原圖來源微信公眾號“盒馬”
撰文/ 盧致珍 米婭
編輯/ 付慶榮
排版 / 小花花
死傷一片，用來形容如今的生鮮新零售格局，并不過分（生鮮新零售的三種“死法”）。
地球港已成為“先烈”，盒小馬、小象生鮮和其他“傷者”，正在全力掙扎自救。
巨無霸阿里坐擁新零售“八路大軍”；京東的18萬快遞小哥可以打通“最后一公里”；福建“零售一哥”永輝的供應(yīng)鏈，強(qiáng)勢到連侯毅都要“學(xué)習(xí)”；美團(tuán)王興擅長“邊緣逆襲”。
頭部玩家們各顯神通，但生鮮新零售是一個扶不起的阿斗嗎？會不會越掙扎，陷得越深？
1
美團(tuán)：重回一線，盯上社區(qū)菜市場
本周三，小象生鮮正式告別了無錫、常州。一片唏噓聲中，不爭的事實是：美團(tuán)的線下新零售計劃，特別是生鮮業(yè)務(wù)并不如王興預(yù)期得那般順利。
回看美團(tuán)生鮮近兩年的發(fā)展軌跡，一路起起伏伏、跌跌撞撞，某種程度上是戰(zhàn)略布局失誤的必然結(jié)果。
2017年，美團(tuán)以“先行者”角色——掌魚生鮮——加入生鮮零售大軍。彼時的北京，盒馬只有1家門店，還未見7FRESH、地球港、超級物種們的身影。
比盒馬晚到1個月，掌魚生鮮策略性開在盒馬13公里之外?？烧启~生鮮沒能一炮而紅，“零售超市+美團(tuán)外賣+APP”的模式缺乏足夠新鮮感。
少了賺足眼球的大海鮮，也沒有特色餐飲區(qū)，“就像個普通超市”是多數(shù)人對它的吐槽。于是，到了2017年底，美團(tuán)組建了大零售事業(yè)群，由二號靈魂人物王慧文操刀。
生鮮零售正式成為美團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。隨后，掌魚生鮮以“超市+餐飲”的模式重新入市，并于2018年5月升級成為小象生鮮。
來源|小象生鮮
自此，美團(tuán)生鮮零售業(yè)務(wù)有了清晰圖譜：
統(tǒng)一的品牌名稱（小象生鮮）和口號（越快越新鮮）；
標(biāo)準(zhǔn)的門店運營模塊，比如懸掛鏈系統(tǒng)、美食課堂、自有品牌象大廚等；
清晰的選址策略——當(dāng)?shù)厝司鵊DP不低于5萬元，主要聚集北上廣深等；
宏偉的擴(kuò)張計劃——2018年20家店，2019年50家……
可一進(jìn)入實戰(zhàn)，小象生鮮就迷途了。它跳過了北京之外的其他一線城市，直奔二線甚至三線。而同期的盒馬和超級物種，采用的擴(kuò)張路徑則是：鞏固大本營，聚焦一線，機(jī)會性下沉二三線。
于小象生鮮而言，如此策略選擇，或是出于避開競爭考慮，正如“后來者”7FRESH同樣的布局打法。此外，“試錯成本”較低，亦是其選擇二三線的現(xiàn)實考慮，畢竟生鮮新零售仍處在“燒錢探路”階段。
但謹(jǐn)慎，并不意味著風(fēng)險值為零。還沒來得及大展拳腳，小象生鮮就“遇難”了。以無錫為例，盒馬2月進(jìn)駐無錫八佰伴，距離小象生鮮茂業(yè)時代廣場店不到兩公里。
來源|贏商大數(shù)據(jù)產(chǎn)品-贏在選址
接近小象生鮮內(nèi)部人士對商業(yè)地產(chǎn)頭條透露，盒馬開店對小象生鮮“打壓很強(qiáng)”，“基本上就把小象打得起不來了”。最終的結(jié)局，便是小象生鮮閉店退出。
事情發(fā)展到這一步，王興不得不妥協(xié)了，可并不打算就此止步。決絕回歸一線，以社區(qū)菜市場來個“邊緣逆襲”，是他為美團(tuán)選定的生鮮第二步。
對此，小象生鮮向商業(yè)地產(chǎn)頭條表示，接下來美團(tuán)的生鮮零售發(fā)展思路：“大店”小象生鮮+“小站”美團(tuán)買菜。
其中，美團(tuán)買菜通過“手機(jī)APP+便民服務(wù)站”模式，提供周邊2公里手機(jī)下單、送菜上門的服務(wù)。截至本周，在北京、上海開出了10家門店。
這一次，美團(tuán)又占了先機(jī)。只不過，小象生鮮映射的暗影并未消散，盒馬、超級物種、7FRESH等玩家們都進(jìn)入了“調(diào)整期”。
2
盒馬：合作局散場，如何活下去？
近日，盒馬領(lǐng)了個爛番茄獎。當(dāng)著500多人的面，張勇執(zhí)意要侯毅上臺領(lǐng)獎。在阿里，這個獎代表“批評”和“客戶服務(wù)不到位”，侯毅自評“盒馬頂多只有70分”。
不過，生鮮新零售第四年，盒馬仍是最活躍的玩家。它的底氣，說到底來源于阿里，以及這棵大樹背后龐大的“朋友圈”：三江購物、新華都、大潤發(fā)、居然之家、銀泰……
通過“自營+合資”的模式，盒馬享受當(dāng)?shù)睾献骰锇樘峁┑墓?yīng)鏈資源，省時省力，達(dá)到迅速占領(lǐng)市場的目的。
比如，盒馬首次走出上海大本營開店，就是與三江購物合作進(jìn)駐寧波；盒馬進(jìn)駐永輝大本營福州，則是聯(lián)合了新華都。
可商業(yè)世界從來講究的都是“利”字當(dāng)頭。關(guān)系再鐵，利益分配不均，合作必然會出現(xiàn)裂痕。盒馬的“朋友圈”危機(jī)，正從隱性走向顯性。
來源|三江購物、新華都財報 制圖|商業(yè)地產(chǎn)頭條
上圖中，與阿里合作的三年時間內(nèi)（2016-2018年），三江購物的營收并未出現(xiàn)明顯增長，甚至在與盒馬合作的2017年，出現(xiàn)了7.96%的降幅。
個中原因是，阿里承諾的改造資金沒有一步到位，前期都由三江自己貼錢，導(dǎo)致進(jìn)程緩慢，且力度不足。
年報顯示，三江購物負(fù)責(zé)運營的4家盒馬門店2018年虧損2349.14 萬，上年同期虧損1912.33 萬，本期虧損幅度增加22.8%。
改造顯得“得不償失”，三江購物毅然決定“剝離”盒馬。而4月12日，三江購物披露最近戰(zhàn)略，力爭3年轉(zhuǎn)型為新零售社區(qū)生鮮超市。由此可見，三江購物很想做生鮮，但與盒馬的合作確實諸多不順。
新華都也遇到了同樣的尷尬。阿里在2017年入股它，建立“新盒科技”，負(fù)責(zé)盒馬福建運營，可2018年它家的營收未增反降。
顯然，阿里或盒馬的“魅力值”與“賺錢能力”并不等價，合作伙伴們在新零售改造過程中付出明顯高于回報，聯(lián)姻變成分手，也不奇怪。
當(dāng)朋友們紛紛散去，盒馬何去何從？降維進(jìn)攻，是侯毅給出的方向。不過，這也意味著盒馬將自負(fù)盈虧，自擔(dān)風(fēng)險。
為了快速下沉，盒馬今年額外推出了四大店型——盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站。其中，盒馬mini定位郊區(qū)、城鎮(zhèn)、縣市，以散裝非標(biāo)品為主，放大活海鮮、冰海鮮比例。
但尷尬的是，從底層技術(shù)到門店選址和商品組合，盒馬mini與大潤發(fā)主導(dǎo)操盤的盒小馬極為相似。而就在4月初，盒小馬關(guān)閉了全國首店，并且宣布放緩開店進(jìn)度。
如此看來，盒馬的這場生鮮零售新番劇，看點不是排場大，而是如何活得久。
3
7FRESH&超級物種：高層震動，加強(qiáng)供應(yīng)鏈命門
當(dāng)阿里的生鮮新零售業(yè)務(wù)正遭受與盟友的磨合陣痛時，同屬“騰訊系”的京東和永輝的生鮮之路同樣經(jīng)歷“多事之春”。
7FRESH肩負(fù)京東“無界零售”戰(zhàn)略排頭兵角色。近日，京東實行“核心高管輪崗計劃”，“7FRESH之父”王笑松被調(diào)離原崗，王敬上。至此，兩周歲的7FRESH經(jīng)歷了四次高層“震動”，業(yè)務(wù)進(jìn)展不順，似乎也在常理之中。
早在掛帥京東生鮮業(yè)務(wù)之時，王笑松就深感“老劉對生鮮有太多感情”，準(zhǔn)備“再奮斗十年”。
在調(diào)離原崗的前一天，王笑松飛往泰國簽下了一單7FRESH與永輝的供應(yīng)鏈聯(lián)合直采計劃，合作金額65億元。
不難看出，7FRESH欲借勢永輝，加強(qiáng)其供應(yīng)鏈“命門”，空降王敬亦是有這番考慮。據(jù)了解，王敬曾任華潤萬家首席運營官、物美集團(tuán)高級副總裁、普爾斯馬特中國區(qū)采購總監(jiān)。
僅從履歷看，王敬對于線下零售商業(yè)的運作、對供應(yīng)鏈的把控，比3C電商出身的王笑松更有經(jīng)驗。但7FRESH數(shù)次“戰(zhàn)略先行，戰(zhàn)術(shù)滯后”，讓王敬新官上任，艱難重重。
原本京東的線下生鮮零售會走在阿里前頭，可劉強(qiáng)東拒絕了侯毅的盒馬雛形。之后，7FRESH在2018年初和10月，分布提出了前置倉和社區(qū)生鮮業(yè)務(wù)計劃，雖有具體部署，卻遲遲未行動。而盒馬直到今年3月才推出前置倉盒馬小站和社區(qū)生鮮盒馬mini。
來源|京東黑板報
對此，業(yè)內(nèi)人士解讀，生鮮業(yè)務(wù)百般不順，導(dǎo)致京東無界零售的探索重心開始往家電領(lǐng)域偏移，包括在不同城市開設(shè)不同面積的超級家電體驗店、12.7億元對價購買五星電器46%的股權(quán)等。
與京東相似，福建“零售一哥”永輝超市的也在經(jīng)歷核心高層變動和業(yè)務(wù)重心偏移，超級物種等新零售業(yè)務(wù)虧損是背后原因。
數(shù)據(jù)顯示，截至2018年三季度，永輝超市凈利潤10.18億，同比下降26.90%，而扣非凈利潤下滑幅度達(dá)36.53%。為了扭轉(zhuǎn)局勢，永輝近日動作頻頻。
止損：超級物種官方透露，今年將放緩開店。同時，原永輝超市副總裁、永輝大供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張豪，調(diào)任永輝云創(chuàng)，主攻新零售供應(yīng)鏈體系建設(shè)及永輝生活業(yè)態(tài)，彌補(bǔ)供應(yīng)鏈能力。
來源|超級物種
增收：作為主要盈利業(yè)務(wù)，永輝超市將通過并購、銀行授信等形式加速拓店。
擬要約收購中百集團(tuán)旗下1255家門店，填補(bǔ)永輝在華中地區(qū)的勢力空白，并加強(qiáng)供應(yīng)鏈直采能力；
預(yù)計2019年投資規(guī)模將達(dá)50億元，計劃新開永輝超市門店約150家。
此外，超級物種還急需解決一個軟肋——線上配送。這是導(dǎo)致其兩年虧損10億的重要原因之一。但把盈利希望加碼于傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)，也表明張氏兄弟對于生鮮新零售何時能盈利，沒有把握。
而對于小象生鮮、7FRESH和盒馬而言，雖從未在各自的母公司財報中明確體現(xiàn)，但“虧損”是共識。
種種跡象表明，各方都在急于尋求盈利出口。侯毅近日甚至公開表態(tài)，盒馬“隨時有可能關(guān)店”。
時下，巨頭們的生鮮新零售打法已演變?yōu)椋翰耸袌錾衔?，帝王蟹灰溜溜地漸行漸遠(yuǎn)。
當(dāng)巨頭們俯下身子，想要做好買菜這件小事，卻遭到錢大媽、誼品生鮮、樸樸超市等已具備規(guī)模的社區(qū)生鮮玩家們的圍追堵截。
如今看來，面對生鮮這塊難啃的骨頭，大佬們是否思考過另一種解決方案：阿里的大數(shù)據(jù)+京東的物流+美團(tuán)的外賣+永輝的供應(yīng)鏈和運營+騰訊的“佛系”投資。
這個“一團(tuán)和氣”的商業(yè)設(shè)想顯然不現(xiàn)實。問題又來了，各自為政的巨頭們，還有多少耐心去扶持這個“阿斗”？（完）
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