導(dǎo)語：1978到2022年，中國民營企業(yè)從一窮二白到蔚為大觀，這45年注定是中國商業(yè)史上最獨一無二的黃金時代。接下來的歲月，中國商業(yè)還會持續(xù)前進，但很難再復(fù)制過去45年的波瀾壯闊。為了記錄下這個黃金時代并對后人有所啟示，『礪石商業(yè)智庫』專門推出《中國當(dāng)代商業(yè)史：45年，45人》系列。本期人物是新希望創(chuàng)始人劉永好。
吳楊盈薈 | 作者 礪石商業(yè)智庫 | 出品
站在成都街頭留心觀察，你會發(fā)現(xiàn)整個成都，密集散落著新希望集團的建筑：以成都南站為中點，城市中軸線往北佇立著100米高的新希望大廈，中軸線往南是三棟總占地67031平方米的新希望國際大廈。東南角往下，散布著新希望中鼎國際、新希望錦官府等龐大的房地產(chǎn)園區(qū)。
新希望集團在成都幾乎無處不在。這是一家和改革開放后的成都同時崛起的企業(yè)。
1982年，劉永好和他的三個哥哥賣掉手表和自行車，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)。10年間，他們從1000塊創(chuàng)始資金起家，打敗跨國企業(yè)，登頂中國“飼料大王”，迅速攀上財富高峰。從1982年至今，中國經(jīng)歷了多輪的經(jīng)濟周期與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，中國很多企業(yè)家起起伏伏，而劉永好卻是一棵常青樹，始終屹立在商業(yè)舞臺中央。
劉永好除了作為中國民營企業(yè)的先行者，更重要的是其通過與政府的良好合作，為中國民營企業(yè)這個群體爭取了更好的政策環(huán)境與更高的地位，這是極具開創(chuàng)性的影響。
劉永好在中國市場經(jīng)濟發(fā)展歷程中，實現(xiàn)了三個歷史性“第一”：劉永好四兄弟成立的希望集團，是中國第一個集團化民營企業(yè)；劉永好當(dāng)選全國工商聯(lián)副主席，帶頭創(chuàng)辦了中國第一家由民營企業(yè)創(chuàng)立，為民營企業(yè)服務(wù)的銀行——民生銀行；此外，他還為民營企業(yè)破天荒爭取到上市資格。由此從宏觀的市場體制層面，解決了民營企業(yè)發(fā)展中，資金籌措的歷史性難題。
40年創(chuàng)業(yè)路，劉永好為民營企業(yè)開拓政策性道路，做出了不可磨滅的貢獻。難能可貴的是，他40年如一日，至今仍活躍在政策舞臺上，關(guān)注民營企業(yè)發(fā)展。2022年兩會，劉永好作為全國政協(xié)委員發(fā)出提案，建議設(shè)立“中國企業(yè)家日”，以弘揚企業(yè)家精神，為民營企業(yè)爭取更多社會共識。
略顯不足的是，“家文化”始終縈繞在希望集團上空。劉氏四兄弟聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，后兩次分家，由此分裂出劉永好主理的新希望集團。劉永好女兒劉暢，是中國企業(yè)家中最早一批接班的“二代”，但背后卻是一個興趣不在經(jīng)商的文藝女青年，在父親的殷切期盼下勉力接過商業(yè)權(quán)杖。“家文化”塑造出的緊密團結(jié)，讓劉氏兄弟在創(chuàng)業(yè)早期獲得他人不具備的組織力量加成，這一文化卻也束縛著新希望集團蛻變?yōu)橐患艺嬲吭降默F(xiàn)代化企業(yè)。
1
永遠領(lǐng)先“半步”
劉永好是一個從貧瘠中崛起的人。1951年，劉永好出生在四川省成都新津縣。家里有四個兄弟，一個妹妹，他排行老四。一家七口人，都依靠父親一個人養(yǎng)活，家庭經(jīng)濟捉襟見肘。
20歲之前，劉永好沒有穿過真正的鞋，穿的都是自己編的草鞋。能買到別人一雙穿過的舊膠鞋，把幫去掉，栓個繩子，這是他穿過最好的鞋。因此，他的腳格外大，長到45碼。
1966年，15歲的劉永好作為紅衛(wèi)兵小將，參加大串聯(lián)，跑到北京受毛主席檢閱。他特地穿上了家中的“傳家寶”——唯一一件呢子大衣。這件毛料從英國進口的大衣，父親穿了大哥穿，大哥穿了二哥、三哥穿。衣服下擺磨損了裁掉改短，藍色褪色了又染成黑色，流傳了17年后才輪到劉永好。
劉永好家族盡管一度貧窮，但卻蘊含著難得的知識創(chuàng)新基因。父親劉大墉是中共地下黨員。新中國成立后，他先后任新津縣第一任人民法院院長、第一任農(nóng)業(yè)局長。母親鄭康致則是考上黃埔軍校的先進女性，受教于宋美齡和史良。
受父母家風(fēng)影響，劉家四兄弟到1978年，三個上了大學(xué)，一個上了中專，后通過電大取得大學(xué)文憑，在新津縣遠近聞名。
家族濃厚的知識創(chuàng)新傳統(tǒng)，讓劉永好幾兄弟從小就培養(yǎng)出了不一樣的思維方式。這成為他們把握商機，開創(chuàng)企業(yè)的底層驅(qū)動力。
劉永好在北京見到毛主席后，15歲就作為知識青年上山下鄉(xiāng)，插隊到新津縣古家村。他在農(nóng)村一共待了4年零9個月。這段近5年的農(nóng)村知青生涯，給他上了極其重要的一課：學(xué)習(xí)中國的農(nóng)民，了解中國的農(nóng)民，了解中國的市場，了解艱苦創(chuàng)業(yè)。
農(nóng)村插隊時，劉永好總喜歡琢磨問題。他發(fā)現(xiàn)城里的小孩，都喜歡排隊吃爆米花。賣爆米花一個小時賺的錢，夠生產(chǎn)隊好幾個人干一天。當(dāng)時生產(chǎn)隊的工資，是一天一毛錢。
他回來跟生產(chǎn)隊長講：“隊長，我們生產(chǎn)隊是不是也可以買臺爆米花機，賣爆米花賺錢??？”隊長被他說動了，從隊里申請100塊錢買了一臺爆米花機，帶著劉永好出去賣爆米花。賣了三四個月，他們就給隊里賺了1000塊錢。當(dāng)時整個生產(chǎn)隊干一整年，都掙不了1000塊錢。由于劉永好的一個主意，生產(chǎn)隊每個人都多分了10塊錢，多發(fā)了3個月的工資。
“假如沒有這么窮，我就不用想那么多東西，下鄉(xiāng)就下鄉(xiāng)。但當(dāng)時我就想多賺點錢，改善生活。沒想到這件事情太好了?！眲⒂篮谜f。
1980年，中國改革開放第一年，市場經(jīng)濟之風(fēng)開始逐步吹向全國。劉家四兄弟也躍躍欲試。他們聚在一起，發(fā)明創(chuàng)造了一臺音箱，起名“新意牌”。劉永好和二哥學(xué)的是機械、大哥學(xué)計算機、三哥會修理家用電器，發(fā)明音箱對這四兄弟而言不是難事。
他們帶著音箱找到生產(chǎn)隊長，想和生產(chǎn)隊一起辦一個電子廠，叫“新意”電子廠。結(jié)果有人提出異議，說這個事情必須經(jīng)過上面批準(zhǔn)。他們又把音響拉到公社書記面前。公社書記一開始很高興，但后來轉(zhuǎn)念一想，辦工廠是走資本主義道路，堅決不行。劉永好當(dāng)時是成都機械工業(yè)管理學(xué)校的中專教師。音響最后變成了他所在學(xué)校的校辦工廠產(chǎn)品，還拿了四川省科技進步獎，但沒有激起更大的水花。
劉永好和兄弟們面向城市的工業(yè)品創(chuàng)業(yè)計劃，就此夭折。不甘就此停步的他們，把目光重新投向了身邊的農(nóng)村。
過了一年多，他們發(fā)現(xiàn)街頭有人開始賣鵪鶉蛋，2毛錢一個。他們找到了商機——養(yǎng)鵪鶉。為了獲得資格，他們跑去找縣委書記：“書記，國家現(xiàn)在提倡專業(yè)戶，我們能不能到農(nóng)村去做專業(yè)戶？”縣委書記同意了，但有一個條件：去了不僅自己要賺錢，要發(fā)展，還要一年帶動10個專業(yè)戶。
1982年，劉永好和三個哥哥一起創(chuàng)辦了“育新良種場”，由此開啟他們傾盡一生的農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)之路。
劉永好四兄弟作為專業(yè)戶從養(yǎng)殖業(yè)起步、開始創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)沒有資金。四兄弟跑到銀行，想申請1000元貸款。沒想到銀行直接拒絕了他們，因為“沒有聽說過私人貸款”。四兄弟只好變賣了家中手表、自行車等值錢物件，再加上跟親戚朋友的借款，籌了1500塊錢作為創(chuàng)業(yè)啟動資金。四兄弟也先后辭去公務(wù)員、國企、教師等公職，全職投入下海創(chuàng)業(yè)。
他們注意到市場上其他養(yǎng)殖鵪鶉的“專業(yè)戶”存在三大問題：技術(shù)低、本錢高、運營差。于是劉氏兄弟決定，要通過科研創(chuàng)新，解決這三大問題。
他們成立了一個科研小組，使用計算機輔助計算決策，培育出產(chǎn)蛋率高達80%的良種鵪鶉，并配制出高產(chǎn)飼料。同時，他們還創(chuàng)新了一整套系統(tǒng)性的養(yǎng)殖技術(shù)——“生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法”：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉。這套技術(shù)使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋同一水平線。
很快，他們的鵪鶉產(chǎn)業(yè)越做越大。1986年，育新良種場年產(chǎn)鵪鶉達到15萬只，鵪鶉蛋暢銷全國，最遠經(jīng)銷到俄羅斯。劉氏兄弟成為遠近聞名的“世界鵪鶉大王”，他們也由此賺到“第一桶金”1000萬元。同年，國務(wù)委員宋健到育新良種場視察，為其題詞“中國經(jīng)濟振興的希望寄托于新型的社會主義企業(yè)家”。希望集團名字中“希望”一詞的來源，就在于此。
劉氏兄弟產(chǎn)業(yè)壯大的同時，他們主動把農(nóng)業(yè)技術(shù)分享給周邊的農(nóng)民。一方面，他們把研制出來的鵪鶉飼料賣給農(nóng)民；另一方面，他們把孵化出來的小鵪鶉賣給農(nóng)民。在他們的帶動下，新津縣里有上萬人都在養(yǎng)鵪鶉，高峰期整個縣養(yǎng)殖的鵪鶉達到1000萬只。晚上半夜三四點鐘，家家“咕咕咕”都在叫。
然而，高潮往往就是跌入深淵的前奏。轟轟烈烈的全縣人民養(yǎng)鵪鶉運動中，劉氏兄弟最先意識到了不對勁。“我們感覺要出事。這樣養(yǎng)的話，哪有這么大的需求量？”劉永好說。他們將自己的判斷印成了一張大字報，叫《告全縣人民書》，四處去貼。沒想到造成了極大的轟動，頭天一貼，第二天鵪鶉價格就降。
鵪鶉泡沫破裂，孵化出來的鵪鶉根本沒人要。不少農(nóng)民甚至把一筐筐的鵪鶉苗，往南河里面扔。這次鬧劇過后，不少人賠了，也有不少人賺了?！斑€好，最后總算是控制住了。”劉永好說。
經(jīng)過一番波動，新津縣鵪鶉養(yǎng)殖規(guī)模得到了控制，市場回到正軌。劉氏兄弟也忍痛處理掉自己手里的10萬只鵪鶉苗，損失100余萬元。
鵪鶉產(chǎn)業(yè)的早期成功與后期損失，讓劉永好悟到了創(chuàng)業(yè)的核心原則。他將自己創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，總結(jié)為“永遠領(lǐng)先半步”的趨勢方法論——趨勢又包括市場趨勢，政策趨勢，和時代趨勢。
“事物是在不斷發(fā)展前進的，你快一步的話，往往就會踩虛了、掉下去了，因為內(nèi)部重心轉(zhuǎn)移了；而快半步的話，重心還沒有過去，但是你又略有超前，快人半步。”劉永好說。
在這一方法論的指導(dǎo)下，劉氏兄弟果斷止損鵪鶉，轉(zhuǎn)而切入豬飼料市場。這成為希望集團快速崛起的成功關(guān)鍵。
2
決勝之戰(zhàn)：奇襲正大，以弱勝強
1986年，劉永好和兄弟們淘汰了手中的一大部分種鵪鶉，正愁下一步該如何走。劉永好去廣東采購魚粉時，偶然發(fā)現(xiàn)，深圳有一個正大康地飼料廠，豬飼料銷售異?；鸨Ｃ刻旃S門口排著長隊，有好多還是從自己家鄉(xiāng)四川去的大卡車。
劉永好跟他們打探：“深圳拉到四川一兩千公里，豆腐都盤成肉價錢了，還賺錢嗎？”“賺錢得很！”對方回答。
劉永好第一直覺，應(yīng)該做豬飼料！
一方面，市場趨勢領(lǐng)先。四川全省養(yǎng)了幾千萬頭豬，全國第一，這是一個大產(chǎn)業(yè)，比起鵪鶉天花板更高。
另一方面，政策趨勢也領(lǐng)先。1985年2月，國務(wù)院正式批準(zhǔn)在國家經(jīng)委成立飼料工業(yè)辦公室、中國飼料工業(yè)協(xié)會和中國飼料工業(yè)技術(shù)開發(fā)總公司三個全國飼料工業(yè)機構(gòu)。
劉永好判斷，中國飼料業(yè)正處于起步階段，國家支持飼料行業(yè)發(fā)展，市場需求火爆，大有可為。他回來跟幾個哥哥一合計，大家一致拍板，轉(zhuǎn)產(chǎn)豬飼料，將“育新良種場”改為“新津希望飼料廠”。
這意味著，他們要向正大集團發(fā)起正面交鋒。正大康地是中國第一家外商投資企業(yè)，也是中國第一家現(xiàn)代化飼料制造企業(yè)。其背后的正大集團當(dāng)時在中國飼料行業(yè)占據(jù)超過50%的市場份額，在全國有幾十家工廠，資產(chǎn)規(guī)模達到數(shù)十億。
打敗正大集團，談何容易？劉氏兄弟必須完成兩個艱難的任務(wù)：第一，技術(shù)上，研制出性價比更高的豬飼料。第二，市場上，打破正大飼料在農(nóng)民心中的知名度壟斷。
二哥劉永行和三哥劉永美帶頭，全力投入“希望牌系列飼料開發(fā)應(yīng)用”科研項目。育新良種場當(dāng)時已經(jīng)擁有一個鵪鶉養(yǎng)殖場和一個飼料廠，飼料年銷量100噸，年產(chǎn)值40萬元，他們因此積累了多年飼料科研經(jīng)驗，掌握了研究飼料的蛋白質(zhì)分析、氨基酸、維生素等相關(guān)技術(shù)。這為豬飼料研發(fā)攻關(guān)提供了條件。
1987年底，他們成功研制出質(zhì)量媲美“洋飼料”，但價格極具競爭優(yōu)勢的希望牌1號奶豬飼料，并獲得行業(yè)最高獎——國家星火科技成果二等獎。接下來兩年，他們先后投資200多萬元，與四川農(nóng)業(yè)大學(xué)合作建立希望飼料研究所，總投入近400萬元用于新型飼料的研發(fā)。希望牌乳豬飼料，開始逐步推向市場。
形成飼料主業(yè)，是中國第一批私營企業(yè)
但怎樣改變農(nóng)民的觀念和養(yǎng)殖習(xí)慣，讓農(nóng)民接受希望牌豬飼料？重?fù)?dān)落到了劉永好頭上。按照四兄弟分工，劉永好主要負(fù)責(zé)對外工作，采購、銷售、宣傳推廣都是他的任務(wù)。
當(dāng)時，正大集團采取高舉高打的品牌宣傳戰(zhàn)略。1990年代，中央電視臺一套家喻戶曉的王牌欄目《正大綜藝》，正是正大集團冠名?！墩缶C藝》開創(chuàng)了國內(nèi)綜藝節(jié)目的全新模式，也讓“愛是正大無私的奉獻”這一口號通過電視傳遍全中國。
劉永好卻打出了一場精彩的“以弱勝強”之戰(zhàn)。由于廣告經(jīng)費無法與正大抗衡，他轉(zhuǎn)而選擇農(nóng)民每天都在其中勞作的鄉(xiāng)村田地，作為作戰(zhàn)根據(jù)地。
和家人泡腳時，劉永好想出了“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”，“吃一斤、長一斤，希望牌乳豬飼料就是精”等朗朗上口的順口溜廣告詞。他率先發(fā)明了農(nóng)村墻體廣告，將廣告詞刷遍田間地頭，還創(chuàng)造性地將小廣告印刷成門神樣式，獲得了農(nóng)民們的歡迎。文革期間農(nóng)村形成的龐大廣播網(wǎng)絡(luò)，也被他利用起來，讓廣告詞實時飄蕩在農(nóng)村上空。
同時，他針對農(nóng)民重視實效的需求特點，推出了“先見效，后付款”模式。每個村，他都培養(yǎng)一個希望飼料的養(yǎng)豬專業(yè)戶，幫助他賺錢來形成示范效應(yīng)。很快，他在農(nóng)村發(fā)展了上千個經(jīng)銷點，組建成了一個滲透力極強的銷售網(wǎng)絡(luò)。
伴隨著這一系列的市場推廣，成都地區(qū)附近的養(yǎng)殖戶們發(fā)現(xiàn)，用了希望飼料，生豬出欄周期能從一年多縮短到半年，經(jīng)濟效益提升顯著。希望飼料廠門口也開始出現(xiàn)排隊盛況，大卡車越排越長，甚至要等一兩個星期才能提到貨。
劉氏兄弟抓住機會，緊接著打響跟正大集團的價格戰(zhàn)。他們在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上，每噸飼料的價格比正大低60元。正大向來以高價為豪，被迫倉促應(yīng)戰(zhàn)，每噸降價20元。希望牌飼料也隨之降價20元。
幾番價格拉鋸過后，劉氏兄弟認(rèn)為這樣下去不是辦法。他們仔細計算后發(fā)現(xiàn)，希望牌飼料還有100多元的利潤空間。于是，他們決定向正大飼料發(fā)起總攻：一次性降價140元。
正大集團坐不住了。它們占有全國多個地區(qū)市場，如果在成都地區(qū)斷崖式降價，勢必引發(fā)全國價格體系混亂，甚至崩潰。于是，正大內(nèi)部負(fù)責(zé)人找到劉氏兄弟協(xié)商，雙方最終達成停戰(zhàn)協(xié)議：希望飼料以成都市場為主，正大飼料以成都以外的市場為主。
這是一場里程碑式的勝利。成都戰(zhàn)役的勝利，意味著劉氏兄弟已經(jīng)有能力，挑戰(zhàn)正大集團在全中國豬飼料市場中的龍頭地位。
幾乎每個企業(yè)崛起之初，都會面臨一道天塹：如何以弱勝強？希望飼料廠戰(zhàn)勝正大集團，正是破解這一困局的上佳示范。
競爭對手整體上的強，必然意味著局部上的弱。只要挑戰(zhàn)企業(yè)善于識別這種弱，懂得聚集自身力量，把握良好時機，對其局部之弱發(fā)出全力一擊，便有勝利的機會。
1990年，希望牌飼料銷量一年間連翻12倍，從5000噸激增到6萬噸。1991年，銷量達到10萬噸，產(chǎn)值突破億元。希望飼料廠由此穩(wěn)居西南地區(qū)的飼料銷售龍頭地位。
1995年，希望集團年收入20億元，在各地建立了12家獨資、合資企業(yè)，產(chǎn)品銷往全國各省，以及俄羅斯、越南、韓國等海外國家。希望集團被中國飼料工業(yè)協(xié)會評為中國最大飼料生產(chǎn)企業(yè)100強，被國家工商行政管理總局評為中國最大民營企業(yè)500強。至此，希望集團實現(xiàn)了全國“飼料大王”的登頂之路。
3
民營企業(yè)“開路人”
劉永好創(chuàng)造了中國市場經(jīng)濟歷史上的三個“第一”——第一個集團公司；第一家民營企業(yè)出資，為民營企業(yè)服務(wù)的銀行；第一個民營企業(yè)的上市資格。
1990年代初，劉永好前往美國，第一次見到了大型溫水游泳池，被“嚇了一跳”。他驚訝地發(fā)現(xiàn)冬天夜晚氣溫寒冷，主人卻在自家的溫水泳池中暢快地游泳。
游泳池主人是美國一家飼料巨頭企業(yè)的CEO。他邀請劉永好到美國家中做客，目的是聯(lián)合希望飼料廠，一道開拓中國飼料市場。劉永好爽快地答應(yīng)了。
回到中國后，劉永好接到美國飼料公司提出的一系列合作條件：要求看他們的三年財務(wù)報表，提供法律審計。但當(dāng)時希望飼料廠還沒有規(guī)范的財務(wù)和法律制度。同時由于飼料業(yè)務(wù)拓展到全國，劉氏兄弟在全國各地都注冊了多家公司，各個公司的財務(wù)報表無法拼合到一起。
這起事件促使他們意識到，必須注冊一個集團公司，規(guī)范財務(wù)報表，規(guī)范法律體系。
1992年，經(jīng)國家工商局批準(zhǔn)，劉氏兄弟在希望飼料公司的基礎(chǔ)上，成立了中國改革開放以來第一個私營企業(yè)集團——希望集團。
“希望集團”注冊成立，成為中國第一家私營企業(yè)集團
此后，集團公司成為一項固定制度在全國推廣開來。國家規(guī)定，一家母公司，三家及三家以上的子公司，母公司和子公司總注冊資金達到一定限額，即可注冊為全國級集團公司。
如果說創(chuàng)立第一個集團公司，劉永好是被動為之，在時代浪潮下裹挾前進。那么在后兩個“第一”上，劉永好則從自發(fā)階段轉(zhuǎn)為自覺階段，主動為民營企業(yè)在中國政策下的發(fā)展空間，爭取和開拓了關(guān)鍵道路。
隨著中國的政治舞臺開始對民營企業(yè)家敞開，劉永好成為這一浪潮下的受益者。
1993年，劉永好作為非公有制經(jīng)濟界代表當(dāng)選為全國政協(xié)委員，在全國兩會上做報告?！八綘I企業(yè)有希望……”標(biāo)題剛念出口，他的發(fā)言就被底下熱烈的掌聲打斷。1994年，劉永好當(dāng)選為全國工商聯(lián)副主席。在19個副主席中，他是中國大陸唯一的民營企業(yè)家。
工商聯(lián)交給他一個任務(wù)，看看民營企業(yè)家有什么要求和建議？劉永好調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)家紛紛反映的痛點，集中在籌集資金的難題上：第一，民營企業(yè)從銀行貸不了款。第二，民營企業(yè)沒有上市資格。
當(dāng)時，中國的銀行存在兩個現(xiàn)狀。第一，銀行都是國有，沒有民營。第二，很多銀行壞賬率高達20%，到了破產(chǎn)邊沿。劉永好提議，組建一個由民營企業(yè)出資的銀行，主要為民營企業(yè)提供貸款。既解決了民營企業(yè)的貸款難題，民營企業(yè)的高速發(fā)展也解決了銀行的壞賬問題?！白龊昧藢χ袊慕鹑谑聵I(yè)有幫助，做錯了也沒有什么。”劉永好說。
這一提議獲得工商聯(lián)的通過。1996年1月12號，中國民生銀行成立，由劉永好擔(dān)任第一任副董事長。民生銀行作為中國第一家主要由民營資本構(gòu)成的股份制商業(yè)銀行，既滿足了民營企業(yè)貸款難的問題，又為中國的金融體制變革、銀行業(yè)的變革創(chuàng)新做了實驗田。26年過后，今天民生銀行已經(jīng)發(fā)展成為規(guī)模超5萬億，全球排名30位左右的超大型銀行。
投資金融行業(yè)，發(fā)起組建中國第一家民營企業(yè)投資的全國性商業(yè)銀行中國民生銀行，是中國民生銀行第一大股東
在上市方面，劉永好也為民營企業(yè)開辟了一條新道路。
中國的證券市場從1990年誕生。上海證券交易所和深圳證券交易所先后在1990年和1991年正式開業(yè)，中國就此迎來一波股市熱潮。1992年8月10日，深圳發(fā)售1992年新股認(rèn)購抽簽表，超過100萬人涌來爭購抽簽表，引發(fā)震驚全國的“8.10風(fēng)波”。股市成為中國炙手可熱的新明星。
但股市的熱火朝天僅限于國企，民營企業(yè)卻只能眼巴巴看著資金熱浪，無從入手。當(dāng)時中國股票發(fā)行制度采用的是審批制，發(fā)行指標(biāo)由政府審批，鮮少有民營企業(yè)能夠拿到上市指標(biāo)。
劉永好就此給工商聯(lián)提出建議，在其推動下，工商聯(lián)主席破天荒給民營企業(yè)提供了第一個上市指標(biāo)。
一開始，這個指標(biāo)要給劉永好，他特別高興。第二天一想，不對。他是全國第一個民營企業(yè)工商聯(lián)副主席，天天鼓吹爭取上市指標(biāo)，爭取到一個上市指標(biāo)就給了自己?！昂孟裎易龅囊磺?，都是為了自己?！眲⒂篮谜f。
最終，工商聯(lián)主席會討論后決定，將民營企業(yè)的第一個上市指標(biāo)給其他民營企業(yè)。但劉永好的情況，也符合民營企業(yè)上市條件。工商聯(lián)向四川省政府建議，將四川省的民營企業(yè)指標(biāo)分一個給劉永好。
1998年，劉永好將自己主理的新希望集團改制為四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司，在深圳交易所上市成功。這一股份制改造，標(biāo)志著民營企業(yè)進入證券市場的路徑有了新突破。1998-1999年開始，民營企業(yè)上市進入了高速發(fā)展階段。
四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司（現(xiàn)更名為：新希望六和股份有限公司）在深圳證券交易所成功發(fā)行并上市
這兩個第一，幫助民營企業(yè)突破了融資的制度性障礙。企業(yè)經(jīng)營的兩大資金來源——銀行貸款、股票上市發(fā)行，均向民營企業(yè)敞開大門。由此，中國企業(yè)走向“水大魚大”的20余年跨越式發(fā)展。對此，劉永好功不可沒。
但劉永好對外聲名漸隆，也導(dǎo)致四兄弟作為共同體的內(nèi)部天平出現(xiàn)失衡，由此埋下了劉氏兄弟的“分裂”伏筆。
4
成也“家文化”，憾也“家文化”
劉永好的創(chuàng)業(yè)路上，其家庭是一個永遠無法忽視的重要因素。甚至可以說，劉永好創(chuàng)業(yè)的成功和遺憾，都來自“家文化”。
劉氏兄弟至今保留著他們當(dāng)年創(chuàng)業(yè)伊始，建起的公司原樣。公司的一樓是他們母親的房間。自1993年其母親去世直到現(xiàn)在的30年時光，這個房間一直保持著母親在世時的模樣，仿佛房間主人下一刻就會出現(xiàn)在門口。
母親房間樓上，是四兄弟共用的會議室。四面巨大的落地玻璃窗下，放著一圈油亮的黑色真皮沙發(fā)。他們的事業(yè)從這里起航，孩子在這里長大。但四人的商業(yè)版圖，已經(jīng)經(jīng)歷過多次變化，其中兩次分家影響最為深遠。
1992年希望集團成立之初，四兄弟仍然遵循之前家族式的“共同治理”。但隨著希望集團發(fā)展壯大，家族制在推動企業(yè)發(fā)展上，阻礙逐漸大于動力。
一年過后，四兄弟在管理路線上發(fā)生分歧。由于相互無法妥協(xié)，四人分開發(fā)展。大哥劉永言熱衷科研，成立了一家公司進軍高科技領(lǐng)域。三哥的興趣則轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)和酒店業(yè)。二哥劉永行和四弟劉永好，繼續(xù)運營和擴展希望集團的原有飼料業(yè)務(wù)。四人將股權(quán)平均一分為四，每人各拿25%。
這是四兄弟的第一次“分家”，也是希望集團股權(quán)從模糊走向明晰的第一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。
1995年，希望集團迎來二次“分家”。劉永好和二哥劉永行原本配合很好。劉永行擅長內(nèi)部組織和業(yè)務(wù)管理，劉永好擅長對外溝通和市場公關(guān)，二者一內(nèi)一外，強強互補。
但二哥劉永行卻提出再度“分家”。他指出希望集團正在高速擴張期，已經(jīng)建立了26個分廠，市場留給他們高速發(fā)展的窗口期只有四五年，這需要一定程度的“獨裁”。盡管劉永好很錯愕，也對此時的分開并不贊同，但他最終選擇了尊重二哥的意見。
他們將希望集團全國27個公司一分為二，二哥劉永行掌管東北區(qū)域，劉永好掌管西南區(qū)域。雙方約定，10年之內(nèi)不踏足對方區(qū)域，也不從對方手里挖人，干部流動需得到雙方認(rèn)可。
至此，劉氏兄弟徹底分家：大哥劉永言成立大陸希望公司，二哥劉永行成立東方希望公司，三哥劉永美成立華西希望公司，四弟劉永好成立南方希望公司，（后整合為新希望集團公司上市）。
萬科集團創(chuàng)始人王石如此評價劉氏兄弟的分家：“公司發(fā)展到20億有個坎，你們是通過分家的形式邁過了這道坎。”
耐人尋味的是，分家后的劉氏兄弟仍然保留了希望集團這一母體。職位上由大哥劉永言任董事局主席，二哥劉永行擔(dān)任董事長，三哥劉永美任總經(jīng)理，老四劉永好任總裁。四兄弟分別持有四家公司，各拿集團25%左右的股份，大家股份均等，共享利益。從中能看出，四兄弟仍然抱有“實分而名不分”的堅持。
分家后，希望集團股權(quán)結(jié)構(gòu)圖。來源：工商管理案例研究
“家文化”的影子，也籠罩到新希望集團下一代領(lǐng)導(dǎo)人身上。劉永好之女劉暢，是民營企業(yè)中最早一批接班的“二代”，如今已成為“企二代”的接班典范。新東方創(chuàng)始人俞敏洪與劉永好對談時，掩飾不住地流露出對其培養(yǎng)出優(yōu)秀“二代”接班人的羨慕。
2004年，24歲的劉暢即出任四川南方希望有限公司董事、副總經(jīng)理。2006年，劉暢以26歲25億元身家，成為胡潤榜單中的“中國最年輕女富豪”。2013年，劉暢在33歲這年正式走上接班之路，出任新希望六和董事長，2016年成為獨立負(fù)責(zé)的一把手。
劉暢接手新希望六和后的最大功績，被認(rèn)為是建立了專業(yè)化、體系化的管理與業(yè)務(wù)架構(gòu)。她大力發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)與食品業(yè)，推動人員年輕化。在她接手后，新希望六和的市值在7年間從270億元漲到1670億元的高點，連翻7倍，近兩年因為疫情影響有所回落。
但這種革新，并沒有深入動搖新希望集團“家文化”的特質(zhì)。甚至連劉暢自己，也成為被“家文化”裹挾，無法自主的局中人。
劉暢上任后，老臣接連辭職，七年三換總裁。前兩任總裁陶熙、李兵在總裁位置上均沒坐滿兩年，第三任總裁鄧成也只撐到三年即請辭。對此，劉永好和劉暢對外的解釋是正常更新?lián)Q代，干部年輕化，引入新鮮血液。
然而，劉暢在媒體采訪時承認(rèn)，自己是一個需要合作伙伴的人。但七年三換總裁，她至今沒有形成自己牢靠的合伙人班底。
接班10余年，劉暢仍然會猶豫，自己會將這件事做到多久。略顯諷刺的是，真正促使劉暢接班的，不是對商業(yè)的激情與興趣，而是她對彌補從小缺失親情的強烈渴望。
劉暢在和作家許知遠的對話中坦誠，自己曾有三年時間逃避接班，但最終是母親說動了她：“你爸爸在你小時候創(chuàng)業(yè)，在家時間本來不多。你如果回來，可以把公司當(dāng)家，當(dāng)做跟他相處的地方。你去補償你缺失的東西，為什么不好呢？”
很難說，握著權(quán)杖的手是劉暢的還是劉永好的。劉暢遇到難題，至今還是需要請教劉永好的意思。71歲的劉永好，仍然是新希望集團的最大掌舵人。
5
結(jié)語：企業(yè)長青之辯
劉永好和其參與創(chuàng)立的希望集團，在中國民營企業(yè)發(fā)展史上，創(chuàng)造了一系列不可忽視的影響：
第一，他是中國企業(yè)家中難得的長青樹，實現(xiàn)了長期專注主營業(yè)務(wù)，多元化與主營業(yè)務(wù)的統(tǒng)一平衡。劉永好從1982年創(chuàng)業(yè)至今40余年，新希望集團的業(yè)務(wù)始終緊緊圍繞農(nóng)業(yè)這一核心支柱，從飼料業(yè)縱向拓展到食品業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)。盡管新希望集團在后期也橫向拓展多元化業(yè)務(wù)，涉足房地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域，并取得不錯成績，但劉永好在戰(zhàn)略上始終堅持多元化并非重點，而是為反哺主業(yè)存在。農(nóng)業(yè)是一個周期性行業(yè)，投入周期長，市場波動大，在低谷期需要大量資金支撐。新希望集團的多元化始終有一個核心目的，為農(nóng)業(yè)籌措資金，對沖市場周期性波動。
可對比的是同于1982年創(chuàng)業(yè)的牟其中。牟其中和劉永好都是中國民營企業(yè)的最早先行者，但一個身陷囹圄，一個功成名就。他們的創(chuàng)業(yè)過程，顯示了一個雄心勃勃的商人與一個務(wù)實的企業(yè)家之間的差距。充滿野心的商人，常常陷入機會主義，窮盡非常手段，讓自己走上不歸路。而企業(yè)家則有著更好的大局觀，更精準(zhǔn)的節(jié)奏與更好的平衡能力。
第二，他突破企業(yè)家身份局限，主動爭取國家政策舞臺的更大空間，為民營企業(yè)開拓道路，其結(jié)果具有歷史性意義。劉永好把握住國家向民營企業(yè)家開放政治舞臺的時機，打破計劃經(jīng)濟慣性，為中國民營企業(yè)破天荒爭取到上市資格，并牽頭創(chuàng)立了中國第一家由民營企業(yè)出資，向民營企業(yè)服務(wù)的銀行。這兩個突破，從根源上解放了中國民營企業(yè)資金流的兩大源頭——資本市場與銀行貸款。雙門打開，海量資金涌入民營經(jīng)濟，才有了此后30年中國民營企業(yè)在市場經(jīng)濟浪潮中的風(fēng)起云涌。
第三，劉永好四兄弟的成功創(chuàng)業(yè)，是中國儒家文化下家族式企業(yè)的代表性案例?！凹椅幕钡募易迨浇M織，在企業(yè)制度發(fā)展尚不成熟的早期階段，作為替代性手段成功解決了企業(yè)早期缺乏凝聚力、缺少責(zé)任意識、難以有效執(zhí)行等問題。劉氏兄弟四人因為親情形成長期組織默契，創(chuàng)業(yè)階段心往一處想、勁往一處使、能力互補、分工合作，緊密的組織結(jié)構(gòu)在市場上形成了極強的競爭優(yōu)勢。這是希望集團能夠創(chuàng)業(yè)成功，發(fā)展壯大的一大因素。
然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模再上臺階，“家文化”便成為了橫亙在企業(yè)前方，阻礙其成為現(xiàn)代化卓越企業(yè)的一道隱形天花板。對于劉永好和新希望集團來說，如今他仍在堅持的“家文化”，某種程度上導(dǎo)致了一個“三輸”局面：第一，劉暢無法選擇自己想要的人生，商業(yè)對于她并非發(fā)自內(nèi)心的激情，而是用理智強行說服自己的妥協(xié)。第二，新希望集團在劉永好之后，無法得到一個知行合一，真正理解、熱愛、擅長商業(yè)的掌舵人。第三，劉永好渴望延續(xù)成就，但作為他的傳承者，無論是新希望集團還是劉暢都成為了妥協(xié)的產(chǎn)物。
“家文化”的最大短板，在于家族內(nèi)部人才的有限性和企業(yè)跨越式發(fā)展的要求之間的必然矛盾。
“我們創(chuàng)業(yè)四十年了，要說累，比那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)累的多，要說時間長，也比他們長的多。但是你看看，現(xiàn)在（他們）青云直上。我一點都沒有嫉妒他們?！眲⒂篮迷诤陀崦艉榈膶φ勚型侣缎穆暋?/span>
但他遺漏了最關(guān)鍵的因素?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之所以超越新希望，不在于做了多少苦活累活，也不在于創(chuàng)辦時間有多長，而在于如何選擇企業(yè)的決策管理機制。
以阿里和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)，均實行的是合伙人制度，集體領(lǐng)導(dǎo)，集體決策。阿里仿造羅馬元老院制度，設(shè)立戰(zhàn)略決策委員會（董事長任主席）和戰(zhàn)略執(zhí)行委員會（CEO任主席）作為最高決策和執(zhí)行機構(gòu)，委員會由10人左右構(gòu)成。騰訊則由“總經(jīng)理辦公室”作為最高決策機構(gòu)，由10-20位高級執(zhí)行副總裁及其以上職位組成，負(fù)責(zé)把控企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、架構(gòu)調(diào)整等至關(guān)重要的決策問題。
讓企業(yè)長青，還是讓自己家族長青？大多數(shù)中國企業(yè)家往往難以逃過后者的誘惑。這既是劉永好和新希望集團的遺憾，也是中國所有尚未邁過“卓越”門檻的企業(yè)，在向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型時面對的共同難題。
參考文獻：
[1] 俞敏洪對話劉永好，騰訊新聞“酌見”
[2] 許知遠對話劉暢，十三邀
[3] 姚宏，王范，張曉紅：家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響因素研究——以希望集團為例，工商管理案例研究
[4] 張小平：《劉永行 劉永好：首富長青，希望集團三十年》
— END —
聯(lián)系客服
