一個HR部門靠不靠譜，破一次產(chǎn)、經(jīng)歷一次危機就全知道了。
上周末圈內(nèi)的小規(guī)模聚會上，大家七嘴八舌地開展了一場HR比慘大會，其中有一個同行的經(jīng)歷讓我印象深刻。
Mark做了十年人力資源，在企業(yè)已經(jīng)做到CHO，結(jié)果前幾天被裁了。
裁他的是一家中型企業(yè)，融資困難，面臨破產(chǎn)。
他怎么也想不明白，明明公司已經(jīng)到了生死存亡之際，居然還把整個HR部門裁掉了。
Mark對此耿耿于懷，直到從老同事那里得到了答案：
公司面臨破產(chǎn)危機，老板唯一的指望就是員工眾志成城挺過難關(guān)。
結(jié)果員工自離的自離，摸魚的摸魚，從基層員工到高層管理者沒一個愿意與公司共進退。
經(jīng)過老板和部分員工開誠布公的深談，發(fā)現(xiàn)員工離心，80%的原因來自人才管理。
公司從一開始就沒做好合理的人才管理機制，從招聘到安置到培養(yǎng)到留存，每個環(huán)節(jié)都存在極大的漏洞，導(dǎo)致員工對公司失望至極，認同感為0、信任度為0。
這個時候，只有這個不靠譜的HR部門裁了，換一批人來，公司才有回旋余地。
而面對相似的危機，華為卻做得極好。
前段時間，華為也發(fā)生了創(chuàng)立以來最大的危機，當(dāng)所有人都認為華為會步中興后塵，向美國屈服時，華為扛住了。
18萬員工眾志成城，團結(jié)一心，與公司共克時艱：
面對這樣的危機，華為沒有逃兵。任外界如何影響，員工巋然不動。
除了華為，很難找出第二家公司。
在巨大的感動之下，其實我們忽視了18萬員工“忠心”背后一個極為重要的原因：
華為的人才管理能力已經(jīng)爐火純青。
在華為經(jīng)常會看到這樣的事情：
一個在非洲業(yè)績做得非常漂亮的高管，會直接被提拔到歐洲去。
這就是華為一直堅持的人才管理條例之一：從成功實踐中選拔干部。
而升職了，也并不意味著輕松，反而會迎來更大的挑戰(zhàn)和壓力。
因為歐洲是華為在海外非常重要的主戰(zhàn)場，不主動學(xué)習(xí)、持續(xù)成長的話，很可能無法勝任工作。
這樣一來，員工始終在不斷變化和發(fā)展中，企業(yè)也能永葆青春。
在華為的心聲社區(qū)里，新入職的員工感慨：
最苦的日子是在華為，但是很值。
有一個清華研究生剛?cè)肼殨r，培訓(xùn)跟不上，天天在教室打地鋪；
在基站進行硬件安裝培訓(xùn)時，天天在大太陽下暴曬；
在菲律賓一線交付時，晚上11點之前從來沒有下過班。
但從來不覺得無法忍受，因為知道這些都是企業(yè)人才管理的一部分。
員工只有深入一線、深入基層，他日走上管理崗位才能做到真正的“感同身受”。
很大程度上，華為因為做到了完善的人才管理，才能讓員工發(fā)自內(nèi)心的認同企業(yè)，進而在關(guān)鍵時刻與企業(yè)共進退。
任正非曾經(jīng)說過：
人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是。
當(dāng)今社會，人才是企業(yè)最大的財富，商場如戰(zhàn)場。
企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底就是各路人才之間的較量。
一直以來，華為時刻把人才管理放在第一位。
1987年到1996年，華為處于野蠻生長期，人才管理在試錯中不斷探索；
1996到2005年，華為進入理性成長期，人才管理主要依據(jù)《基本法》；2005到2010年，華為進入全球發(fā)展期，通過“尋找史今”的活動，完成了人才管理上的偉大創(chuàng)造，至今仍在受益；
2010年以后，華為進入組織變革期，人才管理的重點工作是堅持在繼承中持續(xù)優(yōu)化。
2018年，華為發(fā)布了《華為人力資源管理綱要2.0（華為人力資源白皮書）》，作為公司內(nèi)部綱領(lǐng)性文件，帶領(lǐng)華為員工在風(fēng)浪中砥礪前行。
華為的人才管理在靜水深流中走過了整整30年，正是因為對人才管理如此重視，才讓華為在面對危機時，底氣十足。
而HR部門的價值，也是在這里。
只有具備人才管理的能力，才能挽企業(yè)于將傾。
那么，華為究竟用了什么樣的方法，才讓員工始終不離不棄？
GHR邀請了兩位擁有20年華為工作經(jīng)歷的HR專家，開設(shè)了《全面解讀華為人才管理體系》研修班，專門為大家解答這個問題。
權(quán)威導(dǎo)師曾深度參與華為從10億到3000億的發(fā)展過程，親自起草華為綱領(lǐng)性文件《華為人力資源管理綱要2.0（華為人力資源白皮書）》。
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