)利用管理、保證企業(yè)健康增長(zhǎng)，成為每家房企必須要去面對(duì)的問題。

所謂房地產(chǎn)業(yè)的管理紅利包含兩個(gè)層面，第一是業(yè)務(wù)管理層面，第二是公司治理及團(tuán)隊(duì)管理層面。就業(yè)務(wù)層面而言，管理紅利絕不僅限于“運(yùn)營(yíng)”，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而是從拿地到融資再到資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的一整套優(yōu)化方案，更考驗(yàn)前后端協(xié)同。

優(yōu)秀的房企，在管理的跑道上，是一輛輛的陽(yáng)光快車。第一類是以萬科、龍湖為代表的“戰(zhàn)略+能力”型。他們特別重視戰(zhàn)略，每年都要搞戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃等，然后建立強(qiáng)大的組織能力以及企業(yè)文化。第二類是以碧桂園、中梁為代表的“戰(zhàn)略+機(jī)制”型。有一套精心設(shè)計(jì)過的、和戰(zhàn)略完全匹配的管理邏輯。第三類是以萬達(dá)、華夏幸福為代表的“戰(zhàn)略+模式”型。

管理紅利時(shí)代，其實(shí)就是戰(zhàn)略與管理的共生關(guān)系。離開管理去談戰(zhàn)略，那只是“紙上談兵”，夢(mèng)想而已；離開戰(zhàn)略去談管理，將不知取舍，難于聚焦，管理不可能高效。

面對(duì)波詭云譎的房地產(chǎn)市場(chǎng)，唯一不變的就是變。房企組織架構(gòu)，決定了他們?cè)趶?fù)雜環(huán)境中的應(yīng)對(duì)姿態(tài)。這就要求企業(yè)具備排兵布陣的能力。

房企的組織架構(gòu)，就好比軍隊(duì)打仗里的“陣型”。有的房企采用的聚變、整合的辦法，有的采取裂變成大區(qū)域集團(tuán)或區(qū)域公司的辦法，還有的房企則由于發(fā)展新業(yè)務(wù)而成立新的業(yè)務(wù)公司。

在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮下，地產(chǎn)行業(yè)自然不能置身事外，房企也開始紛紛嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型，力爭(zhēng)早日駛?cè)胄沦惖馈?/span>

房企4.0時(shí)代，加速多元化發(fā)展，用戶需求迭代升級(jí)，融資新政倒逼精細(xì)化管理，運(yùn)營(yíng)管理向數(shù)據(jù)化方向拓展，其與客戶形成的「接觸半徑」也不再局限于房產(chǎn)，而是滲透進(jìn)客戶的很多方面。因此，精細(xì)化管理將是未來房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必由之路，實(shí)現(xiàn)流程數(shù)據(jù)化、服務(wù)數(shù)據(jù)化，資產(chǎn)數(shù)據(jù)化。

盡管很多房企已經(jīng)給自己定位“生活服務(wù)提供商”，但真要讓房企近乎于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，仍需要很長(zhǎng)一段路要走。

在“十四五規(guī)劃”中，明確提出要加快數(shù)字化發(fā)展。也有人將2020稱之為房地產(chǎn)數(shù)字化元年。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。對(duì)于房企而言，在房企數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程，會(huì)有遇到很多挑戰(zhàn)與困難，面對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇，考驗(yàn)的是一家企業(yè)的戰(zhàn)略視野與操盤能力，也成為房企的必答題。

地產(chǎn)開發(fā)高負(fù)債、高投入的重資產(chǎn)模式不同，作為“輕資產(chǎn)”的物業(yè)管理行業(yè)，成為近幾年資本市場(chǎng)的寵兒。2020年，在物業(yè)板塊估值較高等因素影響下，物業(yè)公司IPO步伐明顯提速。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2020年12月24日，今年在主板上市的物業(yè)公司數(shù)量已達(dá)17家，其中A股1家，H股16家，較2019年12家新上市公司數(shù)量增加5家。

今年17家已上市物業(yè)公司的路徑，均為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將物業(yè)板塊分拆后，再打包上市。還有20多家物業(yè)公司正籌備上市事宜，未來該板塊將進(jìn)一步擴(kuò)容。

隨著物業(yè)公司上市數(shù)量的增多，并非所有物業(yè)公司都能享受高估值。而隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，整個(gè)物業(yè)行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率會(huì)進(jìn)一步提升，行業(yè)中將誕生真正意義上的行業(yè)龍頭。

2020年，政策、市場(chǎng)、人事，房地產(chǎn)行業(yè)的每一天都充滿著變數(shù)。房企對(duì)于人才的需求也日新月異，無論是老板還是職業(yè)經(jīng)理人都身處在這個(gè)沒有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)之中。

“鐵打的房企，流水的兵”，繼2017年房地產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)很多重磅地產(chǎn)大佬的職位變動(dòng)后，年年“江湖仍不平靜”，多家品牌房企接連爆出高管離職，職位涉及執(zhí)行董事、總裁、總經(jīng)理等。

經(jīng)地產(chǎn)人言團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計(jì)，今年有大約660名房企高管異動(dòng)，平均每天就有2名高管發(fā)生人事變動(dòng)。

鳥擇良木而棲，心擇善良而交。高管層的人事變動(dòng)，有個(gè)人的選擇，也暗含了行業(yè)的變局。對(duì)于地產(chǎn)人而言，應(yīng)該關(guān)注人事變動(dòng)背后的信號(hào)與機(jī)遇。

房地產(chǎn)行業(yè)步入深度調(diào)整期，出于降負(fù)債的壓力，企業(yè)需要匹配更擅長(zhǎng)營(yíng)銷或者財(cái)務(wù)的高級(jí)管理人才。對(duì)于個(gè)人而言，快速擴(kuò)張的成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展空間更加廣闊。在近期離職的高管中，不乏來自營(yíng)銷和財(cái)務(wù)條線。

2020年，成為商業(yè)地產(chǎn)編年史上濃墨重彩的一筆。這一年里，商業(yè)地產(chǎn)人經(jīng)歷了令人悲痛的巨變，也感受到了共克時(shí)艱的溫暖。

關(guān)店潮、電商直播、私域流量、消費(fèi)券、社區(qū)商業(yè)、地?cái)偨?jīng)濟(jì)、商管輕資產(chǎn)、智慧商圈、數(shù)字經(jīng)濟(jì)等關(guān)鍵詞，串聯(lián)起2020年商業(yè)地產(chǎn)變遷和趨勢(shì)，回顧過去，把脈未來。

隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇提速，推動(dòng)商業(yè)市場(chǎng)需求的強(qiáng)勁反彈。寫字樓吸納量創(chuàng)新高，零售市場(chǎng)凈吸納量由負(fù)轉(zhuǎn)正。

在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)開啟“內(nèi)循環(huán)”為主的基調(diào)下，商業(yè)地產(chǎn)作為實(shí)體商業(yè)的有效載體，將迎來時(shí)代發(fā)展的新契機(jī)，迎接國(guó)內(nèi)活躍的消費(fèi)需求。

冰融之后，生機(jī)盎然。最艱難的時(shí)刻已經(jīng)度過，商業(yè)地產(chǎn)人的努力與成果，積淀為未來可鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

“長(zhǎng)期主義”是最近一兩年來在很多行業(yè)都出現(xiàn)過的熱詞，長(zhǎng)期主義就要重視戰(zhàn)略、重視平臺(tái)、重視機(jī)制、修煉內(nèi)功、重視組織能力。

對(duì)于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)來說，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，第一，就要對(duì)行業(yè)有信心，對(duì)于事業(yè)要有信念，將發(fā)展作為信仰。第二，企業(yè)要具備客戶導(dǎo)向，不能再像過去那樣只是簡(jiǎn)單地賣房子，要認(rèn)真研究客戶生活方式的變化、痛點(diǎn)以及對(duì)周邊城市進(jìn)行常態(tài)化地研究。產(chǎn)品服務(wù)和運(yùn)營(yíng)也要持續(xù)創(chuàng)新。第三，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一家企業(yè)來說，至少要具備2-3個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，四平八穩(wěn)沒有特色的企業(yè)未來生存將會(huì)很艱難。第四，企業(yè)家要學(xué)會(huì)造鐘、造梯、造景。企業(yè)家應(yīng)是一個(gè)“造鐘者”而不是一個(gè)“報(bào)時(shí)者”，“鐘”指的是組織、平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)、體系等，管理者應(yīng)當(dāng)造好“鐘”并分發(fā)給員工，通過“造鐘”為團(tuán)隊(duì)賦能。“造梯”可以理解為路徑與方法，一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，應(yīng)當(dāng)把路徑與方法造出，讓員工自己去爬，而不是背著員工前進(jìn)。造景指的是打造良好的企業(yè)文化氛圍，用良好的配套助力員工更好地發(fā)揮自身價(jià)值。

一場(chǎng)疫情，意外的實(shí)現(xiàn)了人們對(duì)在線教育培訓(xùn)行業(yè)的科普教育，也讓OMO模式迅速躥紅，一時(shí)之間成為了教育培訓(xùn)行業(yè)追求的主流模式。在行業(yè)還在摸索前進(jìn)之時(shí)，博志成（股票代碼：872526）已經(jīng)在OMO模式上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和取得了優(yōu)秀的成績(jī)。

疫情期間，博志成厚積薄發(fā)，依靠旗下線上學(xué)習(xí)平臺(tái)地產(chǎn)學(xué)堂多年來在線上的布局和技術(shù)積累，疫情期間迅速升級(jí)迭代，截止到2020年4月30日，博志成地產(chǎn)學(xué)堂平臺(tái)在線學(xué)習(xí)超過100余萬人次，為數(shù)百家企業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)的線上培訓(xùn)服務(wù)，并獲得超燃好口碑。

博志成地產(chǎn)學(xué)堂名師領(lǐng)跑營(yíng)一經(jīng)推出第一期，三周時(shí)間就實(shí)現(xiàn)逾1000萬的銷售業(yè)績(jī)，也足以證明了房企對(duì)博志成OMO模式的高度認(rèn)可。博志成重磅推出的“BMLP名師領(lǐng)跑計(jì)劃”，旨在通過OMO線上線下無縫切換的模式，顛覆傳統(tǒng)思維，精準(zhǔn)聚焦房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際需求，引領(lǐng)房地產(chǎn)企業(yè)人才發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)組織效率提升，并根據(jù)實(shí)際問題制定綜合解決方案，幫助企業(yè)打造學(xué)習(xí)型組織，帶領(lǐng)企業(yè)落地實(shí)施自己的實(shí)戰(zhàn)型企業(yè)大學(xué)。

產(chǎn)品質(zhì)量是房企的生命線，產(chǎn)品主義才是房企的“王道”。在調(diào)控階段，房企越應(yīng)該注重產(chǎn)品質(zhì)量，才能贏得客戶對(duì)產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)的認(rèn)可。

在這個(gè)時(shí)代，董事長(zhǎng)還秉承著“產(chǎn)品就是房子”這種錯(cuò)誤的認(rèn)知，企業(yè)在未來是沒有活路的。企業(yè)要具備客戶導(dǎo)向，不能再像過去那樣只是簡(jiǎn)單地賣房子，要認(rèn)真研究客戶生活方式的變化、痛點(diǎn)以及對(duì)周邊城市進(jìn)行常態(tài)化地研究，產(chǎn)品服務(wù)要持續(xù)創(chuàng)新。

人們對(duì)住房的需求已經(jīng)從過去單一的居住屬性，逐漸向居住品質(zhì)生活方面轉(zhuǎn)變，因此，契合人們對(duì)美好生活的追求，是房企持續(xù)發(fā)展的王道。

近年來，不少企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)發(fā)展與社會(huì)對(duì)美好生活的追求相結(jié)合。萬科、融創(chuàng)、泰禾等多家企業(yè)都在企業(yè)定位中凸顯“美好生活運(yùn)營(yíng)商”“美好生活場(chǎng)景設(shè)計(jì)師”等內(nèi)容。從優(yōu)秀房企來看，產(chǎn)品主義恰是房企長(zhǎng)久發(fā)展的根本增長(zhǎng)源。

商業(yè)圈、娛樂圈、體育圈、地產(chǎn)圈、文化圈、微信朋友圈、同學(xué)圈……現(xiàn)今我們每個(gè)人的生活似乎都和圈層緊密聯(lián)系在一起，在不同的圈層中你扮演著不同的角色，在不同的圈層中你也在收獲著不同的資源。

當(dāng)今時(shí)代，圈層為王。博志成股份順勢(shì)而為，成立了G50董事長(zhǎng)俱樂部、泛產(chǎn)業(yè)鏈IP100董事長(zhǎng)俱樂部、HRD悅享匯等三大圈層，為房企創(chuàng)造最好的發(fā)展條件與資源。

G50董事長(zhǎng)俱樂部是以“融合、共贏、發(fā)展”為使命，秉持“積極參與、規(guī)則共建、互幫互助、資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利他共贏”的基本原則，致力于建設(shè)一個(gè)“高共識(shí)、強(qiáng)緊密、小圈層”的合作交流平臺(tái)，為會(huì)員企業(yè)協(xié)作共贏，砥礪前行提供各種可能性、創(chuàng)造最好的發(fā)展條件和資源。值得可賀的是，G50家族50席即將滿員！

泛產(chǎn)業(yè)鏈IP100董事長(zhǎng)俱樂部是由博志成股份與多家戰(zhàn)略合作企業(yè)發(fā)起倡議，由一批志同道合擁有自有核心產(chǎn)業(yè)IP或者服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)董事長(zhǎng)組成的組織。旨在進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，將IP100的會(huì)員產(chǎn)業(yè)資源與開發(fā)商、政府、金融、科研機(jī)構(gòu)互相鏈接，形成資源間共贏協(xié)同、鏈接落地、價(jià)值共生的生態(tài)系統(tǒng)。

HRD悅享匯是房企HRD的專屬交流圈，地產(chǎn)HR精英們的悅享社區(qū)。打造懂老板、通業(yè)務(wù)、精專業(yè)、強(qiáng)組織、能驅(qū)動(dòng)的超級(jí)HRD群體；立足本地，各省會(huì)城市及周邊形成30人強(qiáng)緊密圈層-城市悅享匯；拓展視野，打破時(shí)間和地域的限制，形成全國(guó)500人悅享匯；相識(shí)相聚，共享知識(shí)，共享資源。

這一年，地產(chǎn)人，經(jīng)歷了太多。曾喊著“2020 快點(diǎn)過去吧”，真到說分別的時(shí)刻，卻想在時(shí)間的檔口多徘徊一會(huì)。獨(dú)特的經(jīng)歷和記憶無法復(fù)制，收獲和成長(zhǎng)也彌足珍貴。再見，2020！你好，2021，未來可期！