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績(jī)效管理從獨(dú)立的人力資源部門(mén)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展到企業(yè)整體業(yè)務(wù)中不可分割的一部分，績(jī)效管理系統(tǒng)建立在工作流程、工作分析、組織架構(gòu)等基礎(chǔ)之上?？?jī)效管理不是KPI、BSC等耳熟能詳?shù)目己斯ぞ?，再新潮的考核工具?dú)立在企業(yè)整體制度之外都沒(méi)有實(shí)際意義。

網(wǎng)上曾熱傳一篇關(guān)于阿里巴巴績(jī)效管理的文章，其中提到績(jī)效管理很簡(jiǎn)單，就是日常管理。可見(jiàn)，績(jī)效工作已經(jīng)逐漸融入企業(yè)日常管理之中，未來(lái)這一趨勢(shì)會(huì)更加普遍。

SHRM的一項(xiàng)研究指出，有效的績(jī)效管理會(huì)產(chǎn)生六大積極結(jié)果：

明確工作職責(zé)與期望；

增強(qiáng)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力；

通過(guò)充分的反饋和輔導(dǎo)發(fā)展員工的勝任力；

驅(qū)動(dòng)員工行為與企業(yè)的核心價(jià)值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略一致；

提供施展人力資源決定的平臺(tái)；

改善員工與管理者之間的溝通。

盡管成功的績(jī)效管理蘊(yùn)含巨大的價(jià)值，但是很多企業(yè)還是對(duì)績(jī)效管理感到頭疼。在線影片租賃提供商N(yùn)etflix首席執(zhí)行官里德·哈斯汀認(rèn)為：如果在做戰(zhàn)略決策時(shí)你沒(méi)有因可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)而大感痛苦，那你根本就不是在做決策。因此，這令人頭疼的管理恰巧也是企業(yè)重生的契機(jī)，組織應(yīng)該通過(guò)從員工滿意度和貢獻(xiàn)率來(lái)考慮以下五項(xiàng)關(guān)鍵要素，并提升員工敬業(yè)度。

關(guān)鍵步驟一    培養(yǎng)卓越的管理者

根據(jù)HOLOGEN發(fā)布的《推動(dòng)未來(lái)的績(jī)效管理》報(bào)告，卓越的管理者會(huì)激勵(lì)員工取得杰出的成就，并愿意花時(shí)間了解怎么才能激勵(lì)員工。同時(shí)，卓越的管理者也能通過(guò)提供富有挑戰(zhàn)性的工作，從而驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)發(fā)展。員工在這種氛圍里能夠體驗(yàn)、溝通并相互支持。

蓋洛普一份關(guān)于企業(yè)管理者的調(diào)查報(bào)告顯示，70%的員工敬業(yè)度跟員工與管理者之間的關(guān)系相關(guān)。在新的績(jī)效管理模型中，管理者的角色從指揮官、控制者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹?、?dǎo)師。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，管理者需要提升自己的諸多能力，但是一些組織沒(méi)有重視培養(yǎng)一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。

每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。企業(yè)所處的行業(yè)不同，其一線管理者的定義也不相同，但是一線領(lǐng)導(dǎo)者需要領(lǐng)導(dǎo)自己及領(lǐng)導(dǎo)他人的能力，今天的一線領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為5-10年后的中層甚至高層管理者，他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平越扎實(shí)，企業(yè)未來(lái)發(fā)展越有潛力。

員工的工作內(nèi)容、他們對(duì)組織的價(jià)值、他們給企業(yè)帶來(lái)的成果是驅(qū)動(dòng)自身滿意度和敬業(yè)度的關(guān)鍵。當(dāng)員工清楚自己被寄予厚望，并且能看到自身產(chǎn)生的影響時(shí)，他們會(huì)更加努力達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。

為了幫助未來(lái)績(jī)效管理的落地，企業(yè)需要向著更為簡(jiǎn)化的目標(biāo)設(shè)定前進(jìn)，其中包括發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)設(shè)定。員工應(yīng)該講個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，并且不斷地修正和回顧從而保證一致性。

當(dāng)管理者在季度目標(biāo)中進(jìn)行多頻次的檢查時(shí)，企業(yè)會(huì)增加30-40%的回報(bào)。目標(biāo)責(zé)任制聚焦在四大項(xiàng)目中：

設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)成果關(guān)聯(lián)的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)；

回顧和修正目標(biāo)，保證一致性；

輔導(dǎo)問(wèn)責(zé)制；

對(duì)于已取得的成果提供反饋與認(rèn)可。

從現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)設(shè)定角度而言，大多企業(yè)是自上而下的信息傳遞，關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)是什么。但是，如果能夠幫助員工了解自己的優(yōu)勢(shì)，并且將自身的優(yōu)勢(shì)與企業(yè)的目標(biāo)相輔相成時(shí)，這種目標(biāo)設(shè)定就更有針對(duì)性。不是企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)設(shè)定，更多的情況是沒(méi)有做好匹配工作。

關(guān)鍵步驟三   建立反饋與認(rèn)可的文化

與卓越的同事一同工作仍然是員工留任的十大原因之一。真正的成功是為員工創(chuàng)建一種對(duì)績(jī)效反饋感到舒適的氛圍。在收到不斷的反饋后，員工會(huì)更好地理解未來(lái)什么行為可以幫助自己取得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

對(duì)于反饋渠道暢通、鼓勵(lì)員工分享意見(jiàn)的企業(yè)，員工的敬業(yè)度也較高。對(duì)員工進(jìn)行反饋和認(rèn)可，提升員工敬業(yè)度是企業(yè)全員的責(zé)任，而不應(yīng)該單純被視作人力資源部門(mén)的工作。

研究表明，管理者經(jīng)常被指摘稱不能為員工提供充分的反饋和認(rèn)可。其中一個(gè)重要原因是，管理者并不了解這一環(huán)節(jié)的重要意義，很可能員工認(rèn)為沒(méi)有反饋就意味著自己工作做的還不錯(cuò)。蓋洛普建議，頻繁的個(gè)性化反饋和認(rèn)可是避免這種分歧的最佳方式，世界各國(guó)的企業(yè)都通用。

認(rèn)可能夠建立良好的員工與管理者關(guān)系，認(rèn)可的頻率越高，員工與管理者的關(guān)系越良好。在512名認(rèn)為自己公司有較強(qiáng)認(rèn)可文化的員工中，87%的人都認(rèn)為與直線經(jīng)理有良好的關(guān)系。而相反在沒(méi)有認(rèn)為公司有較強(qiáng)認(rèn)可文化的員工中，只有51%的調(diào)研對(duì)象表示自己與直線經(jīng)理關(guān)系良好。

關(guān)鍵步驟四     建立不斷發(fā)展進(jìn)步的文化                                                              

學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)是員工滿意度的首要驅(qū)動(dòng)條件，這意味著企業(yè)不能將學(xué)習(xí)與發(fā)展視作“曾經(jīng)一段時(shí)間”的內(nèi)容。它是商業(yè)環(huán)境中提升技能、保持競(jìng)爭(zhēng)力、提升員工敬業(yè)度需優(yōu)先考慮的事情。64%的人才發(fā)展項(xiàng)目高管認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理者不能鼓勵(lì)、發(fā)揮并追蹤員工才能成為學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目的一大阻礙。

員工希望組織能夠?qū)λ麄兲峁┡囵B(yǎng)，發(fā)展未來(lái)企業(yè)所需要的能力。如果在這個(gè)方面企業(yè)沒(méi)有一定的承諾，那么很容易面臨人才流失，以及未來(lái)人才沒(méi)有充分勝任力的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)談到人才發(fā)展時(shí)，員工的直線領(lǐng)導(dǎo)者需要肩負(fù)提供員工應(yīng)用和增強(qiáng)自己技能的機(jī)會(huì)。管理者必須通過(guò)彈性作業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、定期的輔導(dǎo)和反饋積極地協(xié)助員工。

這一趨勢(shì)在科技公司更是如此，Rob Thomas在其所著的《科技公司的末日》（The End of Tech Companies）一文中預(yù)測(cè)，未來(lái)科技公司活命的六大指標(biāo)中，人才儲(chǔ)備與管理至關(guān)重要。人才管理的變革離不開(kāi)員工培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容的改變。企業(yè)管理者需要首先提供員工自定進(jìn)程的學(xué)習(xí)平臺(tái)，其次對(duì)取得進(jìn)步的員工提供激勵(lì)和認(rèn)可，最后調(diào)整課程內(nèi)容，保證和強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)技能的習(xí)得。

為了確定改進(jìn)與發(fā)展的領(lǐng)域，優(yōu)秀的管理者能夠通過(guò)以優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的人才發(fā)展來(lái)提升員工敬業(yè)度。重視優(yōu)勢(shì)并不意味著忽略弱勢(shì)，了解局限性是未來(lái)發(fā)展與學(xué)習(xí)的一大機(jī)遇。

未來(lái)績(jī)效管理需要與人才培養(yǎng)相結(jié)合，而不是單獨(dú)聚焦在不佳的績(jī)效表現(xiàn)上。這一點(diǎn)雖然是老生常談，但是很多企業(yè)還是未能重視其巨大的影響力。比如，馬云希望員工能夠?yàn)榱似髽I(yè)的使命、愿景、夢(mèng)想，而非KPI指標(biāo)或是獎(jiǎng)金去奮斗。但是，在現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理中，員工并非能夠全然實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

阿里巴巴前員工蔡學(xué)鏞的一篇經(jīng)典文章《KPI心理學(xué)》中，一針見(jiàn)血地指出，員工對(duì)于KPI的重視程度大體會(huì)呈現(xiàn)如下的趨勢(shì)：70% -> 30% -> 100% -> 0%。為什么，員工會(huì)從30%這種對(duì)企業(yè)最有益的階段一躍到100%純KPI導(dǎo)向階段？最重要的原因是，員工發(fā)現(xiàn)自己懷揣對(duì)公司極高的歸屬感，做事情從公司角度出發(fā)，為公司謀利益，但是不在KPI考核范疇內(nèi)，因此獎(jiǎng)金及升遷受到很大影響，于是被迫走上了唯KPI至上之路。

這種情況相當(dāng)普遍，危害及其慘重，企業(yè)無(wú)法靠著一群以KPI為導(dǎo)向的員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命、愿景、夢(mèng)想。由此可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)的績(jī)效管理絕不可能是這種情況，它一定融合了更廣泛的人才管理內(nèi)容，有更寬廣的外延。

關(guān)鍵步驟五  進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通

良好的管理者與員工關(guān)系能夠提升員工的敬業(yè)度。其中，為了改善管理者與員工的關(guān)系，并且建立以信任為基礎(chǔ)的敬業(yè)度，企業(yè)需要不斷地對(duì)績(jī)效進(jìn)行溝通和對(duì)話。

這些對(duì)話貫穿在整個(gè)的人才管理戰(zhàn)略中，從入職管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展文化，到認(rèn)可與激勵(lì)、輪崗與繼任，無(wú)所不包。

當(dāng)管理者能夠舉行定期的會(huì)議溝通時(shí)，員工的敬業(yè)度會(huì)提升三倍。會(huì)議應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)定時(shí)間進(jìn)行，通常每周進(jìn)行一次反饋、目標(biāo)回顧、發(fā)展并認(rèn)可。員工希望他們的管理者較為開(kāi)放并且很容易接近。頻繁的雙向溝通可以讓員工感到舒適、并且有依靠。同時(shí)，在這樣的工作氛圍中，員工也樂(lè)于給他人提供支持。

為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)且有價(jià)值的績(jī)效溝通，需要注意：

重視員工貢獻(xiàn)

圍繞目標(biāo)和發(fā)展明確期望值與問(wèn)責(zé)制

對(duì)能夠激勵(lì)員工、提升員工滿意度的方面進(jìn)行討論

進(jìn)行反饋、認(rèn)可、教導(dǎo)

這些注意事項(xiàng)能夠讓滿足員工更為個(gè)性化的需求，從而提升滿意度。同時(shí)，持續(xù)的溝通能夠增強(qiáng)組織文化和價(jià)值觀，并且確保目標(biāo)的達(dá)成。員工與管理者之間一對(duì)一的會(huì)面是討論組織優(yōu)先事項(xiàng)、員工挑戰(zhàn)、管理者期望話題的絕佳方式。

Juice Software創(chuàng)始人Kim Scott女士曾遇到過(guò)這樣一位員工，他告訴Scott自己很想去經(jīng)營(yíng)一個(gè)農(nóng)場(chǎng)。還有一個(gè)員工表示自己想利用一天八小時(shí)時(shí)間來(lái)騎山地車(chē)。除非管理者主動(dòng)問(wèn)他們，否則就永遠(yuǎn)不會(huì)知道員工這些事情。這種一對(duì)一的溝通能夠發(fā)現(xiàn)員工的目標(biāo)、興趣、價(jià)值觀等，根據(jù)他們真實(shí)的想法營(yíng)造有趣的對(duì)話。豌豆莢的團(tuán)隊(duì)管理者被規(guī)定定期與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對(duì)一的討論和對(duì)話（One on One），了解成員的現(xiàn)狀與困擾，以教練的角色幫助員工快速成長(zhǎng)。

詳述了這五項(xiàng)關(guān)鍵步驟，回過(guò)頭來(lái)再看文章開(kāi)篇的那幅圖，影響未來(lái)績(jī)效管理的五項(xiàng)要素各自的角色分別是：

持續(xù)地績(jī)效溝通是核心組件

貫穿在驅(qū)動(dòng)成果的目標(biāo)設(shè)定

反饋與認(rèn)可的文化建立

不斷發(fā)展進(jìn)步的文化塑造循環(huán)的過(guò)程之中

這一切都離不開(kāi)卓越管理者的支持與把控

成功的績(jī)效管理是企業(yè)成功的先決條件，它影響到員工行為、團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方方面面，既然如此，績(jī)效管理的未來(lái)也一定是更為戰(zhàn)略化、人性化、過(guò)程化、多樣化。這種外延更為廣泛的績(jī)效管理將會(huì)有機(jī)地融入企業(yè)的日常管理之中，減輕人力資源部門(mén)的壓力，緩解員工和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的頭痛。