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如今的時(shí)代充滿著遠(yuǎn)程辦公、虛擬團(tuán)隊(duì)、遠(yuǎn)程訪問，以及近岸、離岸、在岸等全新外包服務(wù)，而這一切都使得有效地建立、管理和激勵團(tuán)隊(duì)愈發(fā)困難。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間管理分散的團(tuán)隊(duì)，并且進(jìn)行員工培訓(xùn)以確保其在崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的作用。對此，我就自己的切身經(jīng)歷總結(jié)了三條有益的建議，希望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在遇到上述情況時(shí)能有所借鑒。

這些方法，不僅適用于某些特定領(lǐng)域，在軟件、咨詢、運(yùn)營甚至在銷售團(tuán)隊(duì)中都能取得理想的效果。如果將其用作指導(dǎo)方針，那么你不僅有機(jī)會充分挖掘團(tuán)隊(duì)的潛能，更能提升自身作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。在管理虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)，幫助你

打造一支配合默契、高回報(bào)率且經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)不同于小組或是組織，也有別于行動委員會或資源庫。團(tuán)隊(duì)的特征是能讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員就目標(biāo)達(dá)成普遍共識，并為之共同努力工作，以期達(dá)成目標(biāo)。在分散的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員通常很難產(chǎn)生“共同努力”之感，因此，你必須盡早并且經(jīng)常專注于建立基于“共同目標(biāo)”的緊密聯(lián)系。

在分散的環(huán)境中，定期強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)可能比較困難。因此，你必須設(shè)法制定一個(gè)易于理解、便于溝通、易于回憶的“召集令”。通過創(chuàng)造這一簡潔的信息緊密聯(lián)系團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員不在身邊時(shí)，成員個(gè)人依舊能夠借此牢記是什么讓團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)（并由此受到激勵），這個(gè)想法的初衷是創(chuàng)造一個(gè)“眼不見”但“心里明”的環(huán)境。

當(dāng)分散的團(tuán)隊(duì)開展工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員從未進(jìn)入團(tuán)隊(duì)工作的“執(zhí)行”階段，這一情況并不罕見。相反，他們往往受困于項(xiàng)目“組建”和“激蕩”的循環(huán)工作中。由于缺乏面對面的接觸和定期的溝通，雖然“激蕩”階段總是過于冗長，然而團(tuán)隊(duì)問題卻依舊未能得以解決，也從未被忘記。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須不厭其煩地將這些團(tuán)隊(duì)問題推至第一線，確保所有“激蕩”環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)得以知曉、解決以及調(diào)整。如不事先有意采取這一步，這些團(tuán)隊(duì)問題將很快被電話會議和往來郵件所侵蝕。

此外，如果闡述不明確，“規(guī)范”階段往往會一直持續(xù)下去。由于團(tuán)隊(duì)的分散性，隊(duì)員間無法及時(shí)進(jìn)行定期的聯(lián)系和交流。這可能導(dǎo)致“規(guī)范”階段所能帶來的益處也會由于缺乏頻繁互動而逐漸消磨殆盡。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須通過語言交流、全體大會等方式來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系，并且明確團(tuán)隊(duì)模式。同時(shí)請牢記，一旦溝通不足或產(chǎn)生問題，你可能需要重返“規(guī)范”階段。

在我看來，沒有什么比“電子郵件優(yōu)先”的交流文化更傷害團(tuán)隊(duì)活力。電子郵件不僅無法傳遞出引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的復(fù)雜溝通信息，還使得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者無法從訊息中了解團(tuán)隊(duì)成員情緒波動。

試想：你有多少次是在完全冷靜下來，不帶有沮喪情緒之后才發(fā)送電子郵件的？即使這樣，你是否會在郵件發(fā)出很久之后仍然感到沮喪？對于電子郵件，我有個(gè)簡單的原則：如果不能在一封電子郵件里將問題解釋清楚，那就拿起電話。在打造高績效的團(tuán)隊(duì)時(shí)，向團(tuán)隊(duì)灌輸誠實(shí)、認(rèn)同、責(zé)任感和信任至關(guān)重要。在分散的環(huán)境中，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)5到15分鐘的電話會議產(chǎn)生的價(jià)值往往比一封在團(tuán)隊(duì)成員之間群發(fā)的電子郵件高出很多。

由于我們ESI的團(tuán)隊(duì)成員遍布全球，我個(gè)人在工作中也時(shí)常面對分散團(tuán)隊(duì)的問題。尤其是在復(fù)雜的大型項(xiàng)目中，會不斷遇到不同區(qū)域的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作的問題。但是，無論項(xiàng)目成員身處何地，在項(xiàng)目啟動會時(shí)所有成員必須要到場，以達(dá)成共識，共同解決一些不清晰的問題。

ESI曾和一個(gè)全球化的飲料公司合作，當(dāng)時(shí)遇到了一個(gè)挑戰(zhàn)：這個(gè)項(xiàng)目有5個(gè)部分同時(shí)在運(yùn)行，7個(gè)相關(guān)高層人員分布在不同的國家。項(xiàng)目開始時(shí)，我需要召集他們到泰國共同制定項(xiàng)目計(jì)劃。如果他們都乘坐商務(wù)艙并入住兩天高級酒店，這樣的開支預(yù)計(jì)將達(dá)到5萬美元。這些高層就問，有必要花費(fèi)這么大一筆開支將我們都召集到一起么？我的回答是，你們必須參與這次啟動會，唯有在啟動階段共同計(jì)劃，才能為日后打下良好基礎(chǔ)。最后這些人聚集到一起，經(jīng)過不同的爭論和探討，最后達(dá)成共識，并且據(jù)此制定了項(xiàng)目方案。

當(dāng)項(xiàng)目成功完成之后，大家坐在一起回顧時(shí)，項(xiàng)目管理人員感嘆道：“這是我一生中最重要也最正確的決定之一。這個(gè)項(xiàng)目有2億美元的價(jià)值，而確保其成功實(shí)施的代價(jià)只有5萬美元，這是完全值得的。如果當(dāng)時(shí)沒能識別出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)并制定周全的計(jì)劃，項(xiàng)目將來可能會面臨更大的沖擊。此外，還有機(jī)會同團(tuán)隊(duì)成員建立個(gè)人層面的溝通，了解每個(gè)人的愛好、家庭成員等，并且在分別之后，依舊能為以后更為深入的溝通做好準(zhǔn)備。此外，還有一大益處是，當(dāng)大家在一起制定并且認(rèn)可這樣的計(jì)劃時(shí)，就會覺得這是大家一起制定的計(jì)劃，而不僅僅是我來實(shí)施你所制定的計(jì)劃?！?/span>

本文作者系ESI國際公司亞洲客戶咨詢服務(wù)總監(jiān)：Ravi Sahi

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