我的職業(yè)生涯到現(xiàn)在已經(jīng)有 18 年的時(shí)間，2004 年就職于 IBM 公司，一畢業(yè)做的第一份工作就跟數(shù)據(jù)庫相關(guān)，那時(shí)正是 IBM 的關(guān)鍵型數(shù)據(jù)庫第一次進(jìn)入中國市場。IBM 公司那幾年正是中美合作的蜜月期，我在技術(shù)方面得到了充分的成長。機(jī)緣巧合下，我參加全國的評選活動拿到了一等獎(jiǎng)，后來去了 H 公司，在業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線任職首席 DBA。我在 H 公司待了八年，應(yīng)該說我很難忘那段崢嶸歲月。這八年分為兩部分，前三年我作為首席 DBA，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)四處救火，H 公司內(nèi)部的軟件系統(tǒng)只要是跟數(shù)據(jù)相關(guān)的問題，最終都匯總到我的團(tuán)隊(duì)來解決。后五年，H 公司面臨越來越重的市場競爭壓力，在核心應(yīng)用上決定不使用像 Oracle 數(shù)據(jù)庫這類比較昂貴的產(chǎn)品，所以我們就自研自己開發(fā)了一套數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，也是通過這樣的鍛煉，讓我對整個(gè)數(shù)據(jù)相關(guān)的產(chǎn)品有了深入接觸，有很大成長。
離開 H 公司后我去了 L 公司，15 年正是整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)大躍進(jìn)的時(shí)候，大家都覺得可以通過物業(yè)信息化來做 O2O，現(xiàn)在回想起來也是國內(nèi)第一波 O2O 的熱潮。我作為操盤手，不僅是技術(shù)層面，更主要是整個(gè)管理層面，那時(shí)候真正體會到公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力。因?yàn)槟菚r(shí) L 公司地產(chǎn)在大灣區(qū)大概有 100 個(gè)小區(qū)，現(xiàn)在可能更多。有的小區(qū)可能有物業(yè)系統(tǒng)，收了物業(yè)費(fèi)，但在它發(fā)家的潮汕地區(qū)，物業(yè)費(fèi)的收集還是通過手動記賬本的方式。我們也是每個(gè)小區(qū)逐個(gè)公關(guān)，最終從紙面化到信息化，從信息化再到數(shù)據(jù)化，經(jīng)歷了爬坡過程。
隨著國內(nèi)第一波 O2O 熱潮退去，我便來到 T 公司。我的標(biāo)題可能有一點(diǎn)奇怪，那是一抹綠油油的韭菜，因?yàn)?T 公司是我真正作為公司 CTO，操盤一家公司從未上市到成功上市。公司是做跨境電商，也是近兩年比較火的行業(yè)，第一家在國內(nèi)上市的公司是環(huán)球易購，我們是第二家。在這家公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中我們實(shí)現(xiàn)了幾個(gè)方面，首先，數(shù)字化商業(yè)模式的落地。我們能夠打造一個(gè)泛渠道、泛供應(yīng)鏈的企業(yè)平臺，支撐 100 多萬的 SKU，6000 多個(gè)供應(yīng)商，3000-4000 家門店，賣到全球各地 70-80 個(gè)國家，支持 20-30 個(gè)語言幣種，國內(nèi) 3 個(gè)倉，海外還有 3 個(gè)倉，對接 200 多個(gè)物流渠道。這樣的泛渠道、泛供應(yīng)鏈的模式需要通過 IT 系統(tǒng)來支持，否則我們會花費(fèi)大量人力成本。我們帶領(lǐng)它成功上市，但沒想到上市后不是所謂的自由輝煌，而是痛苦的開始。上市之后才知道原來有各種對賭協(xié)議，雖然我手上有不少原始股，最終也沒有兌現(xiàn)。雖然我現(xiàn)在是很心平氣和地講這件事，當(dāng)時(shí)確實(shí)蠻痛苦。所以標(biāo)題我用的是一抹綠油油的韭菜，可能讓大家感覺有一點(diǎn)詫異，我確實(shí)感覺自己像韭菜一樣。
離開了 T 公司后我來到了 W 公司，任職中國區(qū)高級總監(jiān)，負(fù)責(zé)管理科技開發(fā)工作。W 公司中國不僅管理全國各地近 400 家商超，還管理全國各地 30 多家山姆會員店，同時(shí)還有線上山姆 APP 和 到家小程序，最近月活躍用戶 MEU 已經(jīng)超過了 1000 萬，在國內(nèi)的移動排行榜上在前 20-30 名。疫情期間，去年我們營收過千億，高峰期應(yīng)該是在春節(jié)前，基本單日營收額將近十多億，訂單數(shù)將近 100 萬。但 W 公司也面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題，并且和我之前所做的 T 公司是完全不同的。W 是一個(gè)全球化的公司，從而管理層、管制機(jī)制、IT 系統(tǒng)、組織方式和國內(nèi)的民營企業(yè)都有很大不同。
為什么把題目叫做“一個(gè)操盤手的回憶錄”呢？我覺得在 L 公司、T 公司和 W 公司完全不同，但是做的企業(yè)信息化和數(shù)字化的事情都是在搭建企業(yè)中臺。今天難有機(jī)會和 TGO 的各位管理者和技術(shù)大拿們分享，與大家交流我過往經(jīng)歷的一些感受。
對于中小企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是要做的是痛點(diǎn)先行。先去救火，救火就要壘煙囪，這個(gè)過程我認(rèn)為是必要的。中小企業(yè)有本身的信息化程度較弱，很多時(shí)候企業(yè)發(fā)展的速度非常快，信息化程度跟不上，所以在整個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式不停的升級過程中，IT 系統(tǒng)存在很多的黑洞、孤島，信息化本身缺失。我來通拓碰到的第一個(gè)問題就是庫存經(jīng)常不準(zhǔn)，是因?yàn)槲覀兒芏嘞到y(tǒng)雖然是內(nèi)部 ERP，但 ERP 只能管企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)在虛擬門店的結(jié)果，或者貨物屬于在途過程中的數(shù)據(jù)，我們并沒有抓取。第二點(diǎn)在采購部分，我們選品要賣什么，一般都是大家拍腦袋或者通過參展決定，沒有量化的機(jī)制，我們也不知道在亞馬遜上的競爭對手為什么做的好。同時(shí)我發(fā)現(xiàn)倉庫里的貨好像堆了很久，但并沒有一個(gè)具體指標(biāo)描述。
所以我來的第一年基本上就是充當(dāng)救火隊(duì)員的角色，先解決各體系采購供應(yīng)鏈銷售端的問題，搭建起相應(yīng)系統(tǒng)。在第二年基本完成了 0 到 1 的階段，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的商業(yè)模式、IT 的落地問題，就可以做精細(xì)化管理，在系統(tǒng)里抓 KPI，建設(shè)核心數(shù)據(jù)。對于數(shù)據(jù)部分，我建議企業(yè)要有自己的考評機(jī)制，不應(yīng)該盲從業(yè)界通用指標(biāo)。比如庫存和商品利潤，我們當(dāng)時(shí)定義了很多概念，后來我們定義的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的概念和 SAP 定義的不同，但不要緊，我認(rèn)為對于中小企業(yè)就要自己定義這些指標(biāo)，這樣才會符合企業(yè)實(shí)際情況，比標(biāo)準(zhǔn)更為重要。
第三年要建生態(tài)，當(dāng)我們不僅解決了有無問題，IT 系統(tǒng)已經(jīng)跑起來，而且搭建了一套指標(biāo)時(shí)，我們就要通過指標(biāo)來反哺業(yè)務(wù)，來構(gòu)建一個(gè)信息孤島之間的集成，也就是到第三年我們才開始搭建微服務(wù)架。因?yàn)橛辛酥笜?biāo)，目標(biāo)就清楚了，我們建立的生態(tài)指的是各個(gè)系統(tǒng)、信息孤島之間的打通，這就是中小企業(yè)數(shù)字化的第三步。
我強(qiáng)調(diào)一定要做到端到端的打通，比如我們在第一年根本就不知道如何選品，從而我們搭建一個(gè)爬蟲系統(tǒng)分析競爭對手的數(shù)據(jù)，讓我們的采購知道應(yīng)該開發(fā)哪些商品；第二年，我們要知道商品的銷量增長情況、庫存擠壓情況、在亞馬遜的排名情況等一系列的數(shù)據(jù)和考評指標(biāo)，最后考評指標(biāo)要形成對員工和管理者的考核，否則這個(gè)指標(biāo)是沒用的。第三年我們必須要打通和中間系統(tǒng)的協(xié)同，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)庫存已經(jīng)告急的時(shí)候，是不是應(yīng)該去聯(lián)動我們的 ERP 系統(tǒng)，適當(dāng)漲價(jià)；當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)庫存已經(jīng)積壓的很嚴(yán)重，是不是應(yīng)該打通價(jià)格管理系統(tǒng)，讓商品加速降價(jià)促銷。
現(xiàn)在回顧之前的經(jīng)歷，大家會問你“為什么要走這樣的彎路呢？為什么不在第一年就把企業(yè)中臺建好，先上微服務(wù)、建 ESB，把業(yè)務(wù)中臺做好，然后搭建數(shù)據(jù)中臺，一次做好不可以嗎？”這是我想和大家交流分享的，對于中小企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能夠按照 SAP 或阿里講的數(shù)字化套路來。生存問題是中小企業(yè)的首要影響，對于中小企業(yè)來說業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是遙遙領(lǐng)先，沒有太多時(shí)間和空間留給他們進(jìn)行數(shù)字化，如果不先救火、壘煙囪，很可能根本沒有時(shí)間和空間進(jìn)行后面的中臺建設(shè)和生態(tài)打通。
對于中小企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)可能背景不同，本身對數(shù)字化的理解有一個(gè)過程，可能不會有心思去做全盤的設(shè)想，更考慮的是眼前的坑誰來填。既使老板有決心去做，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人可能對數(shù)字化的認(rèn)知也有一個(gè)從抵觸到擁抱的過程。我在通拓第一年的考核并不高，因?yàn)榇蠹矣X得我們做數(shù)字化是搶了他們的飯碗。比如財(cái)務(wù)部覺得我雇很多人做 excel 挺好的，你的系統(tǒng)需要把這些人全裁掉。所以可能一開始，就算你作為一個(gè)數(shù)字化的操盤手，看到了問題的核心點(diǎn)，但是也不得不采用一些變通的方案，先解決可能并不深層、業(yè)務(wù)部門急需、容易解決的問題，然后再去逐漸涉及到靈魂的改革。
我后面來到 W 公司，發(fā)現(xiàn) W 和 T 是完全不同的公司，之前的打法恐怕就失靈了。第一步救火，在 W 公司可能解決了這個(gè)問題又出現(xiàn)了另外一個(gè)問題，感覺火越救就多。第二步抓數(shù)據(jù)、出報(bào)表、定核心指標(biāo) KPI 時(shí)，采購部和供應(yīng)鏈都說我們要提升有貨率，但二者所說的概念并不統(tǒng)一，不知道以哪一個(gè)為準(zhǔn)。第三步建生態(tài)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)打通，大家都知道 W 公司是世界 500 強(qiáng)常年第一，應(yīng)該實(shí)力雄厚，我們就學(xué)習(xí)阿里搭建數(shù)據(jù)中臺，可花了很多錢，最終卻沒有產(chǎn)生效果。業(yè)務(wù)部門怨聲載道數(shù)據(jù)出不來、需求跟不上，我們?nèi)匀辉谕鶖?shù)據(jù)中臺不停的投入，我結(jié)果并沒有產(chǎn)生效果。這到底是為什么？為什么在中小企業(yè)的方式在中大型的企業(yè)就不靈了呢？
大型企業(yè)與中小型企業(yè)有很大區(qū)別。第一，中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展快，所以企業(yè)信息化遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，存在大量的信息黑洞有待于建設(shè)系統(tǒng)。但大型企業(yè)，比如國企、外企系統(tǒng)往往已經(jīng)非常完善，可能信息化已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)成熟的程度，商業(yè)模式也比較穩(wěn)定。只不過是在信息化的過程中存在大量的信息孤島沒有打通，而各個(gè)部門依賴于各自的信息孤島，形成了對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的片面理解。所以，當(dāng)你抱著救火的態(tài)度一頭扎下去，就會陷入盲人摸象的狀態(tài)中。 如果技術(shù)部門需服務(wù)好各個(gè)片面信息，那么隊(duì)伍建設(shè)是海量的，周期是漫長的。
對于大型企業(yè)，首先要和各領(lǐng)域、各條線、各集群的負(fù)責(zé)人坐在一起拉齊整體數(shù)字化的愿景和戰(zhàn)略，制定一系列的步驟打法優(yōu)先級，最終落實(shí)到制定整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標(biāo)，讓大家對數(shù)字化有共同的認(rèn)知，才能夠保證接下來的工作是有效的，不會走彎路。
我具體總結(jié)了董事會的一些共識。第一，我們必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，數(shù)字化成功一定要有公司最高層的支持，尤其對于大型企業(yè)可能需要董事會的支持，就算董事會對數(shù)字化認(rèn)知不充分，但它仍然要充分信任數(shù)字化轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)，給予充分授權(quán)。同時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要放在整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略里，而不只是某一個(gè)部門的指標(biāo)。
第二，對于大型企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如果想要基于某個(gè)部門先來做試點(diǎn)，這個(gè)轉(zhuǎn)型很可能不成功。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型依賴于其它部門，如果不是整個(gè)公司一起轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型最終會半途而廢，無法落地。
第三，變革管理的能力。對于大型企業(yè)來說，各部門間是一個(gè)矩陣關(guān)系，數(shù)字化轉(zhuǎn)型只由 IT 部門來牽頭會難以為繼，具體應(yīng)該誰來牽頭各個(gè)公司不一樣。W 公司最終就是在董事會授權(quán)的情況下，CHO 來負(fù)責(zé)牽頭做整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是公司每一個(gè)人員的 KPI 的核心指標(biāo)，同時(shí)我們業(yè)務(wù)端和職能部門要承擔(dān)變革管理的責(zé)任。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能考核 IT 部門，IT 部門出一個(gè)工具，最終有沒有轉(zhuǎn)型要考核業(yè)務(wù)單元。
第四點(diǎn)，創(chuàng)新文化。很多國企或者大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為什么失敗，并非沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，也并非沒有找到對的人牽頭。但公司在過去的長時(shí)間發(fā)展過程中已經(jīng)形成了因循守舊的企業(yè)文化，害怕犯錯(cuò)，一旦犯錯(cuò)，往往急于要把某一級的領(lǐng)導(dǎo)拉出來背鍋。如果做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須允許企業(yè)文化存在混亂的局面，管理層和董事會必須要設(shè)定一個(gè)基調(diào)，鼓勵(lì)員工不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，嘗試失敗，甚至有時(shí)還意味著要放棄公司賴以生存的長期業(yè)務(wù)流程。比如改革過程中，要做用戶的數(shù)字化畫像，意味著我們要基于用戶做精準(zhǔn)的營銷，放棄長期以來撒優(yōu)惠券的模式。這么做可能意味著長期以來采購部主要的營銷手段需要放棄，公司必須要有魄力去這樣做。
最后一點(diǎn)，內(nèi)部的能力，要找到對的人來做對的事。其實(shí)對于企業(yè)來說，越來越重要是技術(shù)和業(yè)務(wù)的符合程度，技術(shù)上管理者有時(shí)甚至需要比業(yè)務(wù)部門更懂業(yè)務(wù)，這對于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)是非常巨大的。
我認(rèn)為中臺建設(shè)是所有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。我們可以看到包括國內(nèi)的 BAT、H 公司，大家都在這方面引領(lǐng)趨勢，但我認(rèn)為如果完全參考互聯(lián)網(wǎng)的做法構(gòu)建企業(yè)的中臺，坦率來說絕對是死路一條。什么是真正的中臺，有兩個(gè)條件。第一，中臺的構(gòu)建本身是為了提升業(yè)務(wù)的敏捷響應(yīng)的能力，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的目標(biāo)和價(jià)值。第二，中臺一定要能夠有共性的業(yè)務(wù)能力下沉，并且能夠抽象為可復(fù)用的業(yè)務(wù)能力，通過組裝和編排的方式快速為前臺應(yīng)用構(gòu)建服務(wù)，幫助企業(yè)形成資產(chǎn)和核心競爭力。例如是不是微服務(wù)、是新建還是對老系統(tǒng)進(jìn)行改造適配、是否滿足云原生的技術(shù)要求，這些并不是特別重要。
我記得阿里談數(shù)字化，當(dāng)時(shí)提到了數(shù)字化就是連接 + 數(shù)據(jù) + 智能，不管人和人、人和物還是物和物的連接，在數(shù)字化時(shí)代希望達(dá)到通過連接產(chǎn)生數(shù)據(jù)。而且數(shù)據(jù)本身具有時(shí)間和空間屬性，不需要人為錄入，對于數(shù)據(jù)而言，最重要是業(yè)務(wù)圍繞數(shù)據(jù)形成一個(gè)閉環(huán)的協(xié)同。業(yè)務(wù)協(xié)同產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)經(jīng)過加工分析后又能快速反哺業(yè)務(wù)，持續(xù)改進(jìn)。它應(yīng)該包含下面幾點(diǎn)：
首先我們要有共性的能力下沉，可復(fù)用，能夠?yàn)樯蠈拥膽?yīng)用快速構(gòu)建服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行之后會發(fā)現(xiàn)逐漸可以有核心的數(shù)據(jù)資產(chǎn)呈現(xiàn)出來。這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)一步能夠支撐業(yè)務(wù)的協(xié)同和數(shù)據(jù)分析的決策，最終實(shí)現(xiàn)端到端的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)之間的打通。判斷有沒有能力下沉、有沒有沉淀出核心資產(chǎn)、有沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間的打通，只要達(dá)到了以上的目標(biāo)就是一個(gè)中臺。
中臺如何建立，是不是一開始就要建一個(gè)大而全的覆蓋全域的數(shù)據(jù)中臺？我認(rèn)為還是要回到業(yè)務(wù)場景和端到端的流程整合來驅(qū)動，圍繞優(yōu)化和整合業(yè)務(wù)流程梳理具體優(yōu)先處理數(shù)據(jù)中臺哪一個(gè)領(lǐng)域的問題，訂單域、客戶域、先集成還是集成哪些數(shù)據(jù)。比如對于供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等建設(shè)，都涉及端到端的協(xié)同。在優(yōu)化端到端流程的時(shí)候，就先圍繞跨境的流程分析來梳理需要識別和暴露的可復(fù)用的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)優(yōu)先，這是最快速解決問題的辦法?？傊?，關(guān)于中臺建設(shè)應(yīng)該拋開技術(shù)的桎梏，只要能夠快速支撐業(yè)務(wù)，為企業(yè)沉淀出共享的服務(wù)層，就都是對的。
對于整個(gè)中臺的搭建，實(shí)際包括兩方面的內(nèi)容，第一是要確定究竟劃分哪些能力中心，第二確定具體哪些業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該分配到不同的能力中心。很多企業(yè)以傳統(tǒng)的思維來套用微服務(wù)，只是將原先彼此隔離的單體業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過微服務(wù)的形式強(qiáng)行集成在一起，變成一個(gè)微服務(wù)集。這種方式不是基于領(lǐng)域來劃分，而是從一個(gè)系統(tǒng)的力度來建設(shè)微服務(wù)。所以真正要微服務(wù)化，就要執(zhí)行徹底。中臺是將所有服務(wù)于共享化，像用戶以純粹服務(wù)的形式存在，既可以服務(wù)于 OMS，也可以服務(wù)于供應(yīng)鏈，訂單既可以服務(wù) OMS，也可以 CRM，真正實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)間服務(wù)的共享。需要做到先縱切再橫切?？v切就是將系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，按照不同的領(lǐng)域以及能否獨(dú)立運(yùn)營來進(jìn)行分割，對于分割后的各個(gè)領(lǐng)域，中臺從技術(shù)上進(jìn)行一系列的分析抽象，在形成業(yè)務(wù)上能夠獨(dú)立運(yùn)營。切分之后各個(gè)系統(tǒng)我們一般稱之為能力中心。
W 公司就打造了四個(gè)能力中心，分別是庫存中心、訂單中心、用戶中心以及商品中心，每一個(gè)中心都支撐著不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。除此之外，還要進(jìn)行橫向切分，重點(diǎn)對每一個(gè)縱向系統(tǒng)中的在訂單域、用戶域、商品域分出微服務(wù)，看這些微服務(wù)有哪些共享，這是一種盲切的方式。比如訂單、用戶是一個(gè)真實(shí)存在的實(shí)體，這是一刀。在訂單之上我們將相關(guān)的策略層面切一層，比如商品是一個(gè)實(shí)體，但商品的價(jià)格是變化的；用戶是一個(gè)實(shí)體，但營銷的策略是變化的，可以作為策略層。最上面調(diào)度層，通過將策略層和實(shí)體層進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，最終形成了一個(gè)可執(zhí)行的系統(tǒng)。
我們開發(fā)了核心的能力中心之后，怎么和遺留的老系統(tǒng)進(jìn)行對接？我們可以推動接口調(diào)用，消息隊(duì)列、文件、數(shù)據(jù)各種方式進(jìn)行系統(tǒng)對接，業(yè)務(wù)中臺建設(shè)很重要的就是跟各種各樣內(nèi)部和外部系統(tǒng)的對接，要隨機(jī)應(yīng)變。各種各樣的調(diào)用方式各有利弊，比如說 API 對接調(diào)用的實(shí)時(shí)性很強(qiáng)，而且我們可以定義一個(gè)規(guī)范，調(diào)用的很高。但傳統(tǒng)的 API 對接方式有缺點(diǎn)，不適用于大量數(shù)據(jù)的傳輸，只適用于實(shí)時(shí)性要求高，數(shù)據(jù)傳輸量不大的場景。消息隊(duì)列的方式確實(shí)是很多主流的系統(tǒng)對接方式，可以在大促流量洪峰時(shí)通過緩存等方式，避免下游的訂閱系統(tǒng)因突發(fā)的流量崩潰。但也有很明顯的缺點(diǎn)，非實(shí)時(shí)調(diào)用，依賴于中間件。文件傳輸也是一種方式，通過文件的方式實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的結(jié)耦，優(yōu)點(diǎn)就是能夠傳輸大量的數(shù)據(jù)，缺點(diǎn)就是效率低。通常適用于內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)之間的隔離區(qū)域，又需要傳輸大量數(shù)據(jù)的時(shí)候。最后一種方式共享數(shù)據(jù)庫，特點(diǎn)是無需改造現(xiàn)有系統(tǒng)，直接從數(shù)據(jù)庫拿數(shù)據(jù)，需要設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)更新標(biāo)識，識別出數(shù)據(jù)機(jī)制。
我認(rèn)為數(shù)據(jù)中臺是一種將企業(yè)沉睡的數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)，核心是可復(fù)用的數(shù)據(jù)能力，不是來自于上層數(shù)據(jù)的下沉，而是來自于跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)的抽取和整合。如果不能將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)的反哺給業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，又不能將你的數(shù)據(jù)處理能力作為邏輯上的數(shù)據(jù)庫交給業(yè)務(wù)驅(qū)動，這實(shí)際上就成為了大數(shù)據(jù)平臺，不是數(shù)據(jù)中臺。因此，數(shù)據(jù)中臺最核心是數(shù)據(jù)資產(chǎn)和數(shù)據(jù)服務(wù)，我認(rèn)為大數(shù)據(jù)平臺僅僅是數(shù)據(jù)中臺的一個(gè)技術(shù)底層而已。比如對于訂單折扣，如果沒有數(shù)據(jù)中臺，可能首先有一個(gè)訂單中心，然后需要采集客戶過往訂單、支付記錄等靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù)，得到信用評級，基于信用評級來決定給這個(gè)用戶可以提供多少折扣，整個(gè)的計(jì)算是在我們業(yè)務(wù)中臺的規(guī)則層完成的。有數(shù)據(jù)中臺后，每天都會根據(jù)用戶的信息給這些用戶進(jìn)行評級打分，業(yè)務(wù)部門可以直接從數(shù)據(jù)中臺調(diào)用，取得用戶的信用評級來進(jìn)行折扣計(jì)算。
最后講一下技術(shù)平臺，其實(shí)技術(shù)平臺不一定是必須的。技術(shù)平臺更多是將數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺共享的技術(shù)組件抽象出來沉淀到技術(shù)層面，構(gòu)成技術(shù)平臺。技術(shù)平臺不僅僅是給運(yùn)維做監(jiān)控的，絕，它包括研發(fā)的過程管理、開發(fā)的工具框架、運(yùn)行態(tài)的支撐等運(yùn)營監(jiān)控平臺的幾個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容。現(xiàn)在技術(shù)底層都是基于容器，上面是有研發(fā)的 DevOps，再上面就是基于軟件生命周期分的幾個(gè)狀態(tài)，分別是開發(fā)態(tài)的低代碼生態(tài)，運(yùn)行態(tài)和維護(hù)態(tài)的運(yùn)維監(jiān)控平臺。
最后總結(jié)，我認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，采取不同的戰(zhàn)略步驟，對于中小企業(yè)，我們就進(jìn)行救火先行，因?yàn)橹行∑髽I(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較低，先看到效果才能為后面的執(zhí)行留下空間和時(shí)間。對于大型企業(yè)要成立委員會，建立指標(biāo)先行的制度。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程就是打造企業(yè)中臺的過程，核心價(jià)值在于它能夠?qū)崟r(shí)反哺業(yè)務(wù)，作為基礎(chǔ)設(shè)施為業(yè)務(wù)提供算力和模型。技術(shù)中臺絕不僅僅是運(yùn)維建構(gòu)工具，它能夠加速代碼的開發(fā)，對整個(gè)開發(fā)態(tài)、運(yùn)營態(tài)、維護(hù)態(tài)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。
聯(lián)系客服
