如果要用一個(gè)關(guān)鍵詞描述過去十年間中國大部分企業(yè)的經(jīng)營方式，這個(gè)關(guān)鍵詞恐怕會(huì)是：“粗放”。
“大碗喝酒、大塊吃肉”，2018 年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大幕揭開。中國巨大的人口紅利和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展讓企業(yè)忙于跑馬圈地，搶占市場，無暇顧及內(nèi)部運(yùn)營情況，試圖用增長和規(guī)模掩蓋掉一切經(jīng)營與模式問題。
一定時(shí)間內(nèi)，這樣的戰(zhàn)略確實(shí)奏效了。“速度”成為評(píng)估企業(yè)生存能力的重要指標(biāo)；業(yè)務(wù)線少于 3 條，出門都不好意思跟人打招呼；而作為管理者，最大的職責(zé)之一，就是讓團(tuán)隊(duì)跑得更快。
變化始于 2018 年下半年，企業(yè)的生存環(huán)境突然惡化。紅利耗盡、經(jīng)濟(jì)下行、資本緊縮，大批企業(yè)開始為了曾經(jīng)的“張狂”還債。然而情況并未好轉(zhuǎn)，2020 年 Q1，新冠肺炎來襲，GDP 下降 6.8%。這是 28 年來，GDP 首次出現(xiàn)季度性萎縮。企業(yè)倒閉潮蜂擁而至、變本加厲，實(shí)體商業(yè)更是一片哀鴻。
即便不舍，我們也必須承認(rèn)，長達(dá) 10 年的互聯(lián)網(wǎng)“圈地運(yùn)動(dòng)”，結(jié)束了。
關(guān)于企業(yè)在疫情后短期內(nèi)的“活法”， 各方專家的意見大體相同：若想生存，就一定要做到降本提效，現(xiàn)金流緊張、粗放管理的企業(yè)最容易倒下。
關(guān)于企業(yè)長期的“活法”，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù) CEO 蘇春園、聯(lián)合創(chuàng)始人 張進(jìn)則表示：一定是回歸穩(wěn)健的精細(xì)化、數(shù)字化運(yùn)營，快反制勝。擁抱商業(yè)智能（BI），或許是個(gè)正確的選擇。
左為觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù) CEO 蘇春園，右為聯(lián)合創(chuàng)始人 張進(jìn)
相比于 BI 在歐美企業(yè)如日中天般的光景，國內(nèi)企業(yè)家往往對(duì) BI 頗為冷淡。許多人看到這個(gè)答案甚至?xí)恍Γ築I ？這不是個(gè)偽命題嗎？
按照維基百科標(biāo)準(zhǔn)化的解讀，BI 的含義是：“用現(xiàn)代數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、在線分析處理技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)展現(xiàn)技術(shù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、幫助企業(yè)決策，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值?！?/span>
定義內(nèi)的關(guān)鍵詞是“數(shù)據(jù)”、“決策”、“商業(yè)價(jià)值”，但數(shù)據(jù)和決策之間，卻有一道無形的鴻溝，也是“偽命題”這個(gè)認(rèn)知的根源：有了數(shù)據(jù)不等于就能做出正確的決策，有些正確的決策也未必是構(gòu)建在詳盡的數(shù)據(jù)之上。
陳天橋一度被認(rèn)為是“賭徒型”CEO，
直到他公開表示 CEO 決策最應(yīng)依仗的是數(shù)據(jù)
觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù) 聯(lián)合創(chuàng)始人 張進(jìn)首先肯定了這種質(zhì)疑：“單純的數(shù)據(jù)和決策之間，確實(shí)是有一條鴻溝存在的。BI 并不能代替人的思考，但 BI 可以完成部分分析和預(yù)測工作，簡化決策的鏈條，讓 CEO 有更多的精力思考真正關(guān)鍵的問題?！?/span>
以張進(jìn)從 BI 服務(wù)的視角出發(fā)來看，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營確實(shí)存在一些問題，不能總憑“直覺”進(jìn)行決策。但根據(jù)數(shù)據(jù)做出決策，卻需要專業(yè)數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)的幫助。所以，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的一項(xiàng)主要工作，就是協(xié)助客戶構(gòu)建場景化的數(shù)據(jù)指標(biāo)模型和運(yùn)營體系。
2020 年，人人都知道數(shù)據(jù)很重要，但只有極少人懂得充分利用數(shù)據(jù)。
“BI 并不只是收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)可視化，它還要滿足企業(yè)各個(gè)層級(jí)的決策需求”，張進(jìn)說道，“我們會(huì)選擇企業(yè)面臨的最重要的幾個(gè)場景痛點(diǎn)，優(yōu)先切入；通過采集與問題相關(guān)的數(shù)據(jù)或是提高相應(yīng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，完成對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)的整合、清洗、治理和指標(biāo)分析；然后根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果去定位問題；找到問題所歸屬的業(yè)務(wù)部門和負(fù)責(zé)人，幫助他們落地可行動(dòng)化的建議。”
除了服務(wù)于技術(shù)力量相對(duì)薄弱的傳統(tǒng)企業(yè)、擁有大量線下門店的連鎖零售以及消費(fèi)品行業(yè)，BI 在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的需求也逐漸被釋放出來。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自研能力較強(qiáng)，往往有自己的大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)或數(shù)據(jù)中臺(tái)。但實(shí)際上，無論是數(shù)據(jù)分析平臺(tái)還是數(shù)據(jù)中臺(tái)，都不能替代 BI 存在的意義。
CEO 蘇春園解釋道：“對(duì)于大部分企業(yè)來講，高頻、詳盡的數(shù)據(jù)分析并不是其主要盈利業(yè)務(wù)，不應(yīng)該占用大量的團(tuán)隊(duì)資源。我們很多客戶，不是沒有自研該類平臺(tái)的能力，只是沒有必要。”
聯(lián)合創(chuàng)始人張進(jìn)也從產(chǎn)品技術(shù)的角度做出了解釋：“BI 產(chǎn)品以“輔助決策”為核心，可以幫助決策者跨越數(shù)據(jù)和決策間的鴻溝，而且，以觀遠(yuǎn)為代表的第三方智能 BI 可以擁有可視化自助分析、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析、AI 預(yù)測等能力，這是普通大數(shù)據(jù)產(chǎn)品不具備的?！?/span>
這樣看來，行業(yè)內(nèi)對(duì) BI 的忽視，確實(shí)是個(gè)誤會(huì)。
在蘇春園眼里，當(dāng)企業(yè)具備一定的規(guī)模后，BI 就成為了剛需：“每一位部門 Leader、店長都要根據(jù)每日的訂單、財(cái)務(wù)、物流、供應(yīng)鏈等運(yùn)營數(shù)據(jù)去做決策，相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性越高、精準(zhǔn)度更高，就越有利于企業(yè)決策。否則，管理者總不能靠 Excel 報(bào)表觀察企業(yè)情況吧？”
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)離開 MicroStrategy（全球最大的獨(dú)立 BI 公司） 回國創(chuàng)業(yè)后，蘇春園更加堅(jiān)定了 BI 必定能讓行業(yè)變得智能化：“中國 BI 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，比國外落后 5 - 10 年，曾經(jīng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)度都比較慢，BI 畢竟是基于數(shù)據(jù)服務(wù)的，先有數(shù)據(jù)，才有 BI?！?/span>
他又補(bǔ)充道：“許多老板其實(shí)也知道數(shù)據(jù)很重要，可就是‘歷史包袱’太重了，所以智能化改造的推進(jìn)較慢。”
而這個(gè)歷史包袱，不僅包含像孤島一樣散落在各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源、臟亂差的數(shù)據(jù)質(zhì)量還有永遠(yuǎn)無法達(dá)成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)體質(zhì)。BI 服務(wù)商想要走進(jìn)客戶，必須有足夠的準(zhǔn)備，幫助不同階段的客戶實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù) Agile 敏捷化、Accurate 場景化、Automated 自動(dòng)化到 AI 加持的 Augmented 增強(qiáng)化和 Actionable 行動(dòng)化，這也是觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)一直在強(qiáng)調(diào)的“5A”數(shù)據(jù)智能落地路徑。
創(chuàng)業(yè)初期，他甚至自掏腰包為客戶買服務(wù)器：“創(chuàng)業(yè)第一年，我們遇到一位客戶，特別擔(dān)心隱私數(shù)據(jù)的泄漏，需要私有化部署，但服務(wù)器的審批特別慢。我們一著急，就從京東下單自己買了一臺(tái)服務(wù)器，與合伙人一起搬到他們公司去了，后來就忘了，哈哈（笑）。直到公司成立三周年的時(shí)候，才想起來，那一臺(tái)服務(wù)器還沒抱回來……”
為了實(shí)現(xiàn)國內(nèi) BI 產(chǎn)業(yè)的“彎道超車”，他還引入了 AI 的概念，聯(lián)合多位合伙人一起打造智能決策平臺(tái)，目標(biāo)很明確：讓 BI 更加智能化，進(jìn)一步彌合數(shù)據(jù)與決策的鴻溝。僅僅在 2 年前，AI 的宣傳價(jià)值還大于業(yè)務(wù)價(jià)值，但現(xiàn)在，在 BI 行業(yè)，AI 早已不是可有可無的“銷售賣點(diǎn)”。
根據(jù) Coresight Research 的數(shù)據(jù)顯示，僅在去年，大規(guī)模降價(jià)就使美國非食品雜貨零售商去年損失了 3000 億美元，約占銷售額的 12％，主要是由于錯(cuò)誤的庫存決定導(dǎo)致產(chǎn)品過多或產(chǎn)品類型錯(cuò)誤產(chǎn)物。
這迫使超過 77% 的大型零售商都在使用 AI 來改善供應(yīng)鏈管理。這也更加堅(jiān)定了蘇春園和張進(jìn)走“AI + BI”這條戰(zhàn)略路線的決心。
以比較熱門的茶飲行業(yè)為例，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)可以通過新品追蹤、暢滯銷分析、動(dòng)態(tài)監(jiān)控和商品畫像等分析模型，幫助其將新品在不同店鋪的監(jiān)測精細(xì)化到每 30 分鐘、每 10 分鐘一次。最快了解新品上市時(shí)在不同區(qū)域的表現(xiàn)趨勢和市場接受程度，并且輔助預(yù)警功能，提前做好暢銷新品的供應(yīng)鏈端原料備貨和區(qū)域性營銷政策調(diào)整。
在 AI 輔助 BI 進(jìn)行決策的當(dāng)下，類似的場景十分常見，也進(jìn)一步驗(yàn)證了“新” BI 在企業(yè)長期運(yùn)營中“關(guān)鍵先生”般的核心地位。
應(yīng)用 BI 技術(shù)之后，企業(yè)業(yè)績能提升多少？蘇春園這樣介紹：BI 不是能給你帶來多少倍的爆炸式增長，而是持續(xù)產(chǎn)生比原來多百倍、千倍的增長機(jī)會(huì)。
談到對(duì)企業(yè) BI 的未來規(guī)劃，蘇春園一直堅(jiān)信看三年，做三個(gè)月。一名企業(yè)決策者的眼光可以很長遠(yuǎn)，但實(shí)踐方式一定是小步快跑、不斷迭代。BI 一定不會(huì)是一劑急藥、猛藥，注定是一味溫補(bǔ)調(diào)理之藥。
近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水期，對(duì)數(shù)據(jù)的重視和應(yīng)用恰恰是其中的關(guān)鍵內(nèi)容。作為數(shù)據(jù)賦能的關(guān)鍵產(chǎn)品，BI 也與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)規(guī)律相近，張進(jìn)說道：“大家一開始的時(shí)候，都會(huì)把數(shù)字化轉(zhuǎn)型想成是多么翻天覆地的一個(gè)變化。但是任何一個(gè)大的變革，都是由一個(gè)一個(gè)門檻這樣子跨過來的，BI 服務(wù)也是這樣。”
“比如對(duì)零售連鎖門店的管理，管理者可以實(shí)時(shí)、隨地查看各區(qū)域門店的運(yùn)營情況，借此進(jìn)行快速調(diào)整；通過檢測不同區(qū)域不同品類銷售目標(biāo)達(dá)成率，進(jìn)而分辨是什么原因?qū)е履繕?biāo)沒有達(dá)成，是人員問題、物流問題還是商品匹配問題？“張進(jìn)最終總結(jié)道，“通過更細(xì)顆粒度的分析，我們才能擴(kuò)展到季度分析、年度分析，輔助戰(zhàn)略制定，實(shí)現(xiàn)三年期的愿景?！?/span>
當(dāng)這樣的企業(yè)運(yùn)營思路流淌而出時(shí)，人們仿佛能看見一位著名實(shí)業(yè)家的身影：李嘉誠。他極其重視企業(yè)現(xiàn)金流的健康，對(duì)企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)精打細(xì)算；其戰(zhàn)略大膽超前，但執(zhí)行卻步步為營，可謂是“看三年，做三個(gè)月”的典范。
著名實(shí)業(yè)家李嘉誠
對(duì)于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，“快”比什么都重要。如果愿景是航空母艦，CEO 們恨不得先造一條漁船就上線迭代。但如果在精細(xì)化運(yùn)營這條路上淺嘗輒止，很可能會(huì)在“VUCA”時(shí)代嘗到苦果。這并不意味著，管理者要為業(yè)務(wù)強(qiáng)行套上許多“不明覺厲”的前沿技術(shù)，而是要?jiǎng)佑靡磺屑夹g(shù)力量，解決最實(shí)際的業(yè)務(wù)問題。
就像觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人 張進(jìn)所說：“我們不去單純追求什么新穎的技術(shù)，而是要看技術(shù)如何能夠賦能業(yè)務(wù)。脫離了業(yè)務(wù)場景，僅僅技術(shù)本身，其實(shí)沒有商業(yè)價(jià)值，也沒有社會(huì)價(jià)值。我們要做的是，讓技術(shù)落地，能夠解決實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)問題和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)……我們又不是一個(gè)只能發(fā) Paper 而不帶來業(yè)務(wù)價(jià)值的公司。”
或許，如何拋開浮躁，回歸企業(yè)經(jīng)營的本源，也是每一位管理者都要細(xì)細(xì)思索的問題。
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