近期，多個(gè)領(lǐng)域國企央企改革工作開始提速，數(shù)據(jù)顯示，各中央企業(yè)和各地改革工作臺(tái)賬完成率均超過98%。2022年是國企改革三年行動(dòng)的攻堅(jiān)之年、收官之年，在國企改革三年行動(dòng)的大背景下，作為行業(yè)重要載體的中央及地方鋼企也積極推動(dòng)企業(yè)改革。
今年以來，寶鋼股份、西寧特鋼、酒鋼、包鋼等企業(yè)相繼推出“國企改革三年行動(dòng)”相關(guān)系列報(bào)道，其中，推進(jìn)基層組織變革，是鋼企落實(shí)國企改革三年行動(dòng)方案的重點(diǎn)任務(wù)之一。小編將涉及機(jī)構(gòu)改革相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)做法整理如下，以作借鑒。
寶鋼股份推動(dòng)實(shí)施新一輪基層組織變革的探索實(shí)踐
截至今年2月底，硅鋼事業(yè)部、煉鋼廠、熱軋廠、設(shè)備部、能環(huán)部等廠部已實(shí)施機(jī)構(gòu)變革，共撤銷17個(gè)分廠、科室，精簡(jiǎn)率達(dá)68%;撤銷134個(gè)作業(yè)區(qū)，精簡(jiǎn)率達(dá)88%。這是寶鋼股份堅(jiān)持“價(jià)值創(chuàng)造”導(dǎo)向，向變革要效率、向變革要活力、向變革要?jiǎng)恿?，推?dòng)實(shí)施基層組織變革工作取得的階段性成果之一。
結(jié)合智慧制造藍(lán)圖，硅鋼事業(yè)部全系統(tǒng)全方位開展管理變革頂層設(shè)計(jì)，以追求極致效率為牽引，以釋放智慧制造紅利為倒逼，以硅鋼全面引領(lǐng)為內(nèi)生動(dòng)力，通過設(shè)備體系變革、大工種變革、組織機(jī)構(gòu)變革、綜合管理體系變革等措施，2020年完成第四智慧工廠組織變革，2021年上半年順利實(shí)施第一、二、三智慧工廠的機(jī)構(gòu)切換。寶山工廠從3個(gè)分廠、43個(gè)作業(yè)區(qū)、198個(gè)班組調(diào)整為4個(gè)智慧工場(chǎng)、20個(gè)大班組，打破了機(jī)組間、專業(yè)間的管理界面，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)融合，運(yùn)行效率得到有效提升，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)率達(dá)90%。
變革促進(jìn)了硅鋼事業(yè)的騰飛，煥發(fā)了從市場(chǎng)端到現(xiàn)場(chǎng)端的新動(dòng)力。2021年，硅鋼事業(yè)部第四智慧工廠設(shè)備故障次數(shù)同比下降66.7%，故障時(shí)間下降68.7%，實(shí)現(xiàn)設(shè)備狀態(tài)更好、更穩(wěn)、更優(yōu)。同年，硅鋼產(chǎn)品全流程毛利創(chuàng)十年新高，產(chǎn)線生產(chǎn)效率提升8.2%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提升7.2%，制造成本下降9.4%，制造能力指數(shù)提升29.4%。
青山基地對(duì)標(biāo)東山基地全面系統(tǒng)地開展“廠管作業(yè)區(qū)”模式設(shè)計(jì)，并與設(shè)備體系變革、協(xié)力變革、智慧制造、效率提升等一體化推進(jìn)。目前，焦化公司已撤銷分廠，分廠(車間)級(jí)機(jī)構(gòu)年內(nèi)將全部撤銷，同步開展的作業(yè)區(qū)整合實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)率達(dá)30%，管理崗位標(biāo)準(zhǔn)定員精簡(jiǎn)20%以上。
梅山基地對(duì)標(biāo)寶山基地，目前已擬定工場(chǎng)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，將以熱軋1422產(chǎn)線作為試點(diǎn)單元。同時(shí)聚焦業(yè)務(wù)整合優(yōu)化工作，精簡(jiǎn)作業(yè)區(qū)及以上機(jī)構(gòu)13個(gè)，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)4.7%;推進(jìn)冷軋、酸洗等10個(gè)作業(yè)區(qū)完成操維一體化整合。
東山基地在建廠伊始就率先采用了“廠管作業(yè)區(qū)”的扁平化模式，為充分釋放操作室合并、機(jī)器人運(yùn)用等智慧制造帶來的紅利，率先在熱軋廠、厚板廠積極探索試點(diǎn)取消班組建制，進(jìn)一步提升管理效率。
西寧特鋼——向改革要?jiǎng)恿σ盍?/span>
西鋼推行經(jīng)理層成員任期制及契約化管理，實(shí)施精英人才選拔工程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理崗位全員競(jìng)聘，實(shí)行末等調(diào)整和不勝任解聘制度……國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來，西鋼經(jīng)歷了一場(chǎng)規(guī)模不小的人事變動(dòng)。
“85后”中層領(lǐng)導(dǎo)干部成為了西鋼改革中的“新鮮血液”，截止今年7月末，西鋼所屬各單位領(lǐng)導(dǎo)班子中年輕干部占比已有大幅提升。
西鋼始終堅(jiān)持把黨管干部原則與完善法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合，堅(jiān)持把政治標(biāo)準(zhǔn)放在首位，嚴(yán)把干部政治素質(zhì)關(guān)口。通過“揭榜掛帥”認(rèn)領(lǐng)考核指標(biāo)，層層壓實(shí)責(zé)任;通過日常查、實(shí)績(jī)考、作風(fēng)管，建立優(yōu)者上劣者下、能者上庸者下、勤者上懶者下的管理機(jī)制，制定《西鋼集團(tuán)公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部末位淘汰制度》，明確“下”的標(biāo)準(zhǔn)，暢通“上”的渠道。
拆除鐵藩籬，推進(jìn)勞動(dòng)用工市場(chǎng)化。西鋼進(jìn)一步完善公司市場(chǎng)化招聘制度、關(guān)鍵人才引進(jìn)和選拔使用制度，全面推行市場(chǎng)化用工制度、內(nèi)部末位調(diào)整和淘汰體制機(jī)制，制定完善了《西鋼集團(tuán)公司機(jī)關(guān)管理人員末位淘汰管理辦法》《員工退出管理辦法》，促使內(nèi)部人才流動(dòng)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，激活人才活力，提高干部職工的積極性、創(chuàng)造性。
打破大鍋飯，推進(jìn)薪酬能增能減。西鋼以向一線單位、重點(diǎn)崗位傾斜的原則，全面調(diào)整薪酬體系，細(xì)分工種薪酬界限，形成了營銷、管理、專業(yè)技術(shù)、財(cái)務(wù)、操作五大序列薪酬體系，不斷健全市場(chǎng)化選人用人和市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)“多干多得、少干少得、不干不得”的分配制度，切實(shí)讓主體生產(chǎn)崗位、重點(diǎn)崗位成為“香餑餑”，讓職工真正享受到改革的紅利。
此外，為加快實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)粗放式管理向市場(chǎng)化精益管理的轉(zhuǎn)變，西鋼對(duì)集團(tuán)及下屬子公司全面推行了經(jīng)理層任期制和契約化管理，并進(jìn)一步規(guī)范了董事會(huì)與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。同時(shí)，通過明確任職期限、退出條件，有效增強(qiáng)了經(jīng)理層人員的危機(jī)感、緊迫感;通過差異化考核，讓薪酬與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)、業(yè)績(jī)與崗位聯(lián)動(dòng)，持續(xù)提升了經(jīng)理層成員的責(zé)任感、使命感。
錨定“領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下、職工能進(jìn)能出、工資收入能增能減”目標(biāo)，推廣經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，推進(jìn)市場(chǎng)化用工，健全激勵(lì)約束機(jī)制……通過實(shí)施國企改革三年行動(dòng)，西鋼加快形成了反應(yīng)靈敏、運(yùn)行高效、充滿活力的市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。
酒鋼——加快健全市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制
國企改革三年行動(dòng)啟動(dòng)后，酒鋼集團(tuán)進(jìn)一步理清黨委(黨組)、董事會(huì)、經(jīng)理層等各治理主體的權(quán)責(zé)邊界，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，加快建立各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。
按照“機(jī)關(guān)精、實(shí)體強(qiáng)、大產(chǎn)業(yè)”總體要求，將集團(tuán)總部職能機(jī)構(gòu)由原來的“部”制調(diào)整為“部-室”兩層架構(gòu);集團(tuán)內(nèi)部各經(jīng)營主體間簽訂市場(chǎng)化協(xié)議，建立了產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)化、有償化的運(yùn)營機(jī)制;全面推行“阿米巴”經(jīng)營模式，劃小業(yè)務(wù)單元、量化經(jīng)營權(quán)責(zé)，在18個(gè)經(jīng)營實(shí)體、156個(gè)廠礦工序、135個(gè)作業(yè)區(qū)構(gòu)建起基于“阿米巴”經(jīng)營理念的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系……
酒鋼集團(tuán)把任期制契約化管理作為“三項(xiàng)制度”改革的牛鼻子，全面推行“兩制一契”，先后在集團(tuán)層面以及68家子企業(yè)、宏興股份公司所屬11家生產(chǎn)廠礦全級(jí)次實(shí)行了經(jīng)理層成員任期制契約化管理，與161名經(jīng)理層成員簽訂了聘任協(xié)議、年度和任期經(jīng)營業(yè)績(jī)責(zé)任書，全公司3.2萬名職工全部簽訂了崗位合同。推行職業(yè)經(jīng)理人制度，市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人11名。在推行過程中，相關(guān)部門又研究制定了子公司推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法、薪酬管理辦法，編制工作手冊(cè)等規(guī)范操作體系，從制度層面對(duì)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的全過程進(jìn)行規(guī)范。
為深化選人用人機(jī)制改革，酒鋼全面推行公開選聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末等調(diào)整制度，對(duì)關(guān)鍵管理人員、首席專家實(shí)行任期制和末等調(diào)整、不勝任退出機(jī)制。2021年，各級(jí)子企業(yè)全面實(shí)施管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗、期末調(diào)整、不勝任退出，公開選聘各級(jí)管理人員107人，競(jìng)爭(zhēng)上崗比例23.3%;因免職、降職、降級(jí)、調(diào)離退出的管理人員87人，退出比例18.5%。
在完善市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制方面，酒鋼集團(tuán)合理管控工資總額、建立“一適應(yīng)、兩掛鉤”工資決定機(jī)制，推動(dòng)工資總額分級(jí)分類管理：實(shí)行工資總額單列管理并建立與經(jīng)營收入掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制;建立橫向?qū)拵匠旰涂v向職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整的工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，堅(jiān)持工資收入向一線崗位和苦臟累險(xiǎn)崗位傾斜。截至2021年年底，13864個(gè)苦臟累險(xiǎn)崗位工齡工資上調(diào)50%，礦山崗位工齡工資實(shí)現(xiàn)翻倍，操作人員收入增幅15%，有力激發(fā)了崗位員工的工作熱情。
包鋼——改革，要在“人”上下功夫
包鋼自2020年以來，深入實(shí)施國企改革三年行動(dòng)計(jì)劃，持續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)做大國有經(jīng)濟(jì)，啃“硬骨頭”，蹚“深水區(qū)”，向改革要活力、向改革要?jiǎng)恿?、向改革要效益，?shí)現(xiàn)了從巨額虧損到逐年減虧治虧、扭虧為盈，再到創(chuàng)出歷史最好業(yè)績(jī)的重大轉(zhuǎn)變，成為內(nèi)蒙古首家營業(yè)收入超千億元企業(yè)、國企改革重大征程的排頭兵。
包鋼將剝離企業(yè)辦社會(huì)職能、實(shí)現(xiàn)社會(huì)服務(wù)職能順利移交，作為企業(yè)集中力量做強(qiáng)主業(yè)的重要舉措。幾年間，在全力保證剝離機(jī)構(gòu)和人員總體穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，包鋼相繼完成“三供一業(yè)”、職業(yè)教育、學(xué)前教育、醫(yī)療衛(wèi)生、市政設(shè)施、退休人員管理等企業(yè)辦社會(huì)職能的剝離，累計(jì)移交機(jī)構(gòu)28個(gè)，移交員工近5200人、退休人員6.2萬人，移交資產(chǎn)總額達(dá)到24億元以上，徹底解決了長(zhǎng)期以來制約企業(yè)發(fā)展活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的“老大難”問題，為企業(yè)公平參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、施展拳腳極大減負(fù)。
包鋼大力實(shí)施機(jī)構(gòu)人員優(yōu)化整合，實(shí)行“全體起立”逐級(jí)選聘機(jī)制。聚焦總部機(jī)關(guān)化問題，取消運(yùn)行多年的機(jī)關(guān)部、處，部門不再設(shè)置二級(jí)機(jī)構(gòu)，同時(shí)對(duì)各級(jí)管理、技術(shù)、操作人員實(shí)施全面篩選。通過刀刃向內(nèi)大膽改革，集團(tuán)機(jī)關(guān)部門由18個(gè)精簡(jiǎn)至9個(gè)，基層單位機(jī)構(gòu)縮減13%，在崗職工減少24.17%，廠處職干部減少28%，兩級(jí)機(jī)關(guān)人員減少41%，勞務(wù)用工減少5000余人。
低效無效資產(chǎn)、虧損企業(yè)是制約企業(yè)提質(zhì)創(chuàng)效的一大頑疾。包鋼加大“處僵治困”力度，依托持續(xù)盤活閑置資產(chǎn)，使閑置產(chǎn)線逐步恢復(fù)元?dú)?，資產(chǎn)利用率明顯提高，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。
2021年2月份，包鋼拿出50個(gè)行政正職崗位，面向全社會(huì)公開選聘經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)人員。這一做法打破了傳統(tǒng)行政級(jí)別界限和“階梯式”選拔任用機(jī)制，打破體制束縛和年齡、資格、身份限制。最終遴選新成員45人，退出19人，實(shí)現(xiàn)由職級(jí)管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的干部“身份重塑”。
包鋼在內(nèi)蒙古率先推行市場(chǎng)化選聘、契約化管理，打破干部身份“鐵飯碗”，簽訂經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)責(zé)任書，三年一任期、一年一評(píng)價(jià)，打通領(lǐng)導(dǎo)人員退出通道，構(gòu)建合理高效、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的用人機(jī)制，讓企業(yè)干部在工作一線摸爬滾打、鍛煉成長(zhǎng)，把在實(shí)踐中成長(zhǎng)起來的良將賢才及時(shí)選拔到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。
包鋼還實(shí)施知識(shí)、技術(shù)、管理要素按貢獻(xiàn)參與分配機(jī)制改革，打破“終身制”“大鍋飯”，營造“不看身份、不看級(jí)別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”的良性氛圍，干部職工放開手腳拼、甩開膀子干，真正帶動(dòng)和激發(fā)出工作活力、創(chuàng)造能力與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，人才資源不斷轉(zhuǎn)化成為賦能企業(yè)改革創(chuàng)新與管理提升的不竭動(dòng)力。
新鋼——連續(xù)三輪改革，力度大范圍廣
從2021年7月份開始，新鋼集團(tuán)對(duì)管理體系和機(jī)構(gòu)先后進(jìn)行了三輪調(diào)整、改革。
2021年7月19日，新鋼集團(tuán)推出第一輪機(jī)構(gòu)改革舉措，此輪改革的具體內(nèi)容是：成立營銷中心，撤銷銷售部，其職能并入營銷中心。營銷中心對(duì)國貿(mào)公司進(jìn)行歸口管理，南昌貿(mào)易、海南洋浦、吉安工貿(mào)等貿(mào)易公司由國貿(mào)公司牽頭進(jìn)行整合管理。成立采購中心，撤銷采購部，其職能并入采購中心。同時(shí)，原部分子公司及單位的采購業(yè)務(wù)也全部并入采購中心。
2021年10月19日，新鋼招標(biāo)中心正式掛牌成立，這是新鋼集團(tuán)推出的第二輪機(jī)構(gòu)改革之舉。集團(tuán)公司對(duì)招標(biāo)中心的工作作了明確定位，一是按照新鋼集團(tuán)職能部門進(jìn)行定位，既承擔(dān)全公司招標(biāo)工作管理職能，又負(fù)責(zé)具體招標(biāo)業(yè)務(wù)。二是落實(shí)集團(tuán)公司招標(biāo)業(yè)務(wù)“應(yīng)招盡招”原則。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司(含控股和具有生產(chǎn)經(jīng)營控制權(quán)的單位)所有招標(biāo)業(yè)務(wù)的歸口管理，集中辦理。三是落實(shí)集團(tuán)公司招標(biāo)平臺(tái)“應(yīng)上盡上”原則。集團(tuán)公司(含控股和具有生產(chǎn)經(jīng)營控制權(quán)的單位)所有對(duì)外招標(biāo)業(yè)務(wù)，由招標(biāo)中心規(guī)范招標(biāo)平臺(tái)和統(tǒng)一發(fā)布招標(biāo)信息，除招標(biāo)中心外，其他單位一律不得自行發(fā)起招標(biāo)活動(dòng)。
2021年12月15日新鋼集團(tuán)下發(fā)《新鋼公司機(jī)構(gòu)改革方案》，2021年第三輪機(jī)構(gòu)改革就此展開。此輪改革具體而言體現(xiàn)在六個(gè)方面，一是做精集團(tuán)、做實(shí)股份，調(diào)整機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)設(shè)置;二是管理極簡(jiǎn)，按“一企一業(yè)，一業(yè)一企”原則，優(yōu)化整合相關(guān)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程;三是部門機(jī)構(gòu)名稱統(tǒng)一由“處”改為“部”;四是增加“職能部門”分類，使其具有管理和業(yè)務(wù)雙重職能;五是鋼鐵主業(yè)類生產(chǎn)廠設(shè)在股份公司;六是機(jī)構(gòu)調(diào)整后，重新梳理集團(tuán)和股份公司之間的產(chǎn)權(quán)委托及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)關(guān)系，重新梳理調(diào)整體系文件所涉管理職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。第三次機(jī)構(gòu)改革是三輪改革中力度最大、范圍最廣、程度最深的一次，涉及相關(guān)部門、單位30余個(gè)，涉及各級(jí)管理干部50余人。
改革旨在增強(qiáng)企業(yè)活力、提高企業(yè)效率、助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。鋼鐵企業(yè)主動(dòng)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，全面推動(dòng)基層組織管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升管理運(yùn)行效率和資源配置效率，去除冗繁，輕裝上陣，營造出平等公正、協(xié)同發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，推動(dòng)企業(yè)步入良性循環(huán)、高質(zhì)量發(fā)展的快車道。
聯(lián)系客服
