今天討論人力資源管理的第二個(gè)內(nèi)容，崗位設(shè)置。
首先，說說我對(duì)崗位設(shè)置的理解。
崗位設(shè)置是人力資源管理的基礎(chǔ)。崗位來自于組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)來自于戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)來自于戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位來自于企業(yè)愿景。
崗位設(shè)置就是組織與工作系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，需要明確部門設(shè)置和部門職能。部門職能明確后，就需要把部門職能分配到不同的崗位上。
在我所在的企業(yè)，部門設(shè)置和部門職能是組織管控的范疇，是由我們與麥肯錫共同完成的。組織管控的內(nèi)容確定后，作為人力資源管理的輸入。人力資源管理據(jù)此設(shè)計(jì)崗位。
部門的職能如何拆解，什么樣的崗位需要分設(shè)，考驗(yàn)的就是組織與工作系統(tǒng)的了解程度和深度了。這也再一次印證了人力資源必須懂業(yè)務(wù)。
其次，說說崗位設(shè)置的幾個(gè)原則。
第一，是工作能力的接近程度。很多情況下，每個(gè)崗位都是要同時(shí)干幾件事的。首先要考慮的是不同工作任務(wù)對(duì)于價(jià)值觀、知識(shí)和能力要求的接近程度，比較接近的，適合放在同一個(gè)崗位。差距比較大的，就需要分配在不同崗位。否則，很難有好的效果。
第二，是工作任務(wù)的飽和程度。設(shè)計(jì)之初要盡可能考慮工作量，不能從設(shè)計(jì)上就造成部門內(nèi)部分工不均。當(dāng)然最后無論如何設(shè)置，不同崗位對(duì)于組織的作用還是會(huì)遵循二八原則，20%的人做出80%的貢獻(xiàn)，剩下80%的人只能提供20%的貢獻(xiàn)。
第三，執(zhí)行階段要相對(duì)嚴(yán)格按照崗位設(shè)計(jì)分配工作。特別是一些專業(yè)性較強(qiáng)的工作，不同崗位要求不同，對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)條線，這關(guān)系到員工的上升通道和職業(yè)生涯規(guī)劃。雖然部門負(fù)責(zé)人有權(quán)按照工作任務(wù)靈活調(diào)配，但必須遵循崗位設(shè)置的基本原則，否則就失去了意義。
再次，說說崗位價(jià)值評(píng)估。
崗位設(shè)計(jì)完成之后，就需要對(duì)不同的崗位做價(jià)值評(píng)估。
德勤有一整套崗位價(jià)值評(píng)估的工具，分為不同的維度按照分值分別打分，最后加權(quán)匯總得出總分。
許老師的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)簡單一些：責(zé)任大小、知識(shí)技能、辛苦程度、工作環(huán)境四個(gè)維度，權(quán)重分別是4、3、2、1.。
我所在的企業(yè)按照德勤的方法論進(jìn)行了幾百人規(guī)模的崗位評(píng)價(jià)，總的來說雖然不同崗位的人評(píng)價(jià)結(jié)果各有不同，首先至少是對(duì)自己所在崗位評(píng)價(jià)較高，但最終的結(jié)果還是有很大一致性的：崗位責(zé)任大、知識(shí)技能要求高的崗位，得分就高。
價(jià)值評(píng)估的結(jié)果，體現(xiàn)的是崗位重要程度、貢獻(xiàn)程度、辛苦程度等等，代表著組織對(duì)一個(gè)崗位的認(rèn)可程度。
如何運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果是件很重要的事。首先至少可以體現(xiàn)在職級(jí)上，然后由職級(jí)的差異帶來薪酬的差異。不同職級(jí)又代表著在組織內(nèi)部的地位和層次。
最后，說說傳統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)存在的問題。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入、技術(shù)變革的突飛猛進(jìn)、商業(yè)模式的不斷迭代，很多企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭，傳統(tǒng)的人力資源理論也在面臨一些挑戰(zhàn)。歸根結(jié)底，是工業(yè)時(shí)代的理論不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)乃至人工智能時(shí)代的需求，這在崗位設(shè)置上有非常明顯的表現(xiàn)。其實(shí)質(zhì)是管理的邏輯正在從牛頓的機(jī)械論走向達(dá)爾文的進(jìn)化論。
比如，一旦有了崗位設(shè)計(jì)，就有了具體的職責(zé)。那么員工對(duì)于個(gè)人職責(zé)以外的公司目標(biāo)，應(yīng)該持什么樣的心態(tài)？應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)？我覺得這個(gè)問題在很多企業(yè)都很突出。
其原因在于，第一流的人才往往是非常全面的，一個(gè)固定的崗位在固化其職責(zé)的同時(shí)，也限制了其他作用的發(fā)揮。
假如公司有一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，因?yàn)閱T工能力不足的原因，無法順利開展。但公司其他部門其他崗位上，還有員工有能力更好完成這項(xiàng)工作。這時(shí)企業(yè)應(yīng)該怎么辦？抽調(diào)這個(gè)員工加入新的工作團(tuán)隊(duì)？那原有工作又由誰來承接，完成的質(zhì)量又會(huì)有怎樣的差距？
這就帶來了組織靈活度的話題，公司在崗位設(shè)置上必須要有靈活度和調(diào)整機(jī)制，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要，跨部門跨崗位靈活調(diào)度員工，在崗位之外，建立跨部門工作團(tuán)隊(duì)和工作小組。
公司是商業(yè)史上的偉大發(fā)明，但公司也不可能永久存在。可以顛覆公司的因素，目前能看到的是區(qū)塊鏈。未來一定會(huì)出現(xiàn)大量的獨(dú)立工作者，這些獨(dú)立工作者都是知識(shí)服務(wù)者。他們用自己不斷增長的專業(yè)知識(shí)和技能，與很多公司簽訂合作合同取代過去和一家企業(yè)簽訂的勞動(dòng)合同。獨(dú)立工作者的專業(yè)性和適應(yīng)性更強(qiáng)。其結(jié)果是大量重要崗位從公司內(nèi)部走向外部，從獨(dú)占走向共享，第一流的人才不會(huì)再屬于任何一家公司，從而可以為社會(huì)創(chuàng)造出更大的價(jià)值，這樣經(jīng)濟(jì)發(fā)展才能有更大的動(dòng)力和空間。
今天的內(nèi)容就到這里，希望可以對(duì)你有所啟發(fā)。明天打算討論一下職級(jí)體系，后天討論績效考核，再然后是薪酬。
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