2014年，飛利浦宣布在戰(zhàn)略上進(jìn)行精準(zhǔn)聚焦，計(jì)劃成立兩家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，分別專注于健康科技和照明解決方案。2016年2月，飛利浦照明正式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)并于同年5月27日，在歐洲證券交易所以證券代碼LIGHT獨(dú)立在荷蘭阿姆斯特丹上市交易。飛利浦照明業(yè)務(wù)涵蓋整個(gè)照明產(chǎn)業(yè)鏈，從光源到燈具，從照明控制到整合的照明解決方案。
如何讓一家擁有126年悠久歷史的老牌大鱷，在歷經(jīng)拆分和獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后能繼續(xù)煥發(fā)生機(jī)？這是人力資源部門面臨的重要課題。為此，我們采訪了飛利浦照明副總裁、大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理吳一靜女士。
飛利浦LED專業(yè)照明(成都）示范園
價(jià)值引領(lǐng)，鑄就企業(yè)之魂
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，人是第一寶貴資源，更是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心力量，優(yōu)秀人才更決定了企業(yè)是否能成為百年老店。那么，作為一家擁有超過(guò)百年歷史傳承的企業(yè)，飛利浦如何在內(nèi)部打造并推動(dòng)人才的發(fā)展？
對(duì)此，飛利浦照明副總裁、大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理吳一靜女士有著自己獨(dú)到的見(jiàn)解。面對(duì)飛利浦照明轉(zhuǎn)型的新階段, 在不同的組織架構(gòu)下和不同的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，她認(rèn)為公司目前所面臨的挑戰(zhàn)是保持組織精簡(jiǎn)與市場(chǎng)靈活性，而人力資源要相應(yīng)地建立與公司戰(zhàn)略相匹配的人事政策。
因此，一方面要繼續(xù)傳承飛利浦百年的人才管理的優(yōu)秀實(shí)踐，另一方面不斷進(jìn)行完善和更新，適應(yīng)飛利浦照明自身發(fā)展的獨(dú)特需求。
“飛利浦照明在文化塑造方面，一直走在前端。從確定目標(biāo)到打造新的企業(yè)價(jià)值觀，這個(gè)過(guò)程持續(xù)了一年時(shí)間，我們讓員工充分參與了整個(gè)過(guò)程?！眳且混o女士頗為自豪地介紹。飛利浦照明在全球范圍內(nèi)舉行了100多場(chǎng)研討會(huì)，召集員工進(jìn)行小組座談，回顧飛利浦照明在發(fā)展過(guò)程中存在的優(yōu)劣勢(shì)，暢談未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)
這種自下而上的討論引發(fā)了員工的興趣和廣泛參與。到2016年9月，經(jīng)過(guò)全球各地員工的建言獻(xiàn)策，飛利浦照明發(fā)布了獨(dú)立上市后的企業(yè)目標(biāo)：開(kāi)啟照明的非凡潛力，創(chuàng)造“閃亮生活，美好世界”和四個(gè)價(jià)值觀：客戶至上、協(xié)作超越、銳意創(chuàng)新、激情制勝。
在中國(guó)，超過(guò)200名來(lái)自全國(guó)各地的員工還參與了企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀的中文版征集活動(dòng)。從2016年11月起，人力資源部通過(guò)員工大會(huì)、小組分享會(huì)、宣傳冊(cè)等多途徑全方位地傳播、介紹企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀。每個(gè)季度還有企業(yè)文化大使，向大家分享身邊能體現(xiàn)飛利浦照明文化價(jià)值觀的真實(shí)故事。
家庭日
在吳一靜女士看來(lái)，這個(gè)過(guò)程讓員工共同參與到公司文化的建設(shè)。 而且，無(wú)論是在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估還是在員工招聘，或者組織內(nèi)部進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，文化價(jià)值觀的契合都是相當(dāng)重要的考核指標(biāo)?！叭瞬旁诶砟钌吓c組織文化價(jià)值觀保持一致，是組織吸引和保留人才的重要出發(fā)點(diǎn)。在員工進(jìn)行考核和激勵(lì)時(shí)，也會(huì)將文化價(jià)值觀作為重要的指標(biāo)引入考核機(jī)制?！眳且混o女士補(bǔ)充道。
員工即客戶，傾聽(tīng)內(nèi)部客戶心聲
在建立企業(yè)文化和價(jià)值觀過(guò)程中，員工參與是重要的動(dòng)力。在吳一靜女士看來(lái)，員工非常重視自己的聲音是否“被聽(tīng)到”，當(dāng)組織為員工增加“發(fā)聲”的機(jī)會(huì)，員工就能感受到組織對(duì)自己的重視。
“在飛利浦照明，我們需要更多傾聽(tīng)客戶的心聲，這里包括外部客戶和內(nèi)部客戶，而員工就是組織的內(nèi)部客戶。”
企業(yè)文化的建立不是貼在墻上的一張紙，而是“言出必行”。因此，飛利浦照明非常重視在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造平等包容的文化氛圍，鼓勵(lì)員工進(jìn)行溝通。
例如，飛利浦照明在內(nèi)部設(shè)立了JAM線上溝通平臺(tái)，每隔半年利用3天左右的時(shí)間邀集全球所有員工，跨越各種層級(jí)，進(jìn)行線上頭腦風(fēng)暴，大家可以暢所欲言。幾位高管首先談?wù)勛约簩?duì)所關(guān)注議題的看法和故事，引發(fā)組織內(nèi)部全員的討論和分享。也是通過(guò)這一平臺(tái)，文化價(jià)值觀方面的優(yōu)秀實(shí)踐匯總后，會(huì)再次分享給全體員工，讓大家獲知在世界的每個(gè)角落，飛利浦照明人都秉持著相同的價(jià)值觀。
目標(biāo)與價(jià)值觀傳播活動(dòng)
在與外部經(jīng)銷商和重要客戶進(jìn)行溝通和交流時(shí)，飛利浦照明也會(huì)重視分享自身的文化價(jià)值觀，從外部客戶角度審視文化價(jià)值觀的意義。結(jié)合外部客戶和內(nèi)部客戶的反饋，共同建立一個(gè)健康的文化價(jià)值觀生態(tài)系統(tǒng)，塑造卓越的雇主品牌。
組織架構(gòu)變革，更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展
今天，越來(lái)越多的企業(yè)將人力資源部門定位為與業(yè)務(wù)部門之間更緊密、更具戰(zhàn)略性的角色。但是，對(duì)于許多企業(yè)而言，人力資源部門向戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)型還需一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。對(duì)此，吳一靜女士深有感觸，人力資源組織架構(gòu)的變革將大大影響組織的業(yè)務(wù)發(fā)展。
2009年，飛利浦開(kāi)始進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型。此前，主要側(cè)重于薪資等功能模塊，之后開(kāi)始覆蓋人力資源管理的所有模塊。在現(xiàn)代人力資源管理之父戴維·尤里奇提出人力資源管理“三駕馬車”的概念之后，飛利浦就在內(nèi)部逐步進(jìn)行人力資源管理的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化的區(qū)分。
一方面，借助系統(tǒng)進(jìn)行管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。例如，先將薪資發(fā)放進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，借助系統(tǒng)在整個(gè)公司進(jìn)行推廣，進(jìn)而影響整個(gè)人力資源管理流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面，進(jìn)行分工協(xié)作。HR SSC（人力資源共享中心）主要負(fù)責(zé)人力資源管理全面的運(yùn)營(yíng)，包括員工錄用、檔案管理、系統(tǒng)的維護(hù)和輸入、薪資福利發(fā)放等。COE（企業(yè)專家中心）則負(fù)責(zé)整體薪酬回報(bào)、人才管理、培訓(xùn)等不同功能模塊，而B(niǎo)usiness HR（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）需要與業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，了解業(yè)務(wù)需求。
許多公司目前對(duì)于HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）的界定比較模糊，“盛名之下，其實(shí)難副”，有些公司的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）扮演的是業(yè)務(wù)部門與人力資源不同職能模塊之間的“聯(lián)絡(luò)人”的角色。據(jù)吳一靜女士介紹：“去年年底開(kāi)始，飛利浦照明開(kāi)始對(duì)人力資源三駕馬車的架構(gòu)進(jìn)行變革，重新梳理了‘三駕馬車’的角色和定位，讓HR SSC、COE、BHR回歸最初的價(jià)值定位，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。
其中，HR SSC是‘to go（第一時(shí)間尋找）’的角色，即當(dāng)業(yè)務(wù)部門和員工詢問(wèn)有關(guān)HR的問(wèn)題時(shí)，第一時(shí)間去找人力資源共享服務(wù)中心，對(duì)HR SSC（人力資源共享中心）的挑戰(zhàn)在于學(xué)會(huì)處理和面對(duì)不同種類的問(wèn)題，必要時(shí)尋求背后專家團(tuán)隊(duì)的支持，如此變革目標(biāo)在于簡(jiǎn)化服務(wù)的流程，提升運(yùn)作效率。
在這個(gè)過(guò)程中，HR SSC（人力資源共享中心）團(tuán)隊(duì)需要不斷提升判斷力，以及時(shí)處理各種問(wèn)題，包括基礎(chǔ)的事務(wù)性工作和深入的咨詢意見(jiàn)；在COE（企業(yè)專家中心）方面，需要了解市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)，試著運(yùn)用到組織內(nèi)部。
因此，飛利浦照明主要借助全球總部的體系和框架，沿用全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和理念，掌握特定領(lǐng)域全球最先進(jìn)的實(shí)踐，應(yīng)用于中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)于BHR（人力資源業(yè)務(wù)伙伴），主要應(yīng)該關(guān)注于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略層面，熟悉組織能力、員工能力、員工發(fā)展等方面，并給到業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的支持?！?/span>
團(tuán)隊(duì)建設(shè)
目前，飛利浦照明業(yè)務(wù)主要集中在產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)三個(gè)層面，在三種不同模式下需要對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行變革，同時(shí)，員工現(xiàn)有能力素質(zhì)模型也需要進(jìn)行相應(yīng)的變革。在這種情況下，BHR（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）需要結(jié)合未來(lái)幾年組織的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人才規(guī)劃?！拔磥?lái)需要的人才畫像，人才進(jìn)入公司后如何進(jìn)行培養(yǎng)、保留，如何識(shí)別高潛能員工等，制定人才發(fā)展計(jì)劃。
此外，BHR（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）需要與業(yè)務(wù)部門共同創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，提升員工的敬業(yè)度。此外，員工關(guān)系管理，協(xié)調(diào)公司管理者與員工之間進(jìn)行溝通對(duì)話。因此，BHR（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）的思維是自上而下的，考慮組織戰(zhàn)略層面而非個(gè)人層面的問(wèn)題?！眳且混o女士補(bǔ)充道，通過(guò)這種變革，人力資源部門“三駕馬車”的定位更加清晰。
復(fù)合型矩陣，打造完整人力資源模式
當(dāng)企業(yè)明確轉(zhuǎn)型方向、理清人員職責(zé)之后，人力資源部門人員需要縮減，而個(gè)人工作范圍也會(huì)相應(yīng)增加。那么，迎面而來(lái)的問(wèn)題就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴怎樣從“純執(zhí)行”的層面跳脫出來(lái)，參與到戰(zhàn)略性層面？
在飛利浦照明，目前負(fù)責(zé)整個(gè)亞太地區(qū)人員管理工作的人力資源團(tuán)隊(duì)只有近60多位同事，雖然人力資源各業(yè)務(wù)模塊已經(jīng)理清，但如何按照計(jì)劃平緩過(guò)渡，還要進(jìn)行多方面思考。
面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，吳一靜女士認(rèn)為，人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要改變工作方式，重新審視自身能力。她特別提到人力資源業(yè)務(wù)伙伴所受到的一個(gè)普遍的誤解：“人力資源業(yè)務(wù)伙伴被認(rèn)為是一個(gè)很‘高大上’的職位，平時(shí)工作只需要站在戰(zhàn)略層面上‘動(dòng)動(dòng)嘴’，基礎(chǔ)性、常規(guī)性的工作交給其他人去做就可以了。其實(shí)不然，身為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，首先要具備的依然是執(zhí)行能力?！?/span>
吳一靜女士舉出她自己工作中的一個(gè)案例：當(dāng)人力資源部門進(jìn)行戰(zhàn)略勞動(dòng)力規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，需要處理大量數(shù)字，同時(shí)還要與財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系。
例如，與對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)主管溝通公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展所處的位置、未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)與不足、人員數(shù)量與質(zhì)量的不足、以及人力資源部門需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r匹配合適的人員；同時(shí)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)字，核對(duì)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求以及對(duì)人員質(zhì)量及數(shù)量進(jìn)行梳理。所以，對(duì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴來(lái)說(shuō)，另一個(gè)重要的能力就是思維轉(zhuǎn)換能力：具有戰(zhàn)略思維制定勞動(dòng)力規(guī)劃，執(zhí)行層面則腳踏實(shí)地溝通落實(shí)。
在新的模式下，厘清職責(zé)意味著人力資源業(yè)務(wù)伙伴還面臨著心理上的挑戰(zhàn)：學(xué)會(huì)說(shuō)“不”。在舊有的工作模式下，人力資源業(yè)務(wù)伙伴習(xí)慣于充當(dāng)“中間人”的角色。當(dāng)業(yè)務(wù)部門遇到問(wèn)題時(shí)，往往首先求助于人力資源業(yè)務(wù)伙伴，然后再去對(duì)接HR SSC（人力資源共享中心）或者COE（企業(yè)專家中心）相應(yīng)的部門同事。但是，在轉(zhuǎn)型變革之后，人力資源業(yè)務(wù)伙伴要學(xué)會(huì)拒絕自己工作范圍之外的事務(wù)。
按照中國(guó)傳統(tǒng)的人情習(xí)慣，“拒絕”是不符合中國(guó)人互幫互助的傳統(tǒng)，身處這樣的大環(huán)境下，說(shuō)“不”意味著需要擁有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力。當(dāng)人力資源業(yè)務(wù)伙伴無(wú)法在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，又缺少相應(yīng)的執(zhí)行能力時(shí)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴就沒(méi)有底氣說(shuō)“不”。因此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴在轉(zhuǎn)型時(shí)期所需要的能力都是相輔相成的：首先要有戰(zhàn)略性思維，其次要有將思維落到實(shí)地的能力，最后才會(huì)有足夠的自信說(shuō)“不”。
而很多時(shí)候員工對(duì)人力資源內(nèi)部分工并不清楚。因此，在人力資源部門內(nèi)部，不同人力資源職能之間要相互協(xié)作，作為一個(gè)整合性的整體更好地為員工服務(wù)。吳一靜女士也強(qiáng)調(diào)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴說(shuō)“不”的前提在于，HR SSC（人力資源共享服務(wù)中心）能夠挑起擔(dān)子，具備獨(dú)立解決問(wèn)題的能力。人力資源部門內(nèi)部各自成長(zhǎng)，相互協(xié)作，才能形成一個(gè)完整、成熟的復(fù)合型矩陣。
精細(xì)化管理，培養(yǎng)高潛力人才
在企業(yè)的人才培養(yǎng)上，戰(zhàn)略勞動(dòng)力規(guī)劃是很重要的版塊。飛利浦照明也一直秉持“精益求精”的理念，在進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，飛利浦照明對(duì)人才數(shù)量及質(zhì)量有著嚴(yán)格要求。吳一靜女士特別提到飛利浦照明培養(yǎng)人才“適應(yīng)未來(lái)能力”（Fit for Future Competence）的理念。公司在企業(yè)變革過(guò)程中，會(huì)先確定一些能夠幫助業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型達(dá)到未來(lái)發(fā)展模式的關(guān)鍵崗位。
過(guò)去，飛利浦產(chǎn)品主要進(jìn)行分銷，而現(xiàn)在更多是專注于系統(tǒng)及服務(wù)，需要尋找大型終端用戶，例如，大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)、酒店等。因此，終端用戶銷售（End User Sales）就是一個(gè)非常關(guān)鍵的崗位。在此情況下，分銷項(xiàng)目與終端銷售項(xiàng)目的崗位勝任力不同，所以，需要選出能勝任這些崗位的人才，觀察崗位要求與人才實(shí)際能力之間的差距，針對(duì)能力差距進(jìn)行培訓(xùn)。
飛利浦照明在人才培養(yǎng)時(shí)遵循“70-20-10”的人才培訓(xùn)理念：其中，70是在實(shí)踐當(dāng)中學(xué)到技能與知識(shí)；20主要通過(guò)與外界的溝通分享，吸收知識(shí)；10才是從課堂上、書(shū)本上獲取的理論知識(shí)。當(dāng)然，數(shù)字化時(shí)代，課堂培訓(xùn)越來(lái)越多會(huì)以在線學(xué)習(xí)（e-Learning）的形式進(jìn)行。
“我們同樣制定了許多優(yōu)秀的人才發(fā)展計(jì)劃。體現(xiàn)飛利浦照明對(duì)人才發(fā)展重視的項(xiàng)目其中之一就是每年兩次的年度人才盤點(diǎn)，從首席執(zhí)行官開(kāi)始，直接盤點(diǎn)下兩層管理者的工作表現(xiàn)，并參與制定繼任者計(jì)劃，他對(duì)全球范圍內(nèi)中高層管理人員已經(jīng)了如指掌?！?/span>
特別是在繼任者計(jì)劃上，吳一靜女士補(bǔ)充道：“在同一個(gè)崗位上，配備三個(gè)不同的繼任者梯隊(duì)：第一種，準(zhǔn)備充分，隨時(shí)上任（Ready Now）；第二種，在原先的崗位做完才能接任新的崗位（Ready after Current）;第三種，有潛能但是還需要經(jīng)過(guò)崗位歷練（Ready after Next），這樣的梯隊(duì)能夠保證職位的健康延續(xù)?！?/span>
飛利浦照明是一個(gè)龐大的全球化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，因此還需要按照具體職能進(jìn)行盤點(diǎn)，例如，將與市場(chǎng)有關(guān)的分散在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、銷售等不同部門的人員放在一起進(jìn)行盤點(diǎn)。吳一靜女士補(bǔ)充道：“經(jīng)過(guò)幾輪人才盤點(diǎn)之后，根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行資源的最優(yōu)化分配。例如，哪些人員可以進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)？哪些人員參加在本地的延展性的輔導(dǎo)項(xiàng)目，培養(yǎng)其‘舒適區(qū)’之外的技能？哪些人員需要進(jìn)行工作技能培訓(xùn)？”
作為一家多元化企業(yè)，新生代員工已逐漸成為飛利浦照明的生力軍。如何應(yīng)對(duì)他們?nèi)碌陌l(fā)展需求？在吳一靜女士看來(lái)，管理的核心理念始終都是尊重個(gè)體，發(fā)揮個(gè)體最大化價(jià)值。面對(duì)新生代員工，管理者需要轉(zhuǎn)變管理思維，學(xué)會(huì)放手，在把控結(jié)果的基礎(chǔ)上讓他們發(fā)揮自主性，參與和自身相關(guān)的決策，發(fā)揮影響力。
“轉(zhuǎn)型從來(lái)不是一蹴而就的。雖然挑戰(zhàn)很大，但是我堅(jiān)信，通過(guò)不斷嘗試，變革創(chuàng)新，最終推動(dòng)組織不斷發(fā)展?！?吳一靜女士表示，飛利浦照明有信心打造富有吸引力和充滿意義的工作環(huán)境，構(gòu)建良好的員工體驗(yàn)，不斷提升員工的敬業(yè)度，讓這家百年老店未來(lái)煥發(fā)出更多生機(jī)和活力。
關(guān)于吳一靜女士：
吳一靜女士自2016年6月起擔(dān)任飛利浦照明副總裁，大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理一職，主要負(fù)責(zé)飛利浦照明在中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣地區(qū)各業(yè)務(wù)單元及生產(chǎn)基地的企業(yè)文化建設(shè)，人力資源戰(zhàn)略的策劃及實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和人才組織發(fā)展。加入飛利浦照明前，吳一靜擔(dān)任朗盛亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。吳一靜在人力資源領(lǐng)域擁有18年的豐富經(jīng)驗(yàn)，她作為人力資源經(jīng)理加入拜耳并參與了朗盛中國(guó)的獨(dú)立籌備。
在朗盛工作期間，她歷任丁基橡膠業(yè)務(wù)全球人力資源合伙人，全球人才流動(dòng)管理總監(jiān)。同時(shí)，她隨職能遷至新加坡工作，并擔(dān)任朗盛新加坡總代表和新加坡朗盛、新加坡朗盛丁基橡膠私人有限公司董事總經(jīng)理。吳一靜畢業(yè)于上海復(fù)旦大學(xué)統(tǒng)計(jì)與運(yùn)籌學(xué)專業(yè)，并在中歐國(guó)際工商學(xué)院獲得工商管理碩士學(xué)位。
關(guān)于飛利浦照明：
飛利浦照明（阿姆斯特丹證券交易所代碼：LIGHT）是全球照明領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋整個(gè)照明產(chǎn)業(yè)鏈：從光源到燈具，從照明控制到整合的照明解決方案。飛利浦照明總部位于荷蘭，2016年銷售額達(dá)71億歐元，在全球70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有大約34,000名員工，銷售和服務(wù)遍布全球。憑借在照明領(lǐng)域全球領(lǐng)先的技術(shù)和強(qiáng)大的創(chuàng)新實(shí)力，飛利浦照明引領(lǐng)節(jié)能LED產(chǎn)品，智能互聯(lián)照明系統(tǒng)和服務(wù)的發(fā)展，將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用于家居、建筑和城市景觀照明，通過(guò)有意義的創(chuàng)新改善人們的生活品質(zhì)，提供“光，超乎所見(jiàn)”的全新照明體驗(yàn)。
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