行業(yè)分析師 / 張文景、陳安琪、蘇珊
編輯 / 付慶榮
微信排版 / Ashley
約3個(gè)月前，天虹股份董事長(zhǎng)高書(shū)林公開(kāi)談到公司目標(biāo)，“要成為百年老店，不能死亡”。
不能死亡，這是底線。而從最新公布的成績(jī)單來(lái)看，天虹活得不錯(cuò)。
2019年上半年，天虹實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入96.76億元，同比略增1.60%，其中零售收入89.84億元，占總營(yíng)業(yè)收入的92.85%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)5.03億元，同比增長(zhǎng)3.65%。
外界對(duì)這份成績(jī)單的評(píng)價(jià)大都一致，“平穩(wěn)增長(zhǎng)，基本符合預(yù)期?！弊鳛橐患依习儇?，天虹穿越35載春秋而來(lái)，步履不停。6年前開(kāi)始的“轉(zhuǎn)型”征途，讓其實(shí)現(xiàn)了“多業(yè)態(tài)”進(jìn)化。
現(xiàn)在的它，在8省25城，四大業(yè)態(tài)四個(gè)品牌“團(tuán)戰(zhàn)”突圍。截至今年上半年，購(gòu)物中心15家（含加盟、管理輸出4家），百貨68家（含加盟3家），超市82家（含獨(dú)立超市9家），便利店152家，合計(jì)320萬(wàn)平方米。
多元業(yè)態(tài)，是天虹穿越多個(gè)波動(dòng)周期的戰(zhàn)術(shù)，更是謀求改變業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，以一大一小補(bǔ)足百貨發(fā)展局限。
多元意味著復(fù)雜，正如幾年前，那個(gè)“未來(lái)5年計(jì)劃開(kāi)店（便利店）達(dá)1000家以上”的目標(biāo)，早已調(diào)整，并不影響天虹整體發(fā)展，換上的是不為外界所熟知的“5+1+5規(guī)劃”。
接下來(lái)，如何取舍？這是留給天虹的問(wèn)題。
01
35年，天虹走在逆襲路上
自1984年成立，天虹的發(fā)展歷程可劃分為以下三個(gè)階段：
1984年-2002年（成長(zhǎng)期）：以深圳為營(yíng)，專攻百貨
成立之初，天虹是中國(guó)第一家中外合資零售企業(yè)，總投資500余萬(wàn)元，可早期發(fā)展并不順。至1986年11月，天虹商場(chǎng)虧損額達(dá)400萬(wàn)元（賬面虧損200萬(wàn)，潛在虧損200萬(wàn)），瀕臨破產(chǎn)。
這年，天虹成立了商場(chǎng)質(zhì)檢小組，宣布“永不銷售故意參假的廠家的產(chǎn)品”。并由此名聲大震，破產(chǎn)警報(bào)解除。
1989年起，天虹連續(xù)5年漫步前行，以深圳為營(yíng)，專攻百貨。1992年，它成為了當(dāng)年深圳唯一入圍全國(guó)商業(yè)百?gòu)?qiáng)的企業(yè)。
2002年-2013年（擴(kuò)張期）：輕資產(chǎn)、多業(yè)態(tài)，異地?cái)U(kuò)張
整個(gè)成長(zhǎng)期，天虹的百貨棋局僅限于大本營(yíng)深圳。
2002年，它邁出了異地?cái)U(kuò)張步伐，第一家省外店開(kāi)在江西南昌，名叫南昌江大天虹。不斷擴(kuò)張的棋盤(pán)，做大的規(guī)模，為天虹日后上市埋下了伏筆。
2010年6月1日， 天虹成功在深交所中小板掛牌交易，股票代碼002419。回看十年擴(kuò)張路，不難發(fā)現(xiàn)此階段天虹發(fā)展呈現(xiàn)以下幾點(diǎn)特征：
來(lái)源：公司公告 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條
主動(dòng)求變外，百貨市場(chǎng)大環(huán)境的一片向好，是天虹快速擴(kuò)張不可或缺的利好因素。數(shù)據(jù)顯示，2002-2011年，中國(guó)百貨業(yè)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)12%。
資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條
雖說(shuō)，此階段百貨連鎖經(jīng)營(yíng)初見(jiàn)成效，多業(yè)態(tài)發(fā)展成主流，資本化擴(kuò)張亦風(fēng)起云涌。但聯(lián)營(yíng)模式弊端，漸漸顯現(xiàn)。
一直以來(lái)，中國(guó)百貨業(yè)主要有兩種商業(yè)模式：自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)。2005年起“搶占商圈，圈地為王”的連鎖擴(kuò)張聯(lián)營(yíng)模式，讓百貨行業(yè)繁榮一時(shí)。但聯(lián)營(yíng)本質(zhì)上加長(zhǎng)了商品流通供應(yīng)鏈，推高了商品終端價(jià)格。
資料來(lái)源：招商證券 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條
當(dāng)品牌商議價(jià)能力增強(qiáng)，采用聯(lián)營(yíng)模式的百貨公司，只能以較低利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)。常年“坐享地租”，也讓他們喪失了選擇和經(jīng)營(yíng)品類的主動(dòng)權(quán)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇。若頻打價(jià)格戰(zhàn)，銷售費(fèi)用率不斷上升。
隨著一線及部分二線城市百貨業(yè)供大于求，購(gòu)物中心數(shù)量大幅增長(zhǎng)，消費(fèi)者消費(fèi)動(dòng)機(jī)下降，“海外購(gòu)”風(fēng)靡，外加電商持續(xù)沖擊時(shí)，以聯(lián)營(yíng)為主的企業(yè)，可能陷入運(yùn)營(yíng)困境中。
2013年-至今（轉(zhuǎn)型期）：業(yè)態(tài)調(diào)整，打通全渠道
自2012年開(kāi)始，行業(yè)出現(xiàn)新一輪消費(fèi)升級(jí)。對(duì)此，天虹接受商業(yè)地產(chǎn)頭條采訪時(shí)總結(jié)此階段四大特點(diǎn)：
消費(fèi)者從單純購(gòu)物轉(zhuǎn)向綜合消費(fèi)；從追求商品本身轉(zhuǎn)向追求體驗(yàn)；從追求功能需求的滿足轉(zhuǎn)向追求情感需求的滿足；從大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)向個(gè)性、品質(zhì)消費(fèi)。
以此為據(jù)，天虹向全渠道、多業(yè)態(tài)全面轉(zhuǎn)型。2013年10 月 26 日，公司首家購(gòu)物中心——深圳寶安中心區(qū)天虹購(gòu)物中心實(shí)現(xiàn)全面開(kāi)業(yè)。
2014年，天虹新開(kāi)5家天虹微喔便利店，收購(gòu)本土便利店企業(yè)“萬(wàn)店通”，初步形成了“網(wǎng)上天虹+天虹微信+天虹微店+天虹微品”的立體電商模式。
從“百貨+超市+X”模式，到“百貨+購(gòu)物中心+超市+便利店”全渠道、多業(yè)態(tài)格局，天虹的轉(zhuǎn)型日見(jiàn)成效。
在2017年投資者交流會(huì)上，公司董事、總經(jīng)理張旭華稱：
目前看，百貨、超市與街區(qū)的融合是天虹一大優(yōu)勢(shì)。我們可以在相當(dāng)?shù)拿娣e內(nèi)，組合更豐富、更有效的品牌與商品，各部分在經(jīng)營(yíng)中的互動(dòng)也更有效?！灿辛闶燮髽I(yè)獨(dú)有的耐心與韌性，這對(duì)購(gòu)物中心長(zhǎng)期業(yè)績(jī)是非常重要的。
02
轉(zhuǎn)型的第6個(gè)年頭，成效幾何？
百貨轉(zhuǎn)型是時(shí)下潮流，可不是所有人都能趕上風(fēng)口?，F(xiàn)在，天虹已進(jìn)入第6個(gè)轉(zhuǎn)型年頭，成效幾何？
2018年年報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，天虹持續(xù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力和服務(wù)顧客能力，打造為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
來(lái)源：公司公告 制圖：商業(yè)地產(chǎn)頭條
就目前來(lái)看，
百貨業(yè)態(tài)仍然是天虹營(yíng)收主力貢獻(xiàn)者，但增長(zhǎng)緩慢。
超市業(yè)態(tài)獨(dú)立出來(lái)，其生鮮供應(yīng)鏈體系是公司的重點(diǎn)戰(zhàn)略方向，這個(gè)過(guò)程需要時(shí)間和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)積累，當(dāng)下在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)上不夠明顯。
2018年，天虹大力推進(jìn)供應(yīng)鏈全國(guó)整合（截至去年12月底，簽訂全國(guó)供應(yīng)商協(xié)議42家）與分級(jí)管理、物流規(guī)劃設(shè)計(jì)與外部整合。
而在今年上半年，天虹倉(cāng)儲(chǔ)物流支出共計(jì)5607.87萬(wàn)元，倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用率同比下降約0.42%。并且，其物流中心開(kāi)始由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變。
商品直采方面，2013年設(shè)立了新疆、山東、云南、海南等采購(gòu)辦事處，深入生產(chǎn)基地采購(gòu)商品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采毛利額同比增長(zhǎng)20%以上。
2015年實(shí)現(xiàn)韓國(guó)、日本、馬來(lái)西亞、德國(guó)、丹麥等20個(gè)國(guó)家的國(guó)際直采，涉及食品、生鮮、日用品等多類商品。
購(gòu)物中心的業(yè)績(jī)最為亮眼，必然是天虹未來(lái)重點(diǎn)投資和拓展方向。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，會(huì)員數(shù)達(dá)1882萬(wàn)
天虹早在2013年9月即推出微信公眾號(hào)，后又合作成立了智能零售實(shí)驗(yàn)室，又聯(lián)手打造了微信支付智慧零售店，試點(diǎn)刷臉自助收銀技術(shù)。
截至2019年6月30日，天虹數(shù)字化會(huì)員人數(shù)達(dá)1882萬(wàn)，其中天虹APP會(huì)員人數(shù)達(dá)913萬(wàn)，微信粉絲655萬(wàn)，微信小程序會(huì)員314萬(wàn)。
03
穩(wěn)健天虹，加速背后風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)何在？
現(xiàn)在的天虹，依舊穩(wěn)健，適當(dāng)加速。但跑起來(lái)后，以下風(fēng)險(xiǎn)因素，如若處理不好，會(huì)成為絆腳石。
外延式擴(kuò)張，效果有待觀察
異地?cái)U(kuò)張中，天虹用的是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略，由南至北滲透。高線城市利用運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)主攻體量較小、更貼近消費(fèi)需求的社區(qū)商業(yè)中心，外延擴(kuò)張則采取渠道下沉的方式，看重三四線城市發(fā)展?jié)摿Α?/span>
目前，天虹已布局8省、25城，區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)已形成。但除華中區(qū)和東南區(qū)以外，其他區(qū)域收入都出現(xiàn)不同程度下滑，包括營(yíng)收占比57.98%的關(guān)鍵華南區(qū)；食品、日用品和餐飲娛樂(lè)等體驗(yàn)業(yè)態(tài)高速增長(zhǎng)，而傳統(tǒng)百貨業(yè)所倚重的服裝和電器類下滑較嚴(yán)重。
向北擴(kuò)張的過(guò)程中，遇到北京、成都等競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域，天虹很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
自2013年起，天虹資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)下降。因此這年開(kāi)始，天虹調(diào)整區(qū)域擴(kuò)張策略，優(yōu)先在廣東、江西、福建等優(yōu)勢(shì)區(qū)域加密門店布局，但新開(kāi)門店的培育期及經(jīng)營(yíng)不及預(yù)期。
異地?cái)U(kuò)張之所以表現(xiàn)艱難，原因如下：
中國(guó)流通體制的區(qū)域分割阻礙實(shí)體零售業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張和滲透。消費(fèi)習(xí)慣不同，導(dǎo)致百貨的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力低，異地拓展很可能遭遇“水土不服”。
百貨業(yè)的選址要求苛刻，而門店資源又具有稀缺性和不可復(fù)制性。區(qū)域百貨龍頭的分布帶有強(qiáng)烈的地域性。后進(jìn)入者往往需要承受較大的經(jīng)營(yíng)壓力，意味著新開(kāi)門店的培育期較長(zhǎng)。
渠道下沉，能否跑贏？
零售行業(yè)渠道下沉的本質(zhì)，是上端市場(chǎng)逐漸飽和的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”。目前三四線城市正釋放出巨大的消費(fèi)升級(jí)需求，成為商業(yè)地產(chǎn)主要的新增量市場(chǎng)。
但中國(guó)零售業(yè)發(fā)展很不均衡，從品牌總代理、全國(guó)總代理、省級(jí)總代理、到市、縣、鎮(zhèn)、層層分派的分銷體系，部分商品被逐級(jí)加價(jià)，越偏遠(yuǎn)的地方賣的越貴。
因此渠道下沉的過(guò)程中，線下供應(yīng)鏈與物流的把控是命脈。先布局大型倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)中心，逐漸滲透到商品流通供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，集中分散的信息流和物流，不斷完善物流體系，加快周轉(zhuǎn)速度，降低運(yùn)營(yíng)成本。
天虹目前有9個(gè)自營(yíng)物流倉(cāng)庫(kù)，都在南方，正好說(shuō)明要降本增效，向北拓展，供應(yīng)鏈要先行。但倉(cāng)儲(chǔ)投資巨大，且需要時(shí)間積累。
2018年，天虹三至五線城市的門店數(shù)量占比已達(dá)到20%，經(jīng)營(yíng)面積占比已接近25%。三四線城市零售物業(yè)的不確定性明顯比一二線城市要高，并迅速趨于飽和化。
原來(lái)在一線城市積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駨?fù)制到三四線城市？天虹能否持續(xù)跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
不同業(yè)態(tài)，需要不同能力
百貨經(jīng)營(yíng)主要看選址、定位、招商。聯(lián)營(yíng)模式下，“招商”是最核心的部分。供應(yīng)鏈和生鮮則是超市經(jīng)營(yíng)中最關(guān)鍵部分。
購(gòu)物中心的渠道作用和體現(xiàn)形式，旨在為零售品牌提供客流、為品牌租戶提供附加值，實(shí)現(xiàn)零售的價(jià)值重組，完善消費(fèi)的體驗(yàn)性，擁有更自由的經(jīng)營(yíng)方式。
因此百貨要內(nèi)生增長(zhǎng)，超市要外延拓展，購(gòu)物中心兩者兼具。而人才的培養(yǎng)和組織經(jīng)驗(yàn)的累積，需要提升至跟得上轉(zhuǎn)型的速度。
高書(shū)林曾說(shuō)，不要因?yàn)槲覀冊(cè)谧霭儇浘蜎](méi)有信心，我們還可以把社區(qū)百貨轉(zhuǎn)型為社區(qū)生活中心，把業(yè)態(tài)價(jià)值發(fā)揮到極致，依然有很好的上升空間。
天虹的業(yè)績(jī)，顯示了其轉(zhuǎn)型成果，及遇到的挑戰(zhàn)。未來(lái)，又將如何繼續(xù)突圍？
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