進入2018年以來，有不少此前過度擴張，貪圖規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)家裝公司，因為無法承受成本和利潤的壓力，紛紛開始全面收縮，所謂的合伙人模式并沒有在市場上得到驗證。
至今還看不到運營非常好的公司，針對城市合伙人的商業(yè)模式存在的問題，億歐家居采訪了幾位行業(yè)內(nèi)人士，聽取了一些實際運營過程的問題，試圖找到問題的根源。
張晨在2015年互聯(lián)網(wǎng)家裝最火的時候，加盟了一家剛剛獲得A輪融資的互聯(lián)網(wǎng)家裝公司，但是沒過多久，就因為看不到希望選擇退出了。
張晨認為，城市合伙人模式，說到底還是利潤問題，公司總部過度承諾給合伙人一些回報，但是基本都不能兌現(xiàn)。
比如之前有家互聯(lián)網(wǎng)家裝公司給合伙人承諾一年10倍，三年30倍的回報，當然其中會有很多限制性條款（比如，每月要求完成200個簽單量），合伙人投資后發(fā)現(xiàn)根本看不到盈利前景，最后變成了打工者，長期下去沒有激情和動力去做。
一個好的合伙人機制，應該是幫助當?shù)氐牟俦P手做更好，把實際的業(yè)務量做起來并且能夠掙到錢，保證大家的利潤，實際運營層面比以前賺的更多，大家才愿意跟著你干，這是最根本的，而不是單純靠畫餅充饑，拿愿景來忽悠不會長久，要制定一套有效的激勵機制。
張晨也談到，套餐產(chǎn)品在三線城市其實存在比較大的瓶頸，絕對標準化的產(chǎn)品是沒辦法讓用戶有體驗感，越是小城市的用戶，雖然不在意品牌選擇，但是對于裝修需求個性化越多，尤其是廚房、衛(wèi)生間、產(chǎn)品花色等等，如果真的限定在某個SKU范圍內(nèi)，那就在市場上不具備競爭力，流量浪費，這是非常現(xiàn)實的問題。
一位目前已經(jīng)轉(zhuǎn)行的互聯(lián)網(wǎng)家裝公司CEO向億歐家居總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)家裝的合伙人模式近幾年沒有真正跑通，原因在于大部分都不能給城市帶來流量，不能完成城市落地服務質(zhì)量，合伙人模式的前提是流量，本質(zhì)是服務，沒有流量的前提什么模式都沒用。
那么這就決定了，在選擇靠譜的合伙人也十分重要，需要在當?shù)啬芨愣髁繂栴}的人，其他都沒用。
王峰是青島一家傳統(tǒng)裝修公司的總經(jīng)理，他認為，合伙人其實就是一個扯淡的模式，從人的角度來講，只有自己干不下去的人才會去選擇合伙人，尤其是現(xiàn)在行業(yè)里面流行的S2b模式，所謂的S是一個半吊子S，半吊子+做下去的操盤手，會有什么好結(jié)果。
在家裝行業(yè)需要落到本地的服務，家裝行業(yè)其實缺乏優(yōu)秀的操盤手，可以說非常少，稍微有幾個好點的有經(jīng)驗的操盤手，大家都去做行業(yè)的“老中醫(yī)”了，看看病把把脈抓抓藥，都喜歡去賺快錢。
對于裝修公司而言，流量、轉(zhuǎn)化、交付，但凡做好其中一樣，都不會餓死，你都不會餓死，能做好兩樣，100%賺錢。
能做好的，都不會去當合伙人，除非有錢燒的。另外，這個行業(yè)大家內(nèi)心其實互相看不上看不起，憑什么我要給你打工，城市合伙人學到一些有價值的東西，很快就會自己繼續(xù)單干，雙方一拍而散，沒什么信任關(guān)系。
廣州一家當?shù)啬臣已b設(shè)計公司創(chuàng)始人楊明明認為，城市合伙人模式，其實就是加盟的另一種形式，而家裝行業(yè)的屬性，直接決定了人是沒辦法標準化的，各個崗位的能力也不能標準化，再加上品牌號召力本身也不夠，所以，導致類似的模式無法持續(xù)下去。
李飛此前在海南有一家自己經(jīng)營幾年的裝修公司，2015年加盟了北京一家互聯(lián)網(wǎng)家裝品牌，每年品牌管理費10萬元，號稱互聯(lián)網(wǎng)家裝，供應鏈有優(yōu)勢，但是不足兩年，就重新經(jīng)營自己原來的裝修公司，這兩年也沒賺到什么錢，深受其害的李超認為，我們以合伙人的名義進去，其實扮演的是經(jīng)銷商的角色，平臺以賦能增加產(chǎn)值的故事并沒有增加多少產(chǎn)值，反而把利潤吃掉了。
2015年那一波互聯(lián)網(wǎng)家裝都是以犧牲合伙人的利潤空間為代價跑出的產(chǎn)值，實際后遺癥很大，沒有足夠利潤哪里有服務，沒服務自然沒回頭客。
經(jīng)營自己原來的小公司，雖然今年在產(chǎn)值跟去年比幾乎腰斬，但公司實際上還賺錢，我們現(xiàn)在的材料都有服務，反而之前通過互聯(lián)網(wǎng)家裝定的材料現(xiàn)在售后沒法處理了，很是焦慮。
李飛認為，互聯(lián)網(wǎng)家裝都是走供應鏈，實際上這種模式很難走通，現(xiàn)在建材商毛利也在降低，走供應鏈已經(jīng)沒有優(yōu)勢了。
經(jīng)銷商給我們也就是賺20-25個點，而小的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺實際比經(jīng)銷商的拿貨價要高5%-10%，再加上平臺自身要賺錢加價，而且還有運輸服務費用，實際上對比下來發(fā)現(xiàn)，并不需要走平臺的供應鏈，反而還有利潤，還方便省心。加入這些所謂的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺，本質(zhì)上沒解決什么問題。
根據(jù)多位企業(yè)創(chuàng)始人反饋，在合伙人模式上相繼受傷之后，少的賠進去幾十萬，多的上百萬，一番折騰之后，大家各自回到了自己的老本行，重新經(jīng)營打理自己的小裝修公司，有了這次不成功的經(jīng)歷之后，很多人感覺這行業(yè)大家炒作的模式?jīng)]什么意思，倒不如經(jīng)營自己的小公司踏實。
但是從這些人的反饋，大致可以總結(jié)出城市合伙人模式存在的諸多問題，比如精準流量匱乏、總部與地方公司無法形成有效聯(lián)動、管控存在漏洞經(jīng)常飛單、供應鏈缺乏真正的競爭力、利潤空間被持續(xù)壓縮、缺乏激勵機制和運營模型、缺乏跨區(qū)域可復制的商業(yè)模型、看不到公司發(fā)展前景、套餐產(chǎn)品的水土不服，產(chǎn)品選擇受限無法收獲用戶的芳心，很多下沉到二三線城市的互聯(lián)網(wǎng)家裝品牌，面臨極大的生存煎熬，遠不如區(qū)域化公司活得滋潤。
從現(xiàn)狀來看，合伙人模式還是一地雞毛，沒有企業(yè)真正跑通，各方?jīng)]辦法實現(xiàn)共贏狀態(tài)，還需要繼續(xù)驗證試錯，探索新路徑。
不過有位創(chuàng)始人提到，有一點是確定的，模式不成功還是跟人和組織管理有很大關(guān)系，尤其是跟品牌的創(chuàng)始人要負主要責任。未來這種模式還將如何演進，會不會出現(xiàn)真正具備實力的公司來做這件事，還蠻值得期待的。
來源：億歐 作者：魯紅衛(wèi)
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