礪石導(dǎo)言：面對家生活場景換代級“刷新”所創(chuàng)造的“新風(fēng)口”，家居商場的領(lǐng)頭羊——紅星美凱龍如何守正出奇？
鄧中華 | 文
在消費(fèi)升級、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)智化、代際更迭、新零售等多重因素驅(qū)動下，中國家生活場景的消費(fèi)觀念及模式正發(fā)生根本性變化，既有的行業(yè)壁壘被打破，呈現(xiàn)出在位企業(yè)大力自我革新、新入局者來勢洶洶，線上線下、公域私域、虛擬與現(xiàn)實多維融合，價值網(wǎng)、價值鏈重構(gòu)的新態(tài)勢。
作為家生活業(yè)態(tài)中的重要角色，家居商場自然也不例外。10月31日，紅星美凱龍家居集團(tuán)執(zhí)行總裁兼大營運(yùn)中心總經(jīng)理朱家桂攜旗下各個事業(yè)部負(fù)責(zé)人在沈陽官宣，其鐵西商場經(jīng)過兩年時間的調(diào)整和重塑，以“東北1號店”之名，以“店王之王”之實，盛裝登場，并“掀開了紅星美凱龍未來兩三年的重要的戰(zhàn)略——1號店戰(zhàn)略的大幕”。據(jù)悉，這“1號店”擁有“七最”——“單體體量最大、品類最全、品牌結(jié)構(gòu)最優(yōu)、輻射范圍最廣（如一店賣東北三省）、客群最廣（涵蓋剛需、改善及高凈值家庭需求）、定位最高端，最終構(gòu)成中國最強(qiáng)家居生態(tài)”。
這種模式，百貨零售的SKP在做，K11也在做，但家居業(yè)尚無先例。人們不免要問，紅星美凱龍為什么要做這件事？到底怎么做？如果它是機(jī)遇，那么挑戰(zhàn)又在哪里？
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創(chuàng)新“是一連串事件”
在研究了科學(xué)技術(shù)進(jìn)步史之后，英國科普作家馬特·里德利（Matt Ridley）發(fā)現(xiàn)，“創(chuàng)新幾乎是漸進(jìn)的，而不是突然發(fā)生的。所謂的'尤里卡時間’（即靈感爆發(fā)）是罕見的，甚至可能是不存在的。要么是事后諸葛亮，要么是經(jīng)歷了漫長且迂回曲折的征途之后的歡慶一刻?！?/span>
經(jīng)濟(jì)學(xué)家歐文·費(fèi)雪講，“收入是一連串事件”。其實，創(chuàng)新亦然，零售業(yè)態(tài)尤其如此。作為經(jīng)濟(jì)體最敏感、最活躍的神經(jīng)，它總能從景氣波動、社會結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)進(jìn)步、媒體進(jìn)化及文化風(fēng)尚潮變中嗅到新的機(jī)遇，并迅速采取行動，創(chuàng)新性地因應(yīng)變化。
舉個例子。1930年代，大型顧客自取式商場，即“超級商場”的概念建構(gòu)了出來，并開始成為現(xiàn)實。這背后的一系列連續(xù)事件包括：當(dāng)時，瘋狂的亨利·福特已經(jīng)用T型車把美國變成了“車輪上的國家”，公路里程也實現(xiàn)了大發(fā)展；美國社會的“反連鎖運(yùn)動”日益高漲，讓零售業(yè)者不得不尋找新路；又恰逢大蕭條，便宜和實惠再成主流；一個創(chuàng)新性產(chǎn)品——冰箱的快速擴(kuò)散，降低了人們的購物頻次；最后，電視開始走進(jìn)家庭，新的廣告形式有利于打造全國性的品牌。
家居商場業(yè)態(tài)今天所發(fā)生的創(chuàng)新，也走到了這樣一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?！?號店”這樣的新物種得以誕生，正是一連串事件、一系列變化導(dǎo)致，既有外部的壓力、拉力，也有圈內(nèi)沖破藩籬、尋求新的增長曲線的主動求索。
東北1號店內(nèi)品牌體驗店
首先，家居商場的既有主流模式——物業(yè)模式——正日益變成“有限的游戲”，日益“內(nèi)卷化”。用業(yè)內(nèi)人士的話講，同質(zhì)化多年，彼此的辨識度不高，消費(fèi)者審美嚴(yán)重疲勞，行業(yè)格局基本確定，各自的增長想象空間都相對有限。找到新的突破口，就提到議事日程上來，“出圈”是遲早的事。這一點(diǎn)，對于家居行業(yè)的領(lǐng)頭羊紅星美凱龍來說，打造全新“火車頭”的動機(jī)尤為迫切。
其次，消費(fèi)文化甚至消費(fèi)文明正在發(fā)生重大變化。北京大學(xué)馬浩教授認(rèn)為，“工業(yè)時代的邏輯主要是效率。后工業(yè)時代的邏輯主要是感覺”。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，過去講“靠譜”（SURE），即簡單性（Simplicity）、實用性（Usefulness）、穩(wěn)健性（Robustness）、情感性（Emotionality）；現(xiàn)在則是“帶樣”（DARE），講究的是設(shè)計感（Design）、審美感（Aesthetic）、精致感（Refinement）、激動感（Excitement）?！艾F(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒也強(qiáng)調(diào)，市場營銷已進(jìn)化至社交和價值觀導(dǎo)向階段?？芍^英雄所見略同。
第三，Z世代，曾經(jīng)的“后浪”，已經(jīng)是家居消費(fèi)當(dāng)下的主浪。Z世代的消費(fèi)觀念、習(xí)慣與前浪們頗為不同。簡言之，敢消費(fèi)、會消費(fèi)。作為中國經(jīng)濟(jì)高速增長時期成長起來的一代，他們自我意識強(qiáng)，體驗為王，有國際視野；另一方面，數(shù)字化媒體、數(shù)字化平臺、數(shù)字化工具的快速迭代，讓互聯(lián)網(wǎng)原住民一代很會消費(fèi)，因為從注意、興趣、欲望到“剁手”、評價等各個環(huán)節(jié)，都平臺化了。對于一群識貨又敢買的消費(fèi)者來說，專業(yè)化的一站式消費(fèi)場域，將會極大地提升購買效率和滿意度。
最后，由于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和不斷深入應(yīng)用，套系化的趨勢日益明顯。因此，品牌商也需要一個場景化體驗的銷售渠道。例如，老牌家電企業(yè)海爾于2020年8月推出了“三翼鳥”場景品牌，為消費(fèi)者提供陽臺、廚房、浴室、空氣、用水、視聽等智慧家庭全場景的解決方案。最新的數(shù)據(jù)顯示，短短一年，已獲客3600余家；高端套化已成為今年前三季度的兩大增長引擎之一。
既然創(chuàng)新是一連串事件的結(jié)果，意味著既不能停滯不前，也不能過于超前，需待條件成熟；必須看到趨勢性的變化，而非唯潮流馬首是瞻；需以消費(fèi)者為中心來審視自我、重新定義自我，而不能反其道而行之。
出奇的前提是守正。家居商場之“正”，其中一個關(guān)鍵要素就是，對消費(fèi)者來說，線下不可或缺。事實上，對整個零售來說，恐怕也是如此。在“新零售”概念被提出之前，沃頓商學(xué)院教授大衛(wèi)·貝爾（David Bell）就直言，“門店不可消失”。當(dāng)然，門店也必須更新。
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1號店如何“出圈”？4大策略
哲學(xué)家詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》中寫道，“由于每個無限游戲都消除了界限，因此它向參與者展開了一個新的時間視界?！币字?，創(chuàng)新是無限游戲，是和邊界游戲，要求跨越界限，跳出圈子。
紅星美凱龍的第一個大動作是，瞄準(zhǔn)家生活全場景拓展品類。例如，過去，家電商場和家居商場基本上是涇渭分明，“井水不犯河水”。但是，現(xiàn)在，壁壘沒有了。今年5月1日，在上海紅星美凱龍全球家居1號店北館，其全球首家“智能電器生活館”正式開業(yè)。1萬6千平米的經(jīng)營面積，經(jīng)營家用中央空調(diào)、高端冰箱、高端廚電、凈水設(shè)備等全屋家電，入駐的品牌包括方太、西門子、卡薩帝、老板、AO史密斯、ASKO、博世、美諾、福戈米蘭、BWT、菲斯曼、怡口凈水、三翼鳥等60余家高端電器品牌。而且，各品牌商的門店規(guī)格甚高，不是旗艦店，便是首發(fā)、首家體驗店。
事實上，智能生活電器館只是紅星美凱龍變革之一隅。紅星美凱龍開行業(yè)之先所打造的是9大主題館，除了電器館，還有進(jìn)口國際館、設(shè)計客廳館、潮流家具館、睡眠生活館、精品衛(wèi)浴館、系統(tǒng)門窗館、軟裝陳設(shè)館、高端定制館、設(shè)計客廳館。
第二個動作，提升高端占比。如果單看它的電器館，或許還可以說它是在實施“利基戰(zhàn)略”，是在電器賣場和電商之外找到屬于自己的生態(tài)位。然而，1號店在高端品牌的拓展上，并不限于電器，在家具、建材等傳統(tǒng)賽道也是如此。
進(jìn)口國際館絕不是它的“氛圍組”，而是實實在在的銷售主力。以東北1號店為例，9大主題館總經(jīng)營面積超9萬方，其中，進(jìn)口國際館的經(jīng)營面積為11580平米，占比超過8%。
另一個看點(diǎn)是它的高端定制館。在家裝家居行業(yè)，“定制”應(yīng)該說很常見。例如，櫥柜早就會考慮收納與人性化設(shè)計。但是，高端定制不僅要滿足對功能的需要，還要在美觀、在細(xì)節(jié)上更加精致。出席東北1號店啟動儀式的左尚明舍總經(jīng)理張建云認(rèn)為，高端定制有三大特點(diǎn)：第一，材料復(fù)雜多樣，當(dāng)下的定制主要是石材、板材，而高定引入了金屬、皮革等；第二，由于材料復(fù)雜，所以模塊化程度不高；第三，對細(xì)節(jié)的要求更高。例如，金屬類產(chǎn)品后處理的氧化工藝，對施工的要求極高。為什么紅星美凱龍1號店要單獨(dú)辟出一個高定館呢？“對于我們紅星美凱龍來講，高端定制是下一個發(fā)展的風(fēng)口期?！奔t星美凱龍大營運(yùn)中心定制事業(yè)部總經(jīng)理李占強(qiáng)說。
第三，場景化的沉浸式體驗。商業(yè)觀察家吳聲注意到，“商業(yè)在今天本身就是目的地。關(guān)鍵在于你是否滿足用戶真實需求，不是打卡而是消費(fèi)；是否營造極具沉浸感的氛圍和欲罷不能的在地性體驗；是否創(chuàng)造真實的社交價值，讓用戶覺得我此刻應(yīng)該擁有這一切。”
如果說過去的賣場或者說現(xiàn)在的大多數(shù)家居商場，在本質(zhì)上仍然是一個貨架的話，那么1號店主打的是場景式體驗，意在讓消費(fèi)者對家居美學(xué)、家居科技、家居品質(zhì)的感知更真實、更直接。1號店的每一個主題館，都是以品牌旗艦店和大店場景化的形式呈現(xiàn)，類似于國際博覽會+家居商場，為消費(fèi)者提供一種逛家居商場就像逛展一樣的體驗。其效果，用馬浩教授的話講，“很多時候，碰見精致的東西，即使不需要也想買，即使買不起也常惦記。”
第四，一站式購買、一站式交付。對消費(fèi)者尤其是高凈值家庭來說，一站式有兩層含義：第一，全流程的一站式，從前期裝修設(shè)計到中期選材再到后期施工的一站式專業(yè)服務(wù)；第二，一站式購齊營造完美家生活場景所需的家居家電家裝品牌。
當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，并不容易。一方面，各個環(huán)節(jié)、各個節(jié)點(diǎn)、各個要素要做到“單點(diǎn)最優(yōu)”；另一方面，這些單點(diǎn)還順滑地“無縫對接”。因此，首先，前期設(shè)計就要實現(xiàn)與賣場、品牌的互聯(lián)互通；其次，賣場的品類必須足夠齊全，品牌必須足夠主流；第三，購買后的交付、安裝、實現(xiàn)的服務(wù)品質(zhì)要足夠好。為什么“1號店”單體體量要盡可能大？一方面是為了實現(xiàn)場景式體驗，另一方面則是確保品類全，覆蓋家生活的每個子場景；品類結(jié)構(gòu)，主流品牌經(jīng)營面積占比超過40%、潮牌經(jīng)營面積占比超過15%；最強(qiáng)生態(tài)，賦能品牌商、設(shè)計品牌等，例如，東北1號店擁有7000平方的頂層設(shè)計工作室。
這四大戰(zhàn)術(shù)背后是戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，是模式的根本不同。大部分家居商場仍然是傳統(tǒng)的物業(yè)模式，與品牌廠家、經(jīng)銷商的關(guān)系是物業(yè)關(guān)系，也是博弈的關(guān)系，渠道太強(qiáng)，品牌商就努力尋找更多的渠道，甚至自建渠道。現(xiàn)在，賣場和品牌商、經(jīng)銷商要變成利益共同體，一起來服務(wù)消費(fèi)者。
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搶占心智：攻堅克難與“護(hù)城河”
最近，F(xiàn)acebook更名為“Meta”成為互聯(lián)網(wǎng)圈的大新聞。在一個快速變化的時代，舊的賽道迅速內(nèi)卷化，新的賽道不斷涌現(xiàn)，更換賽道當(dāng)然不是小事。問題是，更名為什么會成為新聞呢？它有那么重要嗎？
非常重要！因為關(guān)乎認(rèn)知?？梢哉f，不管是新零售，還是舊零售；不管是公域，還是私域；不管是線上，還是線下，認(rèn)知都是重中之重。
定位理論的創(chuàng)始人杰克·特勞特在《什么是戰(zhàn)略》一書中寫道，“戰(zhàn)略就是建立認(rèn)知。定位就是在顧客的心智中實施區(qū)隔，使品牌登入其中，占據(jù)一席之地?！倍懊质切畔⒑腿四X之間的第一個接觸點(diǎn)”，而且，“決定信息有效與否的，不是名字在審美意義上的好與壞，而是名字起得合適不合適?！焙线m的標(biāo)準(zhǔn)是什么？和需求相聯(lián)，不僅好看，還得好聽，容易記住，并且名副其實。紅星美凱龍為什么要叫“1號店”？其原因也是一目了然的。
心智戰(zhàn)場上的有效戰(zhàn)術(shù)，“不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦里早已存在的東西，把那些早已存在的聯(lián)系重新連接到一起”，“把你的產(chǎn)品、服務(wù)或概念與人們頭腦里現(xiàn)有的東西掛上鉤，以此來設(shè)法打進(jìn)去?！?號店，一個眾人皆知的首選概念，無疑就與“買家具建材和電器，到紅星美凱龍”形成了強(qiáng)關(guān)聯(lián)、強(qiáng)導(dǎo)向，需要注意的是，這里的1號店是從剛需到潮流再到高端所有人群家居購物的首選，而不僅僅是一部分人的購物場域。
想要1號店成為紅星美凱龍的新的護(hù)城河，成為與其他商場相區(qū)隔的標(biāo)識，關(guān)鍵就是要在消費(fèi)者心智，在包括Z世代、高凈值消費(fèi)者的心智階梯中占據(jù)“第一”的位置?！皻v史表明，第一個進(jìn)入人們頭腦的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個品牌的兩倍、第三個品牌的三倍。而且，這個比例不會輕易改變。”再看另一組數(shù)據(jù)。艾伯特·巴拉巴西在《鏈接》提到，“在萬維網(wǎng)上，80%的鏈接連向15%的網(wǎng)頁；80%的引用指向38%的科學(xué)家”。
幸運(yùn)的是，家生活全屋整體解決方案這個心智階梯上，還沒有王者。紅星美凱龍1號店要做的，不是進(jìn)攻他人，而是搶先到達(dá)；只要它跑得比同行、比跨界者更快，就能贏得比賽，并享受消費(fèi)者給予的認(rèn)可和犒賞。況且，1號店本身就跑在前面。
為了讓自己跑得更快，需要厘清自己的優(yōu)勢，并盡可能地發(fā)揮這些優(yōu)勢。其中之一很可能是它管理品牌商的經(jīng)驗和策略。試想，對于一個從未涉足家電品類的賣場來說，1號店一出手就是60余家高端品牌商“捧場”，其中的道理何在？第二個優(yōu)勢或許是紅星美凱龍“文化基因”中的危機(jī)意識和學(xué)習(xí)意識。零售的演化歷史表明，不管是多么成功的企業(yè)，只要在新浪潮面前掉隊了，就很難再有東山再起的機(jī)會。這是零售業(yè)的殘酷之處。西爾斯是這樣，A&P亦然。所以，葆有危機(jī)感非常重要，唯如此，才會真正學(xué)習(xí)，去反省自己的底層邏輯，才會想著去和邊界游戲。
實現(xiàn)定位，需要時間和堅持。據(jù)朱家桂介紹，2022年，紅星美凱龍將從東北到西南，從華南到華北，從西北到華東，從京津到華中，在全國8大地區(qū)陸續(xù)完成1號店戰(zhàn)略的落地。
紅星美凱龍家居集團(tuán)執(zhí)行總裁兼大營運(yùn)中心總經(jīng)理朱家桂
在一個日益“烏卡化”的商業(yè)環(huán)境中，自我革命是追求基業(yè)長青的入場券。所有家居品牌都面臨著消費(fèi)升級大潮中所展現(xiàn)出的巨大機(jī)會，但也需直面挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的難題是突破已有的身份認(rèn)同，重新定義自己。1980年代中期，英特爾公司決定放棄存儲器業(yè)務(wù)，忘記“英特爾=存儲器”的榮光，轉(zhuǎn)型CPU廠商。當(dāng)安迪·格魯夫在一次餐會上告訴員工可能會放棄存儲器業(yè)務(wù)時，一位員工站起來質(zhì)問他，“你是說，你能想象沒有存儲器的英特爾公司？”格魯夫勉強(qiáng)咽下一口飯，說“我想我能”，結(jié)果是舉座嘩然。
今天講1號店已大獲全勝恐怕為時尚早。它的演化，很可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出今天的想象。但無論如何，它提供了一種有益的嘗試，傳達(dá)了一套新的價值模型——不僅為品牌廠商和經(jīng)銷商提供全新的營銷解決方案和場域，助推一站式采購的消費(fèi)新趨勢，讓行業(yè)更加注重效率、品質(zhì)。另外，1號店戰(zhàn)略的構(gòu)思與實施過程所蘊(yùn)含的經(jīng)驗，也終將為人所鏡鑒。
參考資料
《美國零售史150年：動態(tài)創(chuàng)新和實時轉(zhuǎn)型的啟示》，零售老板內(nèi)參
《從靠譜到帶樣-SURE to DARE》，馬浩教授on戰(zhàn)略管理
《重識紅星美凱龍：生態(tài)戰(zhàn)略的大未來》，礪石商業(yè)評論
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