大家好，我是伏磊。感謝各位頂著炎炎烈日，來(lái)參加這次活動(dòng)。活動(dòng)的地點(diǎn)，我非常熟悉。因?yàn)槲倚r(shí)候就生活在這里。
TGO 鯤鵬會(huì)邀請(qǐng)我的時(shí)候，我已經(jīng)在很多朋友那里聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)組織。TGO 鯤鵬會(huì)里都是極客高手、IT 界的大咖，所以在我拿到這個(gè)選題之后，也一度在糾結(jié)到底應(yīng)該講些什么。
領(lǐng)導(dǎo)力的概念太大了，它包括成百上千項(xiàng)，每一項(xiàng)都可以單獨(dú)拿出來(lái)講三、五天。那么，對(duì)于技術(shù)背景的管理者而言，該如何在最短的時(shí)間內(nèi)，了解如此龐大的體系？這也是我們今天主要分享的話題。
相較于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家，我更喜歡稱自己為“跨界老司機(jī)”。我從事過(guò)很多工作，從體制內(nèi)到外企。在離開(kāi)任天堂后，我擔(dān)任全球首席顧問(wèn)，接觸了各式各樣的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不管是 BAT 或是其他行業(yè)頭部企業(yè)，幾乎都有同一套領(lǐng)導(dǎo)力的提升方式，上到?jīng)_擊福布斯排行榜，下到打造研發(fā)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng) CXO。今天，我將結(jié)合這些經(jīng)歷，給大家分享如何洞察企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力。
漢迪曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過(guò)一個(gè)數(shù)字，一家企業(yè)的壽命通常是 40 年。然而隨著外界環(huán)境變化越來(lái)越快，企業(yè)壽命大幅度縮減。如今，中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有 2.7 年。在我們這個(gè)時(shí)代，生意越來(lái)越難做了，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)失效了。那我們可以從這些失敗的案例背后，挖掘出怎樣的底層邏輯呢？
首先是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大環(huán)境。80 年代初，開(kāi)始改革開(kāi)放，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)變成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，需求被激發(fā)，需大于供。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)只要跑得快，就有肉吃。95 年之后，國(guó)家開(kāi)始調(diào)控經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，導(dǎo)致供大于求。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)想要活下去，就需要經(jīng)營(yíng)管理，降本增效。
進(jìn)入本世紀(jì)之后，行業(yè)邊界被打破，即使管理出色如諾基亞，還是被蘋果淘汰。這個(gè)時(shí)代，降本增效已然行不通。根據(jù)外界變化來(lái)迭代商業(yè)模式和產(chǎn)品才能讓公司更好生存下去。創(chuàng)新時(shí)代，打破邊界、快速迭代才是企業(yè)生存的不二法門。
若是將時(shí)代發(fā)展放到更大背景下，我們來(lái)看一下人類文明發(fā)展的趨勢(shì)。首先，請(qǐng)大家思考一個(gè)問(wèn)題，為什么中國(guó)人講孝道呢？它有一個(gè)底層原因，中國(guó)是農(nóng)業(yè)文明的國(guó)家。這就導(dǎo)致年紀(jì)越大的人經(jīng)驗(yàn)越豐富，對(duì)族群的貢獻(xiàn)價(jià)值就越大，地位自然尊貴。但地中海文明則不然，地中海文明重視商業(yè)，宗親血緣就沒(méi)有那么重要了。
之后蒸汽機(jī)的發(fā)明意味著進(jìn)入工業(yè)時(shí)代，再之后是電氣時(shí)代。人類探索的腳步不息，時(shí)代的發(fā)展也沒(méi)有止境。電腦的出現(xiàn)，代表信息時(shí)代降臨，從最老式的計(jì)算機(jī)到 PC 機(jī)不過(guò)短短幾年。時(shí)代發(fā)展的腳步越來(lái)越快，以至于 2006 年還全球銷量 2 億臺(tái)的任天堂 ，一年之后就被喬布斯帶著他的蘋果手機(jī)打敗。
社會(huì)步入數(shù)字時(shí)代，事物的發(fā)展變得更快。大部分企業(yè)的商業(yè)模式也轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)應(yīng)用支持——AI、物聯(lián)網(wǎng)、VR、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等等。這些新技術(shù)的背后離不開(kāi)芯片，而支持芯片發(fā)展的底層邏輯就是摩爾定律：18 個(gè)月成本不變，性能提升一倍。這也導(dǎo)致了，如今高估值的企業(yè)，技術(shù)人員的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大。
文化背景，決定了企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式。在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略上，日本企業(yè)經(jīng)常會(huì)選擇一條路走到黑。這也導(dǎo)致了最近幾十年，日本幾乎找不到 To C 類的企業(yè)了。這個(gè)結(jié)果的底層邏輯就是日本企業(yè)一成不變的邏輯沒(méi)辦法應(yīng)對(duì)今天飛速變化的環(huán)境。
企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略越來(lái)越難做，管理的職能也應(yīng)當(dāng)作出相應(yīng)調(diào)整。在如今這樣的非連續(xù)性時(shí)代，事物的發(fā)展往往不會(huì)按部就班。比如膠片相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代、功能手機(jī)被智能手機(jī)取代、馬車被汽車取代。
換一句話說(shuō)沿著舊地圖，永遠(yuǎn)找不到新大陸。所以管理者不再追求表面的信息和知識(shí)，而是去剖析它極致的底層邏輯，也就是我們常說(shuō)的思維模型。思維模型要求我們將事物抽象、簡(jiǎn)化之后再來(lái)學(xué)習(xí)。
棋圣聶衛(wèi)平老先生不知大家是否知道。他在下圍棋的時(shí)候，腦海里其實(shí)藏著一本棋譜。這個(gè)棋譜就是思維模型。
思維模型是中性詞，有好有壞。好的思維模型有 3 個(gè)特點(diǎn)：
可以被合理解釋；
可以預(yù)測(cè)未來(lái)；
經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。
而最后一點(diǎn)，是非常重要的。舉例來(lái)說(shuō)，MBA 有一門課叫做市場(chǎng)營(yíng)銷。課程教材引用了 70 年代營(yíng)銷界第一人菲樂(lè)譜·科特勒的 4P 理論——產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣。
然而 4P 理論并不代表全世界真理，在體制轉(zhuǎn)型國(guó)家還需要增加 2P——公關(guān)、政治，變成了 6P 。而到 2019 年的時(shí)候，這位老先生提到 4P 、 6P 都不起作用了，因?yàn)橐郧笆且援a(chǎn)品為核心，現(xiàn)在是客戶的社交導(dǎo)向?yàn)楹诵?。相?yīng)地，6P 理論也發(fā)展為最新的 5A 模型。
即便偉大如科特勒，他提出的 4P 理論也會(huì)被替換。因此，好的思維模式必須可以持續(xù)，以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。
那么，要怎樣實(shí)現(xiàn)思維模型的可持續(xù)呢？我們可以假設(shè)以下情形，從人類的思維底層來(lái)看問(wèn)題：
思維第一層：當(dāng)你在路上走路，有人出手打你，你本能想打他。這叫做感情認(rèn)知，本能，但這樣的行為離事物的本質(zhì)非常遠(yuǎn)；
思維第二層：背后被人打了一下，回頭一看是老板。或許你會(huì)覺(jué)得這是老板在鼓勵(lì)你，又或許你正在考慮辭職。這叫做理性認(rèn)知，你需要結(jié)合經(jīng)驗(yàn)來(lái)歸納和判斷，如此行為，你會(huì)距離本質(zhì)更近一些；
思維第三層：背后被人打了一下，回頭一看是老板。這個(gè)時(shí)候，你腦海中立馬出現(xiàn)一個(gè)思維模型，個(gè)人人生規(guī)劃模型。里面會(huì)有兩條線，是或不是。最終對(duì)事情的判斷結(jié)果，會(huì)通過(guò)思維模型推演出來(lái)，用時(shí)會(huì)更久，但離事物的本質(zhì)會(huì)更近。
思維第四層：理念世界。理念世界中包含的問(wèn)題，更多的是哲學(xué)問(wèn)題——你是誰(shuí)？從哪兒來(lái)？到哪兒去？這些問(wèn)題絕大部分對(duì)人類日常生活沒(méi)有特別大的幫助。我們之中能到達(dá)第三層的，就已經(jīng)是人類中的佼佼者。
我們看一下思維模型在商業(yè)中的應(yīng)用?，F(xiàn)在很多房地產(chǎn)商已經(jīng)轉(zhuǎn)型做美好生活場(chǎng)景師了。他們開(kāi)始通過(guò)場(chǎng)景來(lái)連接客戶而非廣告。就如同鳥(niǎo)屋，鳥(niǎo)屋本身賣書比重很小，書籍只是把客戶吸引過(guò)來(lái)的媒介，推銷生活方式，捆綁相關(guān)產(chǎn)品才是鳥(niǎo)屋的經(jīng)營(yíng)之道。
那么，什么樣的思維模型會(huì)更加接近底層邏輯呢？聰明的人給了我們一些建議。90 歲的巴菲特跟全世界對(duì)答如流，他說(shuō)“芒格比我聰明“。96 歲的芒格認(rèn)為要將所有重要學(xué)科的重要理論全部應(yīng)用，因?yàn)閷W(xué)科之間是沒(méi)有邊界的。掌握一百個(gè)思維模式，你就有普世智慧了。
以投資為例，它需要用到學(xué)科模型——數(shù)學(xué)的復(fù)利模型，物理學(xué)臨界質(zhì)量，生物學(xué)綜合進(jìn)化論，化學(xué)的自我催化模型，工程學(xué)冗余備份、心理學(xué)的誤判心理學(xué)等等，還需要用到投資界模型——最大化最小化模式、價(jià)值投資模型、護(hù)城河模型、能力圈模型。
還有很多商業(yè)思維模型，比如 SWOT、模特五力、BLM 模型，波士頓矩陣，AARRR 模型這些傳統(tǒng)的商業(yè)思維模型，以及第一曲線，第二曲線這類創(chuàng)新性模型。
然而，單單學(xué)習(xí)了這些模型是沒(méi)有價(jià)值的。管理者需要把學(xué)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化成能力，將這些思維模型應(yīng)用到自己的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中，并不斷地練習(xí)。
思維模型需要不斷地練習(xí)，那領(lǐng)導(dǎo)力是不是也可以練出來(lái)？其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，還是思維模型。所以今天，我們將領(lǐng)導(dǎo)力拆解一下，看看是否可以找到其底層模型，從而構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
首先，我們講一個(gè)一百年前的小故事。當(dāng)時(shí)正是一戰(zhàn)時(shí)期，德國(guó)軍隊(duì)需要招情報(bào)員。這件事的難度在于判斷應(yīng)招者的忠誠(chéng)度。于是德國(guó)人想了一個(gè)辦法，讓所有參與面試的人回去等通知，期間找了一個(gè)倫敦腔的人將這些面試者都打了一頓，并詢問(wèn)他們?nèi)フ脑?。沒(méi)有屈從的面試者最終都被錄取了。
這就說(shuō)明，管理者永遠(yuǎn)不要只相信嘴巴。穩(wěn)定安全的環(huán)境，并不能考察員工的能力，只有壓力，才能挖掘員工潛力。
再往后，德國(guó)人的這個(gè)方法，被應(yīng)用到商業(yè)上，加以改進(jìn)之后，用來(lái)測(cè)試高層管理者的能力。至今，已經(jīng)累積了 60 多萬(wàn)的高管數(shù)據(jù)。
在這 60 多萬(wàn)高管數(shù)據(jù)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象——約 1/3 的管理者晉升之后是不勝任的。一旦不勝任就存在風(fēng)險(xiǎn)，德不配位會(huì)讓人才喪失信心；不加以重用又會(huì)導(dǎo)致人才流失。兩種結(jié)果都會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。而不勝任背后的底層邏輯就是彼得原理——大部分人都是在自己不勝任的崗位上工作。
至于原因，彼得在書中沒(méi)有提到，但是領(lǐng)導(dǎo)力體系卻可以解答。
首先，我們來(lái)看一下領(lǐng)導(dǎo)者是如何產(chǎn)生的：
從零開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)者；
績(jī)優(yōu)晉升的經(jīng)理人；
二代繼承人；
空降兵。
這四類領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)特點(diǎn)，他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，往往沒(méi)有做好準(zhǔn)備。
因此，想要做好領(lǐng)導(dǎo)者，一定要做好轉(zhuǎn)變。
對(duì)事上：
偏科生變成全科生；
帶頭干變成驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)干；
執(zhí)行力變成決策力；
關(guān)注當(dāng)下變成關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)。
對(duì)人上：
尋找缺點(diǎn)變成發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)；
自己爭(zhēng)第一變成團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)第一；
甩鍋?zhàn)兂芍鲃?dòng)背鍋；
文化執(zhí)行者變成文化共建者。
這個(gè)時(shí)候我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，同一項(xiàng)能力在不同層級(jí)上要求也不同。因此，新的位置應(yīng)該擁有新的視野以及方式，這樣你才能成為一個(gè)合格的管理者。
下面，我們來(lái)一起看一下第二曲線。第二曲線指什么？非連續(xù)發(fā)生。后面那一條線指什么？創(chuàng)新。創(chuàng)新的主題又是什么？這個(gè)時(shí)候，需要大家思考一個(gè)問(wèn)題——疫情當(dāng)中，很多企業(yè)的商業(yè)模式與產(chǎn)品都差不多，為什么結(jié)局卻大相徑庭？
其實(shí)這一條曲線不光對(duì)業(yè)務(wù)，還對(duì)人。同樣的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，還需要好的組織和人來(lái)承接，才能產(chǎn)生價(jià)值。而大多數(shù)理科男性，往往偏向?qū)κ?，?duì)人是弱項(xiàng)。
對(duì)人，同樣會(huì)出現(xiàn)非連續(xù)性。導(dǎo)致非連續(xù)性的原因有二：
外部環(huán)境變化，企業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)非連續(xù)性；
本人職級(jí)發(fā)生變化。
怎么解決非連續(xù)性問(wèn)題呢？我們需要拆解領(lǐng)導(dǎo)力。
那么領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是什么？修身齊家治國(guó)平天下是儒家領(lǐng)導(dǎo)力，以法立國(guó)、以勢(shì)立威、以術(shù)御下是法家的領(lǐng)導(dǎo)力。然而古典領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)特點(diǎn)，承載力比較低。
不成體系的內(nèi)容，導(dǎo)致古典領(lǐng)導(dǎo)力成才率極低，且無(wú)法量化。而如今的領(lǐng)導(dǎo)力體系更加全面，包含了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、動(dòng)因、能力五個(gè)維度。
用能力冰山來(lái)表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力體系中的五種維度，我們可以發(fā)現(xiàn)，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)浮在水面上，很直觀就可以知道。而行為能力、個(gè)性特質(zhì)、內(nèi)在動(dòng)因是在水面下的部分，我們需要一套壓力測(cè)試方法才能知道。而這五個(gè)維度，共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力模型。
解碼領(lǐng)導(dǎo)力，我們還需要了解它最后可以解決什么問(wèn)題。根據(jù)德魯克的理論，領(lǐng)導(dǎo)力的核心便是領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。所以，領(lǐng)導(dǎo)力最后的目標(biāo)也可以劃分為三個(gè)層級(jí)：自己、他人、業(yè)務(wù)。
學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要了解自己。經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，自己通過(guò)簡(jiǎn)單的測(cè)試很容易知道。但是性格測(cè)試卻比較復(fù)雜。一般經(jīng)常用到的是“霍根體系” ，它可以測(cè)試人的性格和動(dòng)因。首先，關(guān)于性格理念中的正向部分，可以通過(guò)七個(gè)維度來(lái)考量：適應(yīng)性、進(jìn)取心、社交性、敏感度、嚴(yán)謹(jǐn)性、好奇心，學(xué)習(xí)導(dǎo)向。
在人才選拔的時(shí)候，最看重哪些呢？一是進(jìn)取心，進(jìn)取心代表一個(gè)人對(duì)事業(yè)的欲望。二是學(xué)習(xí)導(dǎo)向和好奇心，好奇心越強(qiáng)，對(duì)新事物的追求能力越強(qiáng)。好奇心 + 學(xué)習(xí)導(dǎo)向，證明一個(gè)人有多元思維。這一點(diǎn)在如今社會(huì)是非常重要的。
其次，壓力下的性格測(cè)試。我們每個(gè)人身上都有一個(gè)黑匣子，遇到危險(xiǎn)就會(huì)打開(kāi)。這時(shí)，我們分泌的激素會(huì)產(chǎn)生變化，人的性格馬上也會(huì)改變。這是人類幾十萬(wàn)年進(jìn)化形成的基因決定的。大家設(shè)想這樣一個(gè)情形，遠(yuǎn)古時(shí)代的人類祖先遇到老虎會(huì)怎樣選擇？
第一種選擇就是逃跑，不需要跑得比老虎快，只要比其他人快就可以了；
第二種選擇把老虎打跑，迎難而上；
第三種不打也不跑，很佛系，屬于拎包型。
到了現(xiàn)代，人在壓力下的選擇也無(wú)非是這三種——跑、打和拎包。而這些結(jié)果，都是可以通過(guò)測(cè)試得出的。
關(guān)于人的動(dòng)因。每個(gè)人做出決定都有不同的動(dòng)因，但凡有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基因的人，在利他主義、商業(yè)、人權(quán)認(rèn)同偏高。這里就不詳細(xì)展開(kāi)了。
關(guān)于如何測(cè)試性格，我給大家分享四個(gè)免費(fèi)測(cè)試模型：
MBTI 測(cè)試模型，是根據(jù)人對(duì)待事物處理的八個(gè)維度來(lái)分析適合你的職業(yè)方向；
PDP 測(cè)試模型，將人分成老虎、考拉、變色龍、孔雀、貓頭鷹五種動(dòng)物，來(lái)為你匹配合適的職位；
DISC 測(cè)試模型，測(cè)試一個(gè)人的行為方式，來(lái)合理規(guī)劃團(tuán)隊(duì)搭配；
4D 測(cè)試模型，把人的特質(zhì)分為四種不同特色，通常用于創(chuàng)新項(xiàng)目測(cè)試，匹配自己在項(xiàng)目中擔(dān)任的角色。
下面我們用 4D 測(cè)試模型進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的示范：
第一，決策偏好。
偏好情感決策的人看問(wèn)題比較偏主觀，偏人際關(guān)系導(dǎo)向，他做決策的時(shí)候首先會(huì)考慮人的心情。
偏好邏輯決策的人則是對(duì)事不對(duì)人。
第二，信息獲取。
憑直覺(jué)?？磫?wèn)題時(shí)，選擇看整體。習(xí)慣采用洞察、離散、全景視覺(jué)分析問(wèn)題；
偏向感覺(jué)。更偏細(xì)節(jié)，關(guān)注點(diǎn)比較瑣碎、零散。
通過(guò)上述兩種方式，會(huì)產(chǎn)生四個(gè)象限。第一象限代表渴望被培養(yǎng)；第二象限代表希望；第三象限代表世界美好、包容；第四象限代表渴望指導(dǎo)、規(guī)則以及教育。四個(gè)象限，代表四種不同價(jià)值觀。
如果企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，該如何配置呢？第一象限的人適合做創(chuàng)業(yè)者或隊(duì)長(zhǎng)；第二象限的人適合做 HR 或者 CHO ；第三象限的人適合做營(yíng)銷或者 BP ；第四象限的人適合做 CEO。
正如剛剛講到的，人在壓力時(shí)性格會(huì)發(fā)生變化。而這樣的變化往往存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)我遇到壓力的時(shí)候，會(huì)變得傲慢、苛刻。這就導(dǎo)致我在任天堂打磨產(chǎn)品市場(chǎng)部經(jīng)理的時(shí)候，他認(rèn)為我在針對(duì)。最后他選擇了辭職，而我失去了一個(gè)人才。
那我們?cè)撊绾我?guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)呢？?jī)蓷l路徑：一是要提高你抗壓的的閾值，這個(gè)取決于自己的經(jīng)歷以及長(zhǎng)時(shí)間的磨礪；二是針對(duì)性刻意練習(xí)，給自己定規(guī)則。
我當(dāng)時(shí)定的規(guī)則就是在壓力大的時(shí)候，同核心團(tuán)隊(duì)一起吃飯。通過(guò)吃飯過(guò)程中的交流以及信息共享，減少員工對(duì)自己誤判的可能性，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。
個(gè)性是天生的，那領(lǐng)導(dǎo)是不是天生呢？彼得德魯克說(shuō)：“我見(jiàn)過(guò)各種各樣出色領(lǐng)導(dǎo)者，他們性格各不相同，但沒(méi)有一個(gè)是天生領(lǐng)導(dǎo)者。”
領(lǐng)導(dǎo)力是可以訓(xùn)練的。需要我們培養(yǎng)一項(xiàng)能力——高管風(fēng)范。
那么我們?cè)撊绾闻囵B(yǎng)高管風(fēng)范呢？一是氣場(chǎng)，是否具備高管氣場(chǎng)；二是表達(dá)，是否具備很強(qiáng)的演講能力；三是人設(shè)，人設(shè)最典型的就是簡(jiǎn)單化衣著。經(jīng)過(guò)這三方面的訓(xùn)練提升，可以讓人擁有高管風(fēng)范。
那么我們應(yīng)該如何提升自己的氣場(chǎng)呢？我們可以選擇一個(gè)自認(rèn)為最自信姿勢(shì)，每天對(duì)著鏡子保持 2 分鐘。
這樣做的底層邏輯是什么呢？我們回憶一下，球賽勝利之后的慶祝動(dòng)作是什么樣子的？都是開(kāi)放式動(dòng)作。包括大猩猩打架勝利之后的動(dòng)作，也同樣是開(kāi)放式動(dòng)作。
TED 演講最受歡迎的前十位演講者卡蒂，曾經(jīng)患有心理疾病——冒名頂替者綜合癥。原因是讀書成績(jī)一般的自己卻考進(jìn)了哈佛大學(xué)。患這個(gè)病之后，她總覺(jué)得自己干什么都不行，都是“冒名頂替者”。后來(lái)去看心理醫(yī)生，醫(yī)生告訴她每天出門前，做女超人動(dòng)作 2 分鐘，期間不要胡思亂想。之后她的病就慢慢恢復(fù)了。
后來(lái)她選修哈佛腦神經(jīng)學(xué)科發(fā)現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)：一是人和動(dòng)物一樣，肢體溝通的方式同樣有效。同時(shí)，二是人肢體動(dòng)作也會(huì)反過(guò)來(lái)影響人的心理。
繼續(xù)深入研究她發(fā)現(xiàn)人體內(nèi)有兩種激素：一是睪酮，性激素，會(huì)讓人更自信、更樂(lè)觀，且有強(qiáng)勢(shì)心理；二是皮質(zhì)醇，壓力激素，會(huì)讓人覺(jué)得危險(xiǎn)，有弱勢(shì)心理。
當(dāng)人的肢體語(yǔ)言是身體擴(kuò)張，說(shuō)話語(yǔ)速變慢并敢于同別人進(jìn)行眼神交流的時(shí)候，睪酮含量會(huì)升高，人就會(huì)更加自信。
所以人是可以通過(guò)高能姿勢(shì)，短時(shí)間內(nèi)提升睪酮。比如女超人的姿勢(shì)，可以在很短時(shí)間內(nèi)將睪酮含量提升 20 % 。相反，如果你經(jīng)常作出不自信的姿勢(shì)，如掩面、身體收縮，睪酮含量會(huì)下降 10 % ，這也是兩軍相逢勇者勝的道理。
因此，當(dāng)你到一個(gè)陌生的環(huán)境參加商務(wù)談判，你應(yīng)該先去洗手間整理一下頭發(fā)，然后做兩分鐘高能姿勢(shì)，把睪酮含量提升起來(lái)。這樣可以讓短時(shí)間內(nèi)接觸生理上的“防御狀態(tài)”，在談判桌上游刃有余。
很多場(chǎng)合，我們需要做公開(kāi)演講。有的人關(guān)注演講方式，有的人則不然。特別是研發(fā)人員，認(rèn)為事情說(shuō)清楚就可以了。但是作為高管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，演講能力非常重要。想做好演講，口音不標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有關(guān)系。
比如雷軍，理工出身的他語(yǔ)言表達(dá)并不是很流暢，但他的演講卻可以讓聽(tīng)眾信任他。一是因?yàn)椴徽撍那槿绾?，臉上總是掛著微笑，讓人覺(jué)得這個(gè)人人畜無(wú)害；二是因?yàn)樗貏e會(huì)講故事。和周鴻祎不同，雷軍不講商業(yè)模式，只講故事。所以大家很容易理解他講的內(nèi)容。
另外，口齒不流利的人，演講時(shí)一定要放慢語(yǔ)速。演講時(shí)的慢就意味著信心。同時(shí)，還要注重眼神交流。
微笑、講故事、語(yǔ)速放慢、眼神交流，演講時(shí)只要做好這四點(diǎn)，就一定可以完成一次七八十分的演講。
為什么說(shuō)演講這么重要呢？因?yàn)槊總€(gè)人的驅(qū)動(dòng)力是不一樣的，演講是保證團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員跟隨自己的重要方式。大約在七萬(wàn)年前，人類發(fā)明了一項(xiàng)能力，讓人從動(dòng)物中脫穎而出。這項(xiàng)能力就是用語(yǔ)言描述世界上從來(lái)不存在的東西，也就是忽悠。通過(guò)這項(xiàng)能力，可以將本是一盤散沙的人們聚在一起，共同實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)。之后，人類就組成了團(tuán)隊(duì)，再之后有了氏族、城邦，最后出現(xiàn)了文明。
而這個(gè)所謂的目標(biāo)，往往是不存在，但是人人都向往的。在古代，就是宗教信仰；在今天，就叫企業(yè)文化愿景。
馬云也在小破房子里講故事，18 羅漢聽(tīng)得如癡如醉。這就是馬云演講和編故事的能力。而編故事能力是領(lǐng)導(dǎo)魅力最顯著的特征。
首先，讓我們來(lái)聊一聊衣著?？匆幌挛覀冃袠I(yè)里的人，衣著有什么差別，背后邏輯又是什么。
上圖的兩個(gè)人，為何一個(gè)戴領(lǐng)帶，一個(gè)不戴領(lǐng)帶？
我們的嘉賓朋友說(shuō)：“一個(gè)是做 To B 的，一個(gè)是做 To C 的?！?/span>
那大家出去談業(yè)務(wù)的時(shí)候，會(huì)戴領(lǐng)帶嗎？這要看我們?cè)谑裁雌髽I(yè)工作。如果是科技類公司大可不必。比爾蓋茨也會(huì)穿套頭衛(wèi)衣，只有在正式場(chǎng)合才會(huì)這樣穿。因?yàn)橐轮砹似髽I(yè)定位。
我們?cè)倏匆幌逻@個(gè)三個(gè)人的區(qū)別。
馬化騰和李彥宏都不太喜歡戴領(lǐng)帶，但劉強(qiáng)東就習(xí)慣戴領(lǐng)帶。這背后的邏輯就是，前兩者都是任職于互聯(lián)網(wǎng)公司，而東哥卻是把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。每個(gè)創(chuàng)始人都代表企業(yè)的門戶，就要有符合企業(yè)文化的人物形象設(shè)定，就如同動(dòng)物界的皮毛，告訴別人我是誰(shuí)，我什么行業(yè)的，我代表了什么。
當(dāng)然，如果你是特別牛的人，穿什么就無(wú)所謂了。馬云穿彩虹裝都沒(méi)問(wèn)題，但這樣的人鳳毛麟角。
除了培養(yǎng)高管風(fēng)范，是否還有更具體的方法訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力？答案是肯定的。
西方有相關(guān)的研究，持續(xù)了 500 年，本質(zhì)是基于心理學(xué)。運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上的心理學(xué)流派分別為潛意識(shí)心理學(xué)與行為心理學(xué)。這兩個(gè)流派的心理學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮著不同的作用。
潛意識(shí)心理學(xué)
潛意識(shí)心理學(xué)創(chuàng)始人佛洛依德認(rèn)為人的行為是受到潛意識(shí)影響的。通過(guò)激發(fā)潛意識(shí)，可以讓能力如同小宇宙一樣爆發(fā)。冥想、高管教育、傳銷的成功學(xué)都是基于這樣一種底層邏輯。
國(guó)外有非常成熟的培養(yǎng)體系，很多小朋友從幼兒園就開(kāi)始學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力了。這些小朋友成年之后進(jìn)入企業(yè)，經(jīng)過(guò)企業(yè)訓(xùn)練，可以通過(guò)潛意識(shí)激發(fā)他們的小宇宙。
但是這種方式在中國(guó)卻失效了。因?yàn)閲?guó)內(nèi)的很多領(lǐng)導(dǎo)者是被歷史和大潮推到這個(gè)位置上，他的初始領(lǐng)導(dǎo)力可能為零。0×10 還是 0，所以激發(fā)失效。
行為心理學(xué)
行為心理學(xué)脫胎于生物學(xué)。創(chuàng)始人華生認(rèn)為，人擁有某項(xiàng)能力，就應(yīng)該要展現(xiàn)出來(lái)。體育好，就要能跑能跳；武術(shù)好，就要能打能贏。當(dāng)一個(gè)人有能力展現(xiàn)出正確的行為，就可以通過(guò)不斷訓(xùn)練正確行為反過(guò)來(lái)提升這個(gè)人的能力。
按照這個(gè)邏輯，人可以通過(guò)刻意的，關(guān)鍵行為訓(xùn)練，提升能力。全世界排名前四的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司有一套學(xué)說(shuō)，學(xué)說(shuō)的內(nèi)容就是首先將自己想要學(xué)習(xí)的東西變成一個(gè)模型，然后通過(guò)對(duì)這個(gè)?？桃饩毩?xí)，把模型輸送到腦子里，你就具備了這項(xiàng)能力。
言歸正傳。我們剛剛講到領(lǐng)導(dǎo)力模型的五要素，最重要的就是行動(dòng)能力。行動(dòng)能力又可以分為兩部分：一是即戰(zhàn)力，二是潛力。即戰(zhàn)力指今天就可以做的；而潛力指今天可以做，但是換個(gè)環(huán)境可以做得更好的。
歷史上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一件事——荊軻刺秦王。本該兩個(gè)人配合刺殺秦王結(jié)果由于一個(gè)人掉鏈子，導(dǎo)致行動(dòng)失敗。這說(shuō)明潛力，需要環(huán)境的變化才能測(cè)試出來(lái)，但是即戰(zhàn)力不同，通過(guò)一個(gè)人之前的工作經(jīng)歷就可以得到印證。
想要提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要先將領(lǐng)導(dǎo)力劃分類型。我在的咨詢公司有一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的辭典——能力辭典。領(lǐng)導(dǎo)力在辭典中分為三個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。其中包含兩三百項(xiàng)能力，不同公司匹配不一樣的能力。通過(guò)能力辭典，我們可以發(fā)現(xiàn)溝通能力通過(guò)練習(xí)很容易掌握，但是企業(yè)家精神卻很難。
辭典中，會(huì)給每一項(xiàng)能力定義關(guān)鍵行為。比如人才發(fā)展的管家行為包括“盤、選、育、用、留”五項(xiàng)，分別對(duì)應(yīng)找出人才缺口、選擇招募人才、實(shí)施人才培養(yǎng)、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制用人、留才機(jī)制。
在考核中層干部是否具備這項(xiàng)能力的時(shí)候，我就會(huì)考察這五個(gè)關(guān)鍵行為。首先假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景，讓他處理人才發(fā)展問(wèn)題。他在處理過(guò)程中，如果有哪些關(guān)鍵行為遺漏。我就會(huì)針對(duì)這項(xiàng)能力建立思維模型，讓他反復(fù)練習(xí)直到熟練應(yīng)用，最后在應(yīng)用在假設(shè)場(chǎng)景中驗(yàn)證效果。
所有大公司在培養(yǎng)人才領(lǐng)導(dǎo)力都是這三步，定標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)。通過(guò)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)短板，通過(guò)對(duì)標(biāo)建立思維模型反復(fù)練習(xí)，直到達(dá)標(biāo)。這也是我們提到的領(lǐng)導(dǎo)力模型。
關(guān)于能力測(cè)試，有兩種我們經(jīng)常使用的方法：一是行為面談，識(shí)別即戰(zhàn)力，二是情景互動(dòng)測(cè)試法，測(cè)試潛力。
行為面談我們主要會(huì)用到 STAR 思維模型，通過(guò)結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，了解一個(gè)人的即戰(zhàn)力。而具體的提問(wèn)方式，我們通常采用 5W1H 模型，“ST-situation（情況）”對(duì)應(yīng) WHEN、WHERE、WHAT；“A-action（行為）”對(duì)應(yīng) WHO、WHY；“R-result（結(jié)果）”對(duì)應(yīng) HOW。
在提問(wèn)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)避免如果、會(huì)等假設(shè)性用詞和語(yǔ)境，因?yàn)榧僭O(shè)性問(wèn)題得到的答案都是虛假、沒(méi)有價(jià)值的；正確的提問(wèn)方式讓對(duì)方是多舉例子，只有他經(jīng)歷過(guò)的事例推斷出來(lái)的能力，才是真實(shí)、有效的。
領(lǐng)導(dǎo)力，除了領(lǐng)導(dǎo)自己，還要領(lǐng)導(dǎo)他人。領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)影響別人，讓其來(lái)完成工作的人。領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是通過(guò)影響別人來(lái)完成我想做的事情。
所以影響力特別重要。影響力就是狹義的領(lǐng)導(dǎo)力。而領(lǐng)導(dǎo)力除了影響別人，還要做正確的判斷，做好的業(yè)務(wù)決策與戰(zhàn)略。
世界上最愚蠢的事就是講道理，越是愚蠢的人越喜歡講道理。但講道理在很多時(shí)候是行不通的。什么原因呢？底層邏輯。
人的大腦有三層，第一層本能腦；對(duì)二層情緒腦；第三層邏輯腦。領(lǐng)導(dǎo)力的提升主要在情緒腦和邏輯腦中鍛煉。
倫敦在上世紀(jì) 90 年代做過(guò)一次實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)工作三年和一年的倫敦出租車司機(jī)的神經(jīng)元長(zhǎng)度是不一樣的。通過(guò)練習(xí)，可以讓神經(jīng)元更符合思維要求。
同時(shí)，因?yàn)榍榫w腦的存在，要求人類影響力除了滿足視覺(jué)之外，還要滿足情緒腦。
整個(gè)影響力有一個(gè)太極模型，把影響力提升分為兩個(gè)部分：對(duì)事，滿足視覺(jué)腦；對(duì)人，滿足情緒腦。
對(duì)事屬于太極外功，分為四個(gè)步驟：
一是開(kāi)宗明義，把事情的前因后果表達(dá)清楚；
二是澄清信息，雙方將消息全部澄清一下，保證彼此在同一個(gè)維度上；
三是提出方案，把事情澄清后各自提出方案；
四是達(dá)成共識(shí)。
這是所有影響力關(guān)于“對(duì)事”的背后邏輯。
但是單單對(duì)事是不能有效溝通的。
就像前面提到的，只講道理是不行的。即使邏輯上是正確的，但是由于不符合情緒腦子，所以事情并沒(méi)有談成功。
就像武功還要有內(nèi)功一樣，提升影響力的內(nèi)功就是針對(duì)人的情緒腦。也有四個(gè)步驟
一是維護(hù)自尊，交談開(kāi)始的時(shí)候，多談一談讓他引以為傲的事情；
二是展現(xiàn)同理，多站在對(duì)方角度看問(wèn)題；
三是善意傾聽(tīng)，我們交流的時(shí)候，最容易犯的錯(cuò)誤就是和別人講道理，結(jié)果從始至終大部分時(shí)候是自己講，而不知道對(duì)方講什么。從而導(dǎo)致決策錯(cuò)誤；
四是互相坦誠(chéng)，告訴對(duì)方自己是 open 的，是無(wú)話不談的。
最后，給大家總結(jié)一下。領(lǐng)導(dǎo)力的提升方法：第一定標(biāo)準(zhǔn)，建立能力模型；第二測(cè)試，根據(jù)測(cè)試短板進(jìn)行刻意練習(xí)。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力模型，我給大家一個(gè)萬(wàn)能模型。幾乎所有同領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的事物都可以一分為二：一半對(duì)事，一半對(duì)人。然后我們?cè)賱澐忠幌?，一半?duì)內(nèi)，一半對(duì)外。模型的整體結(jié)構(gòu)就出來(lái)了。最后再增加一個(gè)時(shí)間維度，一個(gè)叫當(dāng)期，一個(gè)叫晚期。
最后，我們把經(jīng)驗(yàn)代入到模型里，它就變成了我們自己的領(lǐng)導(dǎo)力思維模型，而且還可以不斷地重復(fù)優(yōu)化。
舉一個(gè)例子，引領(lǐng)變革。它是企業(yè)內(nèi)部的事情。引領(lǐng)變革對(duì)事較多，對(duì)人較少。所以從對(duì)事入手。首先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，變革的目的是改善問(wèn)題，其次制定解決問(wèn)題方案。這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)變革的本質(zhì)在于動(dòng)別人奶酪，別人的利益會(huì)受到影響。
這個(gè)時(shí)候，你需要考慮對(duì)人。對(duì)人兩條線，向上和向下。向上你要抱緊最高領(lǐng)導(dǎo)人的大腿，學(xué)會(huì)借勢(shì)；向下，你要找自己的“代言人”。槍戰(zhàn)電影中，沖鋒在前的人往往死得最快，變革也一樣，沖在一線的人風(fēng)險(xiǎn)最大。
所以你需要找一個(gè)人作為標(biāo)桿，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)他讓其他人看到變革的好處，還可以保證自己不受傷害。
將這個(gè)萬(wàn)能思維模型放在腦子里，即便是一些模糊經(jīng)驗(yàn)，你也可以快速構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型。而且這個(gè)模型是可以交給下屬的。你使用的思維模型越多，效率就會(huì)越高。通過(guò)不斷地練習(xí)，最后成為一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的把關(guān)者。
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