有人總問，為什么公司里人品好、能力強的人，反而當不上領導？肯定是因為他們不會巴結領導、沒有送禮。開門見山指出，這是片面理解。

即使你做到了人品好、能力強，也只是掌握了當官的“術”，未必掌握了成功之“道”。從底層邏輯上講，不要簡單地說自己沒有送禮、不會巴結，以下這四點說透了：

第一、領導是否想提拔你，不是看你人品和能力，而是看你是否帶來利益。

行走職場，提拔升職的底層邏輯，表面上看是人品、能力、業(yè)績等外在因素，實則是利益這個內在的要素。為什么呢？因為人品好、能力強的人很多，那些老實巴交的能工巧匠多了去了，你看看他們有幾人能升官的？

你在單位里也會經(jīng)常感覺到：成功者并不是人品最好的人，更不是能力最強的人。人品最好的那個同事，一直在底層掙扎；能力最強的那個同事，一直懷才不遇。

什么人能得到領導重用呢？領導需要的是利益，只是，這個利益分為三種，而不是人們理解只是一種（送禮送錢）。
有的領導喜歡物質利益，有的下屬就會金錢開路、提職跟上。
有的領導喜歡助力利益，有的下屬就做出業(yè)績，助力領導升職，然后騰出位置給他。
有的領導喜歡心理利益，他不缺錢不缺權，缺的是心理愉悅，有的下屬就投其所好、阿諛奉承，誰讓他爽了就提拔誰。

第二、領導想提拔誰，不是看你的人品和能力，要看你能否為他擔責分憂。

領導也是凡人，在職場上運轉一個部門、一個團隊、一個單位，是很焦慮的。有責任，有煩惱，有憂傷，有需要別人幫他解決的問題，有需要別人為他承擔的責任。一個單位里，人品好、能力強的人是大量存在的，但是真正能急領導之所急、想領導之所想的人并不多，能做到為領導擔責分憂的人少之又少。

舉一個例子：小林人品好，老實本分，能力強，業(yè)績突出，為什么得不到領導的重用？小林老實本分，做了什么業(yè)績，就認為這是他的業(yè)績。領導犯了錯誤，導致?lián)p失，小林就認為與他無關，高高掛起，該吃就吃，該睡就睡。小林是非分明，渾身倒也是輕松的。

小張人品也好，能力也強，但他知道什么時候該為領導擔責，什么時候該為領導分憂。比如，自己發(fā)明的技術，讓領導去匯報，署領導的名字。領導出了問題，小張大包大攬，勇于擔責。換做是你，你喜歡小林還是小張？小林看似輕松，其實也是一種思想上的懶惰。

第三、領導是否重用你，不僅僅看你的執(zhí)行力，更要看你是否能辦成大事。

在職場上，我們經(jīng)常有一種委屈，就是：我按照領導的安排做事，認真執(zhí)行，但是，意外太多了，情況多變，太復雜了，事情辦不成，怎么能責怪我呢？我沒有功勞，還沒有苦勞嗎？我沒有苦勞，還沒有疲勞嗎？給領導辛辛苦苦做事，卻得不到領導的重用。

執(zhí)行力固然非常重要，但執(zhí)行力往往是雙刃劍，有時候也會限制你干成大事。其實，把信交給加西亞那個故事，有人總誤解為執(zhí)行力，其實它是執(zhí)行力加創(chuàng)造性的組合。
在送信過程中，會遇到很多突發(fā)、意外、變化的情況，主人公克服困難，沒有條件創(chuàng)造條件去解決問題，不但執(zhí)行力強，而是最終辦成了大事。

我們大多數(shù)職場人都有一定的執(zhí)行力，基本上都能把上司的指令落地，但是，在執(zhí)行過程中，大多數(shù)人不會創(chuàng)造性、主動解決問題，所以，執(zhí)行力雖然強，但是，事情沒有辦成。
80%的人遇到意外和變化，習慣性把遇問題交給領導，剩下的事就不歸我管了，因為超出了我執(zhí)行的范圍。這種執(zhí)行型人才，往往都是干將，不容易被領導欣賞和提拔。

第四、領導重用一個接替者，不僅僅看他是否有能力，還要看他是否會帶隊伍。

80%以上的職場人認為，只要我把本職工作做好了，領導就應該提拔重用我。其他的事情，與我有毛線關系？如果職場的底層邏輯這么簡單，那么，80%的下屬都可以當領導者了。有能力的人很多，被提拔者很少。選拔領導者，不是選拔工作能人，而是選能帶隊伍的人。

工作能力，只是能力的一種。工作能力很強的人，往往喜歡單打獨斗、單槍匹馬，你讓他帶一個團隊，反而做得一塌糊涂。所以，證明工作能力只是一種單項能力，如果你不能帶領團隊做事業(yè)，你渾身是鐵能打幾根釘子？

古今中外，凡是能干大事的成功者，從來沒有自己一個人干的，都是團結帶領一群人一起做事業(yè)。能被提拔重用的人，具有綜合能力，其中包括工作能力、組織能力、協(xié)調能力、溝通能力等等，每一種能力未必都是最強的，但組合在一起，就形成了強大的領導力。
所以，我們經(jīng)常有一種誤區(qū)，我某個單項能力比他強，為什么提拔他不提拔我？為什么單位能力最強的人當不上領導，反而不如他的人被提拔了？這就是底層邏輯了。

為何能力強的人不被領導重用？別說你不送禮不巴結，這4點寫透了。