最近一段時(shí)間，“內(nèi)卷”成了無(wú)人不談話題，幾位地產(chǎn)人士和艷姐聊了自己的故事后，有個(gè)共同的感受，所謂“內(nèi)卷”，其實(shí)更多是“內(nèi)耗”。
先來(lái)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)小故事：
故事一：
某上市房企內(nèi)部，被集團(tuán)麾下子公司開(kāi)掉的總裁，旋即又被集團(tuán)控股公司挖走。原來(lái)的同事們眼看著他以總部集團(tuán)特派員的名頭來(lái)舊崗位視察指導(dǎo)。
其實(shí)這樣的案例在這家企業(yè)內(nèi)部并不新鮮，不乏有高管幾進(jìn)幾出、幾落幾起之后，反而官運(yùn)亨通，風(fēng)生水起。
故事二：
市場(chǎng)下行，某公司項(xiàng)目虧損，公司沒(méi)錢(qián)拿地了，投資總營(yíng)銷(xiāo)總各懷鬼胎，營(yíng)銷(xiāo)想把賣(mài)不出價(jià)格甩鍋給市場(chǎng)下行，證明投資誤判。
可投資總心想：這口鍋不能稀里糊涂地背。投資總一方面找事情做，緩解沒(méi)項(xiàng)目跟的尷尬，另一方面虛構(gòu)預(yù)期，證明機(jī)會(huì)在后面。
于是乎，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)同樣的市場(chǎng)，在例會(huì)上給出了大相徑庭的認(rèn)知，在后續(xù)建議上南轅北轍。
營(yíng)銷(xiāo)總說(shuō)：現(xiàn)狀不行；
投資總說(shuō)：預(yù)期向好。
營(yíng)銷(xiāo)總說(shuō)：拿地失誤；
投資總說(shuō)：后端不給力。
營(yíng)銷(xiāo)說(shuō)：市場(chǎng)庫(kù)存快爆掉了；
投資說(shuō)：沒(méi)那么夸張......
最夸張的是，為了證明各自的結(jié)論是對(duì)的，雙方各自選用了不同的統(tǒng)計(jì)口徑，甚至市場(chǎng)指標(biāo)都不一樣。
故事三：
前幾年市場(chǎng)處于上升期，許多全國(guó)化房企都放開(kāi)了區(qū)域地理屬性，只要區(qū)域公司有渠道有能力，鼓勵(lì)你跨區(qū)域拿地。
如今市場(chǎng)下行階段，一些房企大區(qū)一看自己區(qū)域內(nèi)部沒(méi)有合適的拿地機(jī)會(huì)，仍跑到兄弟區(qū)域去拿地。甚至有房企大灣區(qū)的跑到中西部區(qū)域的地盤(pán)上來(lái)拿地，總部層面也沒(méi)有過(guò)多干涉。
凡此種種，類(lèi)似上面故事的案例在房企內(nèi)部還有很多，這些故事有個(gè)共通的主題：房企內(nèi)部各個(gè)條線本位主義嚴(yán)重，各個(gè)條線互相掣肘、彼此傾軋、彼此設(shè)障。
因而也造成了部門(mén)之間心生嫌隙，更加重了隔閡，陷入了死循環(huán)之中。
所以，很多看似內(nèi)卷的問(wèn)題，實(shí)則還是企業(yè)各部門(mén)的內(nèi)耗……
以上三個(gè)故事來(lái)自艷姐和高管喝茶，聽(tīng)到的故事版本。而房企內(nèi)部真實(shí)的內(nèi)耗，還要聽(tīng)聽(tīng)地產(chǎn)一線員工的心聲。
成本：項(xiàng)目要先預(yù)估費(fèi)，或者不加錢(qián)的話我沒(méi)意見(jiàn)； 設(shè)計(jì)：你如何障結(jié)構(gòu)、外觀、功能和施工？后續(xù)會(huì)產(chǎn)生什么后果？ 運(yùn)營(yíng)：要做多久？ 工程管理部：如何保障安全和質(zhì)量？
結(jié)果每個(gè)部門(mén)都提出了一堆的問(wèn)題，誰(shuí)也不給意見(jiàn)，需要一線工程師們一個(gè)個(gè)部門(mén)解釋一遍，項(xiàng)目部要一個(gè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)去溝通，如果一個(gè)沒(méi)溝通下來(lái)，整個(gè)流程都不用發(fā)起了，因?yàn)橐粶?zhǔn)會(huì)在某個(gè)關(guān)口被駁回。
即使溝通成功，工程師也要現(xiàn)場(chǎng)爬樓又要跑公司各部門(mén)送方案簽字確認(rèn)，時(shí)間都花費(fèi)在口舌和來(lái)回路上了。
更讓人頭痛的，是檢查考核。集團(tuán)、區(qū)域及第三方巡檢都是搬著規(guī)范來(lái)現(xiàn)場(chǎng)以毫米考核的，每個(gè)項(xiàng)目組團(tuán)不論大小基本上是一到兩個(gè)土建和一個(gè)水電工程師，而巡檢己淪為挑不到問(wèn)題不走人的地步。
工程師精力和時(shí)間有限，顧了內(nèi)業(yè)顧不了現(xiàn)場(chǎng)，很多都把內(nèi)業(yè)放在晚上，有家不能回已經(jīng)成了大多工程師的真實(shí)境遇了。
工程人大倒苦水，也把營(yíng)銷(xiāo)人的眼淚勾出來(lái)了。
前幾年，營(yíng)銷(xiāo)人過(guò)得挺光鮮，賺錢(qián)多、升職快。雖然苦點(diǎn)累點(diǎn)，但勝在有沖勁有奔頭，加最狠的班，賺最多的錢(qián)。
可這兩年，行業(yè)進(jìn)入換擋期，營(yíng)銷(xiāo)成了最危險(xiǎn)的崗位，以致于營(yíng)銷(xiāo)人成了很多人口中調(diào)侃的“鐵打的項(xiàng)目流水的兵”。
不少營(yíng)銷(xiāo)小伙伴談到此，都覺(jué)得工作缺乏安全感，不論干得好還是干得不好，隨時(shí)要做好被干掉的準(zhǔn)備。
賣(mài)的不好因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好，自然而然會(huì)在整個(gè)組織優(yōu)化中自然要被淘汰，這沒(méi)的說(shuō)，可就算賣(mài)得好，你也不見(jiàn)得能安全。
有的營(yíng)銷(xiāo)總即便賣(mài)的好，卻因?yàn)闆](méi)有賣(mài)出溢價(jià)被干掉。有時(shí)候即便不出錯(cuò)，可能換了新的領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)因?yàn)橐恍﹥?nèi)部斗爭(zhēng)而不得不重新尋找東家。
當(dāng)下行業(yè)現(xiàn)金為王，失去了金融杠桿之后，公司都在強(qiáng)抓銷(xiāo)售和回款，所以營(yíng)銷(xiāo)往往在業(yè)績(jī)和回款兩個(gè)指標(biāo)下艱難生存，每個(gè)月到手的都是滿打滿算的指標(biāo)，工作到凌晨早就成了常態(tài)。
營(yíng)銷(xiāo)崗壓力大，易背鍋體質(zhì)，一定程度上是其“最末端”位置決定的，很多房企給營(yíng)銷(xiāo)的定位一般是保證項(xiàng)目銷(xiāo)售的最后一道防線，有些營(yíng)銷(xiāo)總更是以“救火隊(duì)長(zhǎng)”聞名。
前端入錯(cuò)了城市、拿錯(cuò)了地、做錯(cuò)了產(chǎn)品，都會(huì)交給營(yíng)銷(xiāo)來(lái)兜底，動(dòng)輒給營(yíng)銷(xiāo)設(shè)置三四倍的傭金，啟用“人海戰(zhàn)術(shù)”，以期“重賞之下必有勇夫”。自然而然的，如果項(xiàng)目去化不利，營(yíng)銷(xiāo)往往也成為了第一“背鍋人”。
不少營(yíng)銷(xiāo)人抱怨，這種營(yíng)銷(xiāo)末端的打法積弊已久，有些部門(mén)本位主義嚴(yán)重，很少能意識(shí)到自己的作為會(huì)經(jīng)過(guò)鏈條傳導(dǎo)成何種結(jié)果。設(shè)計(jì)只管畫(huà)圖、工程只管施工等，很多人缺乏營(yíng)銷(xiāo)思維，他們很少能意識(shí)到自己的工作沒(méi)做好對(duì)后續(xù)項(xiàng)目的順利銷(xiāo)售產(chǎn)生多大的危害。
例如，有的投資崗拍腦袋拿地，結(jié)果到頭來(lái)賬根本算不過(guò)來(lái)，怎么算都要虧本，營(yíng)銷(xiāo)就是神仙下凡也賣(mài)不動(dòng)項(xiàng)目。
再比如，有些成本部門(mén)一味扣成本，結(jié)果對(duì)項(xiàng)目口碑造成了很大傷害，也給營(yíng)銷(xiāo)在后續(xù)推廣方面增加了不少阻力。
在營(yíng)銷(xiāo)崗看來(lái)，自己的工作其實(shí)是將前期各部門(mén)的積累變成現(xiàn)金的一步，如果只讓營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)部門(mén)來(lái)兜底，顯然是不公平的。
運(yùn)營(yíng)人都自嘲自己是個(gè)做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的“表哥表姐”，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)的重要工作之一就是收集一線提交的匯報(bào)材料做成表格，什么專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃表、資金計(jì)劃表、進(jìn)度表表、銷(xiāo)項(xiàng)表……五花八門(mén)，不一而足。
既然要做表格，少不了從其他部門(mén)要數(shù)據(jù)，這樣一來(lái)，不僅給其他兄弟部門(mén)增加工作量，催要工作進(jìn)度還給人添堵，甚至有些人非常反感運(yùn)營(yíng)部門(mén)，嫌他們手伸得太長(zhǎng)，什么都要管。
或者有的部門(mén)怕背進(jìn)度緩慢的處罰，虛報(bào)瞞報(bào)，不愿意向運(yùn)營(yíng)反饋問(wèn)題。
結(jié)語(yǔ)
大多數(shù)情況下，房企內(nèi)耗甚至內(nèi)卷都有各自具體而特殊的原因，但歸結(jié)起來(lái)無(wú)外乎三點(diǎn)：組織架構(gòu)與企業(yè)目標(biāo)不匹配，崗位人才與所處職位不匹配，考核激勵(lì)與員工預(yù)期不匹配。
也正因如此，我們看到越來(lái)越多的房企正在通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)、人才盤(pán)點(diǎn)、迭代激勵(lì)舉措、理順業(yè)務(wù)條線等手段對(duì)內(nèi)部手段進(jìn)行改進(jìn)。
在整個(gè)行業(yè)告別土地和金融紅利，進(jìn)入管理紅利階段之后，這樣的內(nèi)部改革才是未來(lái)行業(yè)的主題，也是中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)自我錘煉的必經(jīng)之路。
我們樂(lè)得聽(tīng)到更多企業(yè)的內(nèi)卷故事，也更期待未來(lái)這些抱怨和焦慮被管理層聽(tīng)到、反思并改進(jìn)。
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