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下班途中，剛進(jìn)入職場的小白，23歲，95年生人，興沖沖地向自己的上司推薦這部綜藝節(jié)目，想找點(diǎn)工作之外的共同話題，卻陷入了“尬聊”……

58集團(tuán)數(shù)據(jù)研究院數(shù)據(jù)顯示，2017年前三季度，95后求職人群占到總求職人群的32%，已成為勞動(dòng)力求職市場的大軍，這些95后平均年齡在18~22歲之間。當(dāng)90后員工管理議題還在被熱議，95后員工也涌入了職場。

如今，“全年齡”正成為職場新常態(tài)： “站好最后一班崗”的50后、職場骨干60后、職場中堅(jiān)70后、職場主力80后及職場新人90后，各個(gè)代際的員工有著非常明顯的個(gè)性特征，特別是95后員工帶著獨(dú)特個(gè)性席卷而來。

“不安分”的95后女性V.S.愿意回歸家庭的95后男性

在2018年三八國際婦女節(jié)，職場社交平臺LinkedIn領(lǐng)英中國與歐萊雅中國聯(lián)合發(fā)布《2018女性形象認(rèn)知與家庭事業(yè)觀調(diào)查》顯示，從70后到95后，中國女性越來越追求事業(yè)發(fā)展，95后的女性的性別認(rèn)知與其它代際的觀點(diǎn)顯著不同，更看重經(jīng)濟(jì)獨(dú)立、個(gè)性獨(dú)立，并不安于做個(gè)“好媽媽好妻子”，近八成向往“經(jīng)濟(jì)獨(dú)立女強(qiáng)人”或“特立獨(dú)行酷女人”。而男性代際之間的觀點(diǎn)幾乎沒有變化。

在女性獨(dú)立意識大踏步向前時(shí)，95后男性則延續(xù)了前輩對“賢妻良母”的理想角色的認(rèn)同。盡管如此，95后男性同時(shí)表現(xiàn)出對女性追求事業(yè)的支持，超六成的95后男性表示愿意在必要時(shí)回歸家庭“大后方”。報(bào)告顯示，79.5%的人身邊有“超級媽媽”，同時(shí)，66.5%的人身邊有“超級奶爸”，“超級奶爸”們表現(xiàn)出 “責(zé)任心”、“擔(dān)當(dāng)”、“耐心”等特質(zhì)。

95后員工：理想和現(xiàn)實(shí)都很重要

近日，58集團(tuán)聯(lián)合騰訊發(fā)布《2017-2018年度中基層求職者行為特征研究》，對95后新生代求職者進(jìn)行了專題探討。報(bào)告顯示， “興趣愛好”已成為95后求職考慮的主要因素之一。

58集團(tuán)的調(diào)研報(bào)告顯示，95后求職考慮的主要因素除了薪資和職業(yè)發(fā)展外，更愿意為了興趣愛好而工作。相比于其他年齡段求職者，對于薪資、福利等物質(zhì)待遇，95后更重視對情緒釋放、自我表達(dá)、精神自由的追求。

 中國的“圈一代”

脈脈數(shù)據(jù)研究院職業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告白皮書秋季號對352 574名95后職業(yè)行為進(jìn)行了大數(shù)據(jù)分析，并對其中部分95后員工和用人企業(yè)進(jìn)行了訪談。綜合大數(shù)據(jù)分析、調(diào)查和訪談，脈脈數(shù)據(jù)將95后定義為中國的“圈一代”。

來源：圈一代【脈脈職業(yè)數(shù)據(jù)白皮書2017秋季號】

相對于90后，雖然僅相差5歲，但多個(gè)研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)， 95后具有更與眾不同的特點(diǎn)， 95后可以被定義為中國的“圈一代”。根據(jù)脈脈數(shù)據(jù)研究院的定義，首先，圈代表@，95后是從一出生就成長在中國互聯(lián)網(wǎng)興起的年代，知識和內(nèi)容獲取的便捷程度超越了以往的任何時(shí)代； 另一方面，圈代表“圈子”（Circle），這是被圈養(yǎng)的一代，社交網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)應(yīng)用（APP）極其發(fā)達(dá)，然而人與人的親密度和信任度，卻越發(fā)疏離，呈斷崖式下墜。同時(shí)，圈代表圈層，95后是興趣圈層極度分化的一代，圈層之間的隔離度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于重合度，他們在自己的圈層里，享受“小眾”的樂趣。

在職場前輩們的眼中，95后新生代是孤獨(dú)感、表達(dá)欲集于一身的利己主義者，他們有著更為獨(dú)特的“自我”；對于95后員工來說，服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是主要的就業(yè)方向；同時(shí)，對于95后一代而言，他們不喜歡效率低下的加班，近27% 的95后員工喜歡彈性工作制度，更喜歡靈活的工作時(shí)間。

網(wǎng)紅的崛起

根據(jù)《QQ瀏覽器大數(shù)據(jù)：誰都無法代表95后》顯示，服務(wù)員、行政文員、公務(wù)員成為95后最不喜歡的三大職業(yè)。在95后最向往的新興職業(yè)排行榜上，54%的受訪者渴望當(dāng)“網(wǎng)紅”，排在其后的是配音員、化妝師、專業(yè)角色扮演者（Coser）、游戲測評師等職業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅改變了新生代的就業(yè)思維，更推動(dòng)新生代們?nèi)L試更多“另類”新職業(yè)。

但是從本質(zhì)來說，相對上一代網(wǎng)紅，“新網(wǎng)紅”絕不僅僅是在社交平臺有人氣，能夠?qū)⑷藲庾儸F(xiàn)的個(gè)人，更是具備辨識度的技能者。

熱衷亞文化 

正因?yàn)檫@群年輕人有著自己的“圈層”， 他們形成了自己的“圈子文化”，當(dāng)企業(yè)宣傳部還在喊著那套企業(yè)口號，殊不知，這一套價(jià)值觀念已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的新生代員工管理。在新生代員工中間，他們對傳統(tǒng)價(jià)值觀沒有表現(xiàn)出激情，而是表現(xiàn)出一定的消極。這些年輕人有一套屬于他們特色的話語體系和興趣范疇。

吳聲所著的《超級IP ：互聯(lián)網(wǎng)新物種方法論》中寫道：“亞文化是人們建立聯(lián)系、尋求歸屬感的方式，當(dāng)整個(gè)媒介的發(fā)展進(jìn)入高度自由化的階段時(shí)，終于有了承載亞文化的土壤，亞文化社群在互聯(lián)網(wǎng)的春天開始自由生長”。中國的90后，一大批80后的興趣歸屬早就分散到了無數(shù)個(gè)亞文化社群中，不進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲，不可能知道在《英雄聯(lián)盟》這樣一個(gè)虛擬世界中，玩家可以有如此高的權(quán)利。

發(fā)現(xiàn)閃光的眼睛

隨著新生代90后、95后走進(jìn)職場，他們是組織保持活力的新鮮血液，雖然越來越多的新生代提出“不要給我們亂貼標(biāo)簽”，但是出生和成長于不同的年代，新生代帶有獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)，工作理念，價(jià)值觀，對于今天的企業(yè)管理變革提出新的挑戰(zhàn)，管理者更要通曉人性，了解這一代人，才能找到合適的管理方式。

在職場，亞文化的力量也產(chǎn)生了非常大的影響力，多元化的觀點(diǎn)和主張影響員工的行為、決策和價(jià)值觀。管理者面臨的挑戰(zhàn)是，如何嘗試進(jìn)入新生代員工的世界、話語體系、興趣愛好和潛在的價(jià)值觀，從而更好地了解他們，引導(dǎo)他們。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對人才的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性，基于新生代的文化特質(zhì)，進(jìn)行更加針對性的管理決策。面臨多世代的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色如同是交響樂團(tuán)的指揮家。

本杰明·贊德曾是波士頓愛樂樂團(tuán)三十多年來的常任指揮，他關(guān)于指揮如何打造卓越的交響樂團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)值得企業(yè)首席執(zhí)行官們?nèi)ニ伎肌Ｋ岩粋€(gè)樂隊(duì)比喻為一個(gè)完整的商業(yè)組織。

弦樂、木管、銅管和打擊樂聲部就像是組織中的職能部門，而每個(gè)聲部的首席就像是部門的經(jīng)理。指揮是樂團(tuán)的總監(jiān)，把樂譜當(dāng)做樂隊(duì)的工作計(jì)劃來執(zhí)行。整個(gè)管弦樂隊(duì)努力為聽眾帶來美妙的音樂享受。指揮家是樂隊(duì)的靈魂，不同指揮家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)帶來完全不一樣的音樂表現(xiàn)。  

本杰明·贊德把長期同世界各大樂團(tuán)合作的感悟總結(jié)成公共演講稿和出版物。他說：“如果你管理的人員充滿熱情和歸屬感，他們就能夠給你提供有價(jià)值的信息，并幫助你成為領(lǐng)導(dǎo)者?！?nbsp;

他曾經(jīng)在演講中說到：“對于指揮家而言，你需要發(fā)現(xiàn)樂隊(duì)每一個(gè)成員的潛力，如何判斷這一點(diǎn)，就去看他們的眼睛是否閃光，如果他們的眼睛沒有閃光，你就要問自己我存在的價(jià)值和意義是什么”。

對于組織的領(lǐng)導(dǎo)者而言，首先需要在組織內(nèi)建立一個(gè)充滿包容、富有前景的愿景；第二，識別人才，將合適的人才放在合適的位置，最大化他們的潛力；第三，建立公平公正的機(jī)制。

打造組織內(nèi)部的“網(wǎng)紅”

如今，網(wǎng)紅成為最吸引眼球的流行詞，他們在各自崛起的平臺擁有大量粉絲，這些粉絲中包括了大量的95后一代人，在吳聲看來，網(wǎng)紅商業(yè)是價(jià)值取向和精神層面的共鳴，持續(xù)的內(nèi)容體系決定了網(wǎng)紅不僅要紅，更必須是特定領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖和知識權(quán)威。

網(wǎng)紅對于新生代員工有非常大的吸引力，這對于組織管理來說，也是一種契機(jī)，管理者需要十分重視組織的感召力。組織管理者需要有意識地設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的感召物，清晰、生動(dòng)并且持續(xù)地向團(tuán)隊(duì)成員傳遞。要讓組織具有吸引力，可以以下兩個(gè)方面入手：

第一、打造組織內(nèi)部的“網(wǎng)紅”。富有魅力的組織領(lǐng)導(dǎo)人往往對團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)大的感召力。首先，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者需要塑造自身的品牌形象，提升自身品牌知名度。其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要與一線員工形成較為強(qiáng)烈的紐帶關(guān)聯(lián)，讓員工感知到領(lǐng)導(dǎo)者的存在，感知到其魅力以及對員工的關(guān)愛和價(jià)值。

為何維珍航空能夠從競爭激烈的行業(yè)中生存下來，與其創(chuàng)始人理查德·布萊森的領(lǐng)導(dǎo)力不無關(guān)系。

理查德·布萊森是各大社交平臺的“紅人”，他經(jīng)常發(fā)布他與員工的合影，贊賞員工的卓越貢獻(xiàn)，為員工提供完善的福利……理查德·布萊森在博客中說，“在具體業(yè)務(wù)上，我從來不是最優(yōu)秀的，即便成功也不必?fù)岋L(fēng)頭，跟同伴互相鼓勵(lì)支持實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，成就感強(qiáng)烈得多?！?nbsp;

從某個(gè)方面而言，理查德·布萊森堪稱是維珍航空內(nèi)部成功的“網(wǎng)紅”。

第二、在企業(yè)的初創(chuàng)期，團(tuán)隊(duì)成員為了激動(dòng)人心的組織目標(biāo)而心無旁騖，共同努力，團(tuán)隊(duì)成員易于為了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值而深受組織的感召。

但是，當(dāng)組織逐漸壯大之后，組織架構(gòu)變得越來越復(fù)雜，往往會(huì)被大企業(yè)病所纏繞，走入“熵增”的過程，這都讓團(tuán)隊(duì)成員對組織目標(biāo)的感召力下降。對于企業(yè)組織來說，始終保持清晰的目標(biāo)極其重要。

華為的內(nèi)部講話常常被外部人士視為學(xué)習(xí)的范本，華為總裁兼創(chuàng)始人任正非的語錄也一度成為“金句”，在華為發(fā)展的每一個(gè)階段，任正非都在強(qiáng)調(diào)一種文化，一種發(fā)展目標(biāo)——堅(jiān)持奮斗者文化，讓組織充滿活力，讓員工始終保持激情和干勁。

當(dāng)愈加龐大的95后進(jìn)入世界職場，組織也將面臨更多價(jià)值觀、觀點(diǎn)、自身所帶文化的碰撞與交融，在這群新生代中，既有踏實(shí)的一群人，也有個(gè)性張揚(yáng)的一群人，作為領(lǐng)導(dǎo)者而言，在個(gè)體崛起的時(shí)代，管理更要基于人性，需要解讀新一代年輕人的特質(zhì)，才能撬動(dòng)這群“新人類”的潛能。