1、從中科院博士到華為高級咨詢顧問，他為什么最后甘愿做起了“搬運工”？
2、從一個市場到開辟另外一個新市場，這家B2B平臺為什么用了一年多的時間？
3、他為什么能成為首家擁有可口可樂區(qū)域外包權的B2B平臺？
2017年《新經銷》組織對全國22個主要城市進行了一次摸底走訪，系統(tǒng)調研了不同的市場范圍內各快消品B2B平臺在不同區(qū)域的覆蓋率、滲透率、供應鏈組織能力、平臺運營、交付能力、服務拜訪等情況。
在江蘇地區(qū)，有一家區(qū)域性B2B平臺無論是覆蓋密度還是從小店老板口碑中都深受好評，在綜合競爭力表現(xiàn)上甚至力壓阿里、京東等一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，堪稱當之無愧的區(qū)域之王，這家平臺就是店達。近日，《新經銷》獨家采訪了店達商城創(chuàng)始人芮赟，希望店達的商業(yè)模式和發(fā)展路徑能給大家?guī)硪恍┧伎肌?/span>
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從中科院博士到“搬運工”
公開資料顯示，店達商城成立于2014年，是一家聚焦3-5線城市的B2B平臺。截止目前，店達商城已經覆蓋全國20余個城市，覆蓋門店數(shù)量破100000家，并且在開票的情況下早期自營市場已經基本實現(xiàn)了盈利。那么店達為什么會切入到看起來并不那么“性感”的零售業(yè)務中呢？
“我家里就是做小店的，”芮赟對《新經銷》表示，“傳統(tǒng)零售小店其實是一群非常苦的群體。小時候母親進貨都是去批發(fā)市場，交通不像現(xiàn)在這么方便，也沒有微信這類信息化的溝通工具，每次批發(fā)進貨都很麻煩，而且江南地區(qū)多降雨，碰到陰天下雨的時候去進貨更是一個麻煩事”。
芮赟在中科院的時候一直研究新技術與實體行業(yè)的結合方向，力圖通過信息化的工具來促進行業(yè)效率的提升。早年的經歷讓芮赟意識到了傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的痛點，而中科院的經歷則更加堅定了他要變革這個行業(yè)的決心。
2014年，芮赟發(fā)現(xiàn)了零售行業(yè)的機會。在他看來，傳統(tǒng)零售市場足夠大，而且小店高度分散。對于傳統(tǒng)零售門店來說，進貨渠道多而分散，商品質量無法得到保證，送貨不及時，斷貨缺貨更是常態(tài)。
此外，2-4線品牌商的變化也是芮赟投身創(chuàng)業(yè)大潮中的一個重要原因。他認為，在一線城市，大品牌往往會投入巨額的市場費用來進行的培育。但是對于更多的中小品牌來說，其實并沒有那么多的市場費用投入，因此渠道下沉又是其很明顯的一個訴求。在這種情況下，高度碎片化的小店必須要通過一套高效的信息系統(tǒng)來完成渠道的下沉，如果繼續(xù)通過傳統(tǒng)的分銷體系來運作市場的話，不僅成本很高，并且效果也不容易得到保證。
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只做一個市場，不對外擴張
與其他B2B不同的是，店達在發(fā)展初期并沒有快速的進行擴張，并且僅在常州市場就做了1年多的時間。在追求發(fā)展速度的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這樣的市場開拓進程顯然有些不合常理。
“店達一直堅持區(qū)域聚焦，因為快消品行業(yè)的渠道變革是一個很漫長的過程。區(qū)域聚焦的意思是先把一個市場扎扎實實的做透，得到上游供應商和下游用戶的認可和口碑，并且在商業(yè)模式已經確認跑通以后再進行區(qū)域的擴張，市場的發(fā)展一定不是滿天撒網(wǎng)式的”。而通過這種對于區(qū)域市場的深耕和對商業(yè)模式的打磨，帶來的效果似乎也極為明顯。“我們在常州打磨了近一年多的時間，但是進行蘇州市場擴張時，我們用7天時間就拿下了3000多家門店，并且客戶留存率在70%以上”，芮赟告訴《新經銷》。
針對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍追求發(fā)展速度的現(xiàn)象，芮赟認為這是很典型追求流量的商業(yè)模式。在TO C領域，通過發(fā)展速度可以快速建立規(guī)模優(yōu)勢，但是在TO B領域，這種玩法卻并不一定行得通，主要原因如下：
1、 履約效率。B2B的價值是幫助上游的品牌商、經銷商切實提高商品流通的效率。如果做不到履約效率提升的話，品牌商、經銷商也自然而然不會和B2B平臺進行合作；創(chuàng)造不了增量，就無法獲得和上游品牌商、經銷商的話語權，這樣的話盈利也就無從談起。
2、 供應鏈。B2B上游連接著品牌商、經銷商，下游連接著傳統(tǒng)零售門店。在這個流通鏈條中，B2B只要真正的融入其中，幫助品牌商做快速分銷、實現(xiàn)精準營銷，自然會獲取應得的利潤。
“通過竄貨、燒錢的方式雖然能夠在很短的時間內獲取一定的市場份額，但是這種高速發(fā)展卻并不是可持續(xù)的。從小店的角度看，小店雖然很在乎商品的價格，但是更看重長期可持續(xù)的發(fā)展，通過擾亂市場秩序帶來的發(fā)展很難帶來售點粘性”，芮赟告訴《新經銷》。
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憑什么能拿到可口可樂的區(qū)域經銷權？
值得一提的是，店達在近段時間剛剛與太古可口可樂簽署了產品外包合作協(xié)議，店達也成為可口可樂進入中國以來，首家擁有其旗下產品在特定區(qū)域獨家外包合作經營權的B2B平臺。
“這是我們長期市場策略中，始終堅持與品牌商相互信任、相互合作的結果”，在芮赟看來，對于品牌商尤其是一線品牌而言，線下存量巨大。在與B2B合作的過程中首要考量的因素是維護線下存量市場的穩(wěn)定，這就要求B2B平臺必須要遵守廠商的價格體系，“不串貨，不亂價” 。因為價格有利差之后，倒貨現(xiàn)象就會出現(xiàn)，原有的利潤結構被打破，原來穩(wěn)定的市場分銷體系也會發(fā)生變化，而這恰恰是品牌商最不愿意看到的。
其次，B2B平臺要利用好自身的信息、數(shù)據(jù)系統(tǒng)，真正幫助品牌商提高效率，進行精準化營銷。在傳統(tǒng)的經銷體系中，品牌商的市場費用如促銷、新品推廣包括一些物料等其實很多是很難真正落實到小店的，這就導致廠家很多的費用投入市場以后石沉大海，效果很差。但是B2B因為有信息系統(tǒng)的存在，所有的訂單、商品都可以做到可視化，這樣也才就為品牌商的精準鋪貨、數(shù)字化營銷提供了可能。
店達通過自營，深耕區(qū)域，向上連接品牌商和經銷商，幫其提高效率并帶來市場增量，還通過向外輸出技術和管理模式的方式，賦能傳統(tǒng)經銷商，進而帶動了整個行業(yè)的數(shù)字化水平的提升，其發(fā)展模式和發(fā)展思路是非常值得借鑒和學習的，就像芮赟所說，“通過扎扎實實地做市場，獲取應該獲取的那一部分利潤，做供應商的朋友；在資本的風口之下能夠經受得住誘惑，不跟風，不盲目擴張，做時間的朋友。只有真正站在品牌商和小店的角度出發(fā)，切實幫助上下游提高訂單效率、履約效率、營銷效率，不忘初心，做有價值的事情，才能真正帶來整個行業(yè)效率的提升。”
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