上周，我去了一趟天津，跟當(dāng)?shù)氐囊粋€折扣零售創(chuàng)始人深入交流。
他們最早從銷售臨期尾貨的商品，進入零售行業(yè)，后來轉(zhuǎn)型硬折扣，做倉儲折扣店，并逐步摸索出一個可復(fù)制的模型。
過去三年多，通過加盟，他們的門店拓展到100+，總銷售規(guī)模突破10億。
這段時間跟我交流的朋友很多，有經(jīng)銷商老板，也有傳統(tǒng)零售人。
他們說，折扣店是大勢所趨，必須正視，眼看生意被人搶走，還不如自己入局。
但到底怎么做？沒有思路。
有沒有什么實踐案例可學(xué)習(xí)研究？
有。
定位倉儲折扣超市的金佰佰，就很有參考價值。我跟創(chuàng)始人施堅偉進行了深入交流，他分享了金佰佰的發(fā)展歷程、門店模型，以及背后供應(yīng)鏈的操作方式，等等。
接下來，我把我們交流的核心內(nèi)容，分享給你。這些內(nèi)容一定能給擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的經(jīng)銷商，以及傳統(tǒng)零售企業(yè)重要啟發(fā)。
金佰佰這個名字大家非常陌生，甚至折扣零售的行業(yè)人士，可能也不太熟悉。
施總告訴我，開店的前兩年，主要精力都放在打磨店型和供應(yīng)鏈搭建上，并沒有在連鎖品牌上做過多工作。
金佰佰這個名字去年開始啟用，“金”是創(chuàng)始人金總的姓，“佰佰”是天津人對大叔的親切稱呼。
金總最早做出口生意，基于供應(yīng)鏈的資源，開了一家銷售服裝尾貨的折扣店。這個店慢慢轉(zhuǎn)型到銷售食品、酒飲為主。
2020年施總沿著這個店的思路開出了第二家店，并且從臨期尾貨的軟折扣，向硬折扣轉(zhuǎn)型，仍然維持低價銷售，但都是正品。
兩個條件，確保了轉(zhuǎn)型的順利進行。
第一，天津是北方的貨物集散地，物流發(fā)達，上游的供應(yīng)豐富。
第二，當(dāng)時正值疫情爆發(fā)，經(jīng)銷商面臨庫存壓力，愿意低價供貨。
施總的第二家店，是金佰佰進入硬折扣的起點。
現(xiàn)在，金總和施總各管一個店，金總的東麗店，年銷售額2000萬，6個員工；施總的大寺店，年銷售額1100萬，3個員工。
疫情三年，創(chuàng)始團隊在選品、運營、供應(yīng)鏈上不斷打磨優(yōu)化，沉淀出一個可復(fù)制的模型。
這個模型簡單總結(jié)為3511：
一個門店3個店員，500平米面積，投入100萬（7成是貨款），進入成熟期實現(xiàn)年利潤100萬（6個月到1年時間）。
這樣的數(shù)字，對傳統(tǒng)零售來講，是不可想象的。
施總告訴我，他們這是經(jīng)過三年逐漸沉淀下來的，這里面包含了選品、選址、運營、供應(yīng)鏈等等方面的匹配。
很多人過來考察、交流，他們都保持非常開放的態(tài)度，會把金佰佰經(jīng)營邏輯分享出來。
零售的生意，簡單拆解，無非就是：組一盤什么貨，定什么價格，在什么地方賣，賣給誰。
首先看組貨。
折扣店，找到品類優(yōu)勢很關(guān)鍵。零食折扣店，主要做的是零食這個垂直品類的優(yōu)勢。
金佰佰做的是三個大品類，酒水、休食、茶葉。
這三個大的品類，是利潤的主要來源，當(dāng)然店里也包括調(diào)味、糧油的品類，它們算是補充品類。
門店SKU總數(shù)在4000左右，為凸顯品類優(yōu)勢，商品豐富度要達到競爭場景的3倍左右，比如酒水有300多SKU，休食有3000多SKU（零食折扣店1000多）。
金佰佰只做大包裝常溫標品，這類商品的儲存成本低、損耗低。
還有一低，就是店員維護成本低，每個店員可管理上千個SKU。
金佰佰的店有幾個不賣：
不賣香煙，香煙的體積小貨值高，會增加安保、設(shè)備成本。
不賣生鮮非標品，這會增加損耗和人工設(shè)備成本。
不賣低溫品，因為日常維護和保質(zhì)期管理成本高。部分門店有冰柜售賣水飲，以滿足逛店和路人的即時性需求。
定什么價格？
門店端毛利，酒水20%左右，休食12-15%左右，綜合毛利18%左右。
可以做到價格比傳統(tǒng)商超便宜20-30%，商品選擇又比較豐富，可以鎖定客群。
在什么地方賣，賣給誰？
金佰佰開店的基礎(chǔ)條件是，周邊3-5公里有10萬人。
選址邏輯：選擇好商圈的差位置，保證流量的同時把房租成本降下來。
好商圈，意味著周邊幾公里內(nèi)有足夠多的消費人群，開車過來方便，差位置意味著停車方便、房租低。
金佰佰的顧客涵蓋全年齡段人群，酒和茶可以形成好的用戶粘度，客流非常穩(wěn)，加上休食，創(chuàng)造了一家人一起逛的場景，一般能逛個半小時，平均客單價超過100塊。
這些是基礎(chǔ)框架，前端的表現(xiàn)形式，和后端的供應(yīng)鏈，也與傳統(tǒng)零售有巨大差別。
店鋪的表現(xiàn)形式，可以稱得上“簡陋”。
進入店鋪，第一感覺有點像“開在室內(nèi)的農(nóng)村大集”。
商品在地面打堆陳列、手寫價簽，墻上標語是“價格回到解放前、打死不漲價”，沒有吊頂，整個空間看不出裝修過的痕跡。
但這些都是沉淀下來的有效做法。
比如，這樣設(shè)計，顧客進來就會有“價格”便宜的感覺，而手寫的價簽確認了顧客的感覺，就會激發(fā)他們的購買欲。
再比如，商品陳列在貨架上，顧客很容易一眼掃過，而紙箱堆放在地上，客戶得稍彎下腰拿起商品，才能看清楚，這就會提升客戶停留時間，提高購買轉(zhuǎn)化率。
把商品賣便宜，替顧客省錢，一定要讓顧客感知到這一點。
這樣的門店，靠的不是自然客流，更多的是定向客流。
所以開店初期，會配合多種運營手段，比如抖音直播、小紅書種草等，把第一撥客戶吸引過來。
顧客有過一次在這里的購物體驗，不僅愿意下次再來，還會主動向身邊的親朋好友推薦。
以定向客流為主，還有一個好處，就是門店對位置的依賴沒有傳統(tǒng)零售強，不用擔(dān)心生意好了，房東漲價，提升成本的問題。
當(dāng)然，顧客愿意為低價而來，但是商品的品質(zhì)是前提，后端的供應(yīng)鏈就非常重要。
在供應(yīng)鏈上面，金佰佰的做法是，充分發(fā)揮供應(yīng)商的資源能力優(yōu)勢，減少博弈。
金佰佰沒有總倉，門店老板在金佰佰B2B訂貨系統(tǒng)上下單，供應(yīng)商直接送貨到門店，并且完成打堆陳列的工作。
金佰佰也沒有采購人員，供應(yīng)商承擔(dān)了選品的責(zé)任。金佰佰只控品、不選品。這樣減少了采購人工成本，也省略了供應(yīng)商和采購博弈的過程。
目前金佰佰有60多家供應(yīng)商，基本上都是由早期給金佰佰供貨的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化而來。
這些供應(yīng)商，很多都是品牌的經(jīng)銷商，但對金佰佰來講，他們是服務(wù)商。他們在廠價基礎(chǔ)上加10個點左右給到門店，賺的其實是服務(wù)費。
金佰佰的硬性規(guī)定，所有門店對服務(wù)商必須現(xiàn)款結(jié)算，同時金佰佰嚴格控制服務(wù)商的數(shù)量，一家店的時候是60個服務(wù)商，現(xiàn)在還是。
這些措施就是為了確保他們在每個單店都能盈利，這樣他們就會更積極地配合送貨、主動處理售后和滯銷。
體量起來以后，金佰佰直接與上游廠家談合作，但是具體交易還是會經(jīng)過服務(wù)商。
有銷量保證，且是現(xiàn)款結(jié)算，服務(wù)商愿意跟金佰佰一起共同發(fā)展，配合得越好，收益越大。
總部前期給予門店運營上的指導(dǎo)，后面的管理僅限于門店與服務(wù)商的交易過程。也就是說，金佰佰的B2B訂單系統(tǒng)承載了總部的管理職能。所以連杰老師說，金佰佰其實是偽裝成超市的B2B平臺。
金佰佰的案例不僅給到我們一個硬折扣模式的樣本，還讓我們看到經(jīng)銷商的新角色，做硬折扣連鎖的服務(wù)商，或者往下游延伸，在本地嘗試折扣零售。
施總告訴我，很多金佰佰的加盟商都是經(jīng)銷商，因為他們對商品熟悉，而且有倉庫可以直接改造成折扣倉。
當(dāng)然，硬折扣不是零售形式，而是經(jīng)營模式，它牽涉到品類組合、運營、選址、人群定位等等方面，從0到1摸索，成本巨大，多看、多學(xué)、多研究，是必要的。
限于篇幅，金佰佰施總的實踐經(jīng)驗和精彩思考，無法一一詳述。
2023年12月5-7日，「新經(jīng)銷」將在鄭州舉辦第一屆中國快消品硬折扣大會。本次大會，2天議程，是全行業(yè)首個聚焦硬折扣主題的大會。
金佰佰創(chuàng)始人施總已確認出席大會，并參加我們5號下午的閉門研討。如果你對入局或轉(zhuǎn)型硬折扣感興趣，搶先購票，機會難得，不要錯過！
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