為什么人們愿意花時(shí)間打游戲、逛街、追劇，而不是投入日常工作？卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的Jesse Schell博士分析認(rèn)為，人們的行為中反應(yīng)了“想要”與“不得不”的兩種心理，“想要”的心理折射出的是主動性和享受，而“不得不”的心理狀況中是被動與義務(wù)。人們的大腦會將“不得不”的內(nèi)容當(dāng)作一種懲罰，從而會產(chǎn)生逃避的行為。
我們生活在“被設(shè)計(jì)”的環(huán)境里
達(dá)芬奇在分析畫家的使命時(shí)曾說過：“一個(gè)優(yōu)秀的畫家應(yīng)該描繪兩件主要的東西，即人和人的思想意圖。”對于專業(yè)畫家而言，第一件事不難，但是想要實(shí)現(xiàn)第二件事十分困難。一次，達(dá)芬奇與老師共同合作一幅畫卷，老師跳不出宗教神學(xué)觀念的束縛，所繪作的部分毫無生氣；而達(dá)芬奇所繪的一個(gè)天使神態(tài)自然，栩栩如生，這樣鮮明的對比讓老師看后自嘆不如。
在企業(yè)中，員工就像需要畫家臨摹的對象。 員工畫像是企業(yè)的一張名片，18萬名員工，中國員工14萬人，海外員工3萬人，研發(fā)員工8萬人，員工平均年齡33歲……這是華為的員工畫像。這樣的員工數(shù)據(jù)每家公司的人力資源團(tuán)隊(duì)都倍感熟悉，描繪員工畫像的信息就是達(dá)芬奇所說的“人”，對于企業(yè)而言，更為重要的是了解員工行為背后的思想意圖。了解員工的思維圖景本身困難重重，人的不確定性在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中又被無限放大，裂變中的互聯(lián)網(wǎng)讓員工行為變得愈發(fā)撲朔迷離。
員工的行為可以被設(shè)計(jì)，這種論點(diǎn)聽起來像是一場陰謀。讓人們改變自己的固有習(xí)慣的困難度不易，然而為了最終實(shí)現(xiàn)某種目的，在商業(yè)環(huán)境中“被設(shè)計(jì)”的情況比比皆是。
在百度搜索欄中檢索過的內(nèi)容，時(shí)不時(shí)地出現(xiàn)在其他網(wǎng)頁上；提到充電5分鐘，脫口而出通話兩小時(shí)；走在昏暗的地方，會自動拿出手機(jī)打開手電筒功能；出了地鐵口，下意識的看看共享單車……
一切莫名產(chǎn)生的行為變化都蘊(yùn)藏著心理學(xué)的知識。哲學(xué)家維特根斯坦在1934年的一次授課中講到：“要知道我們說的東西很容易，但要知道我們?yōu)楹芜@樣說卻非常難。”下圖是Agoda酒店預(yù)訂的頁面，上面清楚的用紅色的加粗文字標(biāo)注：某家酒店僅剩幾間房，這種稀缺式的語言會啟發(fā)用戶產(chǎn)生機(jī)不可失失不再來的想法，從而進(jìn)行預(yù)定購買。
《隨心所欲：為改變用戶行為而設(shè)計(jì)》一書中具體解釋了如何讓一個(gè)不太可能發(fā)展的行為轉(zhuǎn)變?yōu)樘赜行袨?。這個(gè)問題的關(guān)鍵答案就是塑造一個(gè)CREATE漏斗：線索提示（Cue）、直覺反應(yīng)（Reaction）、權(quán)衡評估（Evaluation）、執(zhí)行能力（Ability）、合適發(fā)生的時(shí)間（Timing）。公司如果能夠在前兩個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，那么會提升員工行為改變的幾率。
養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣離不開三個(gè)因素：明確的線索提示、完整的行動過程、在行為完成后立即給出獎勵。讓員工獲得線索提示，這種線索提示包括內(nèi)外部線索，讓員工內(nèi)在的觀念和外界的環(huán)境都能讓其產(chǎn)生改變行為的想法。想要改變員工的特定行為，外部線索的設(shè)置就成了重要的內(nèi)容，思考激勵手段與觸發(fā)物。
讓員工從合格到優(yōu)秀
偉大的公司在創(chuàng)造用戶行為，阿里巴巴讓人們習(xí)慣在網(wǎng)絡(luò)上買東西，蘋果讓人們習(xí)慣在沒有鍵盤的屏幕上操作手機(jī)。Don’t make me think！人們的習(xí)慣依托于習(xí)慣、直覺，或者是簡單的經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)則。大多數(shù)的時(shí)候，員工并不是自主地在選擇要去做什么，而是被自己的直覺所驅(qū)動。
提到改變行為的理論，耶魯大學(xué)教師BJ Fogg提出的行為理論模型是一個(gè)重點(diǎn)。該模型的理論很簡單，要實(shí)現(xiàn)一次用戶轉(zhuǎn)化行為，需要有三個(gè)關(guān)鍵要素：動機(jī)（愉悅感/痛苦、希望/恐懼、接受/拒絕）、能力（行為發(fā)生的難易度）、觸發(fā)（一個(gè)讓人馬上行動的線索）。這三個(gè)要素必須同時(shí)滿足時(shí)才會形成一次有效的轉(zhuǎn)化，否則就沒有效果。
Motivation 給用戶足夠的動機(jī)
Ability 用戶有能力完成轉(zhuǎn)化
Trigger 觸發(fā)用戶轉(zhuǎn)化的因素
Gartner預(yù)測超過70%的“全球2 000強(qiáng)”至少會有一項(xiàng)“游戲化”應(yīng)用。通過模擬公司的業(yè)務(wù)和工作環(huán)境，將公司的信息融入其中。游戲化的培訓(xùn)方式正是將Fogg的行為模型中的動機(jī)、能力、觸發(fā)相結(jié)合。沃爾沃模擬供應(yīng)量和生產(chǎn)過程對全球9萬名員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高效率和降低成本。PwC的新員工培訓(xùn)游戲，幫助實(shí)習(xí)員工盡快熟悉公司業(yè)務(wù)，每年培訓(xùn)2 000人規(guī)模的初級實(shí)習(xí)員工。
值得注意的是，從Fogg行為模型中可以看到，一位地簡化行為或增強(qiáng)動機(jī)，并不會帶來更多效益。對公司而言，從而在設(shè)計(jì)的過程中，單純地在動機(jī)上下功夫會遭遇陷阱，要對變量進(jìn)行測試，幫助員工在正確的軌道上前進(jìn)。
如何讓意志力成為改變行動的防護(hù)盾？
《意志力：重新發(fā)展最偉大的人類力量》的作者約翰·蒂爾尼認(rèn)為，人們在制訂新年計(jì)劃后，1/3的人大概一月底就放棄了，而到了7月，有一半人都忘了最初的計(jì)劃?？梢?，行為的改變是一個(gè)復(fù)雜、漸進(jìn)、連續(xù)的過程。改變?nèi)藗兊男袨樾枰加靡恍┮庵玖?，短期?nèi)人們的意志力是有限的。當(dāng)任務(wù)清單上每添加一件事，人們分?jǐn)傇诿考律系囊庵玖蜁p一分。
美國心理學(xué)教授詹姆斯·普羅察斯卡提出的TTM模型又稱為行為分階段轉(zhuǎn)變交叉理論模型，該模型著眼于研究行為變化過程及對象需求。其中，包括五個(gè)階段：
·前意向階段：有改變行為的意向，不清楚未來的結(jié)果；
·意向階段：準(zhǔn)備改變但考慮到改變成本，還未采取實(shí)際行動；
·準(zhǔn)備階段：計(jì)劃籌備一些改變的行動步驟；
·行動階段：做出行為改變；
·復(fù)發(fā)階段：因某些原因，回到之前的某個(gè)階段；
·維持階段：保持行為并形成習(xí)慣，完成行為轉(zhuǎn)變。
工作中的行為是“超定的”（Overdetermined），這說明人們的行為是由多種原因造成的。這些復(fù)雜的原因是改變行為的困難點(diǎn)，TTM模型的核心觀點(diǎn)是，人的行為變化不是一次性的事件，而是一個(gè)漸進(jìn)的和連續(xù)的過程。要通過理解、發(fā)現(xiàn)、設(shè)計(jì)、改進(jìn)的循環(huán)步驟讓不斷完善目標(biāo)的達(dá)成。
為了提升80后員工的工作表現(xiàn)，激發(fā)新一代員工的創(chuàng)新行為，樂視推出了80-90后訓(xùn)練營，提供了一個(gè)改變行為的外部環(huán)境。然而在實(shí)踐過程中，一些90后員工表示對目前的課堂模式有新的要求，80后與90后員工的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)要求并不一致，改進(jìn)后，樂視推出了90-95后訓(xùn)練營。不斷的更新外部環(huán)境，讓員工避免過多停留在復(fù)發(fā)階段，最終才能實(shí)現(xiàn)行為的改變。
設(shè)計(jì)出能催化員工改變的企業(yè)環(huán)境，并且讓員工適應(yīng)新的環(huán)境是當(dāng)代管理者的一個(gè)工作重點(diǎn)，這不是一種妄言，而是將用戶行為學(xué)延展到了員工身上。既然企業(yè)為了獲得客戶的而不遺余力，那么對于內(nèi)部員工，關(guān)注他們的行為是不是也該被搬上議程了呢？
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