如何做好銷售團隊績效目標的分解
一個合理的
考核制度，對調(diào)動
銷售人員的積極性和創(chuàng)造性起著關鍵作用。大多數(shù)企業(yè)采用的唯銷量考核辦法弱化了考核的牽引功能，容易將考核引入利益分配博奕的死胡同里，同時也會引發(fā)銷售人員的許多短期行為和相應的管理難題。
一個好的考核制度要能夠提高
團隊合作精神、工作熱情、
創(chuàng)新能力、學習精神、對企業(yè)的忠誠度和
責任感。盡管不同企業(yè)有不同的現(xiàn)實，不同企業(yè)可以有不同的標準，但定量考核與定性考核相結(jié)合，過程考核與結(jié)果考核并重是共同的原則。
績效考核與
薪酬激勵設計有效統(tǒng)一是實現(xiàn)考評功能的關鍵，薪酬體系的激勵性和公平性是以績效考核為前提的。在銷售管理實踐中，薪酬體系究竟應該如何設計，應該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實踐的摸索，當然也不能低估現(xiàn)成
模式的可借鑒作用。
如果說考評是對銷售人員施加壓力，那么激勵更多的是傳遞動力和拉力，團隊文化、團隊建設、在職
培訓越來越成為比物質(zhì)獎勵更加有效的激勵措施。
傳統(tǒng)的
目標分解直接導致執(zhí)行力不足，制定一套下級與
上司共同決定的績效目標及分解體系可以克服這一難題。
傳統(tǒng)的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到
組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程。在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標。由于缺乏
溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是偏見。結(jié)果，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，從而導致目標的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執(zhí)行力不足。
企業(yè)可制定一套有自己特點的下級與上司共同決定的績效目標與相應的分解體系，以克服這一難題。
目標的確立與溝通 在每一期末，團隊隊員都要做上期工作總結(jié)，主要是以上期的銷量目標及單項
產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋、市場狀況等內(nèi)容做一個綜述，找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、協(xié)調(diào)的前提條件。
總結(jié)之后，團隊主管與其他有關領導共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標。
管理層在制定
(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)目標時應根據(jù)所掌握的信息，并結(jié)合以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、
競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
與此同時，每個團隊成員要結(jié)合個人與團隊整體、公司狀況進行總結(jié)，重新分析自己區(qū)域市場的機會點與威脅點，在理解公司的經(jīng)營目標和經(jīng)營狀況的基礎上，將
自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，為以后的工作中指明方向。
目標的初步分解 團隊在目標的分解過程應采用參與決策的方式，上下結(jié)合共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。
假設團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。
每個隊員必須論證增減的原因：要求減少的，提出自己區(qū)域市場的困難，并就此提出相應的解決辦法；對要求增加的，要與大家分享自己尋找新的業(yè)績支撐點的經(jīng)驗。
目標制定的過程，也是相互學習與經(jīng)驗交流的過程。優(yōu)秀的
業(yè)務員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，“困難戶”也可學習優(yōu)秀業(yè)務員的操作手法和成功經(jīng)營思路。
參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設立更困難的目標，以激發(fā)個體的潛能，參與能夠通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。參與決策的方法在很大程度上鼓舞了員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標感到滿意，也充滿信心，這就為目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎。
另外，團隊領導者還要指導團隊隊員結(jié)合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且書面分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，只有深刻理解公司的經(jīng)營目標之后，才能在目標執(zhí)行過程中有正確和清晰的方向感。
建立相適應的團隊文化
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的團隊文化，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。
首先，力爭在團隊內(nèi)部形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，并且相應地采取以精神獎勵為主的舉措，以提高員工的滿意度和鼓舞團隊的士氣。精神激勵的措施有很多方式，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名。另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色的員工，以此鼓舞團隊的士氣。
再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵?；顒颖旧碇荚谛纬筛鼜姷膱F隊凝聚力。
為增強上述舉措的權(quán)威性和延續(xù)性，有必要將這些舉措制度化，并作為員工升遷的主要考核項目，形成對員工行為
約束與引導的力量。
最后，有必要硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務崗位的員工?？梢圆捎媚┪惶蕴?，給員工一定的壓力，使員工有一種緊迫感在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把
雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。筆者公司采取的方式是連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一位被強行撤離業(yè)務崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置的方法，體現(xiàn)出公司“
人性化”的管理理念。
目標的深度分解 在目標深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊和公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上某些產(chǎn)品還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產(chǎn)品組合與公司達到長期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速將其培養(yǎng)成為“金牛”產(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具
戰(zhàn)略意義。
每個隊員先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品項與客戶數(shù)目較多時，團隊依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往越好。
擬訂工作計劃
目標分解的過程，就是業(yè)務人員思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的以及如何去完成的過程。當目標分解完之后，業(yè)務人員對于下期的工作
細節(jié)也就基本上胸有成竹了。然后要根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和
表格，并在執(zhí)行時記載進度情況。業(yè)務人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。
最后就是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。
通過加強溝通和反復論證，讓團隊隊員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，提高目標的一致性與清晰性。做到在執(zhí)行過程中，有的放矢，且游刃有余。
對銷售人員業(yè)績考核指標選擇的原則
1、與公司發(fā)展及營銷戰(zhàn)略保持一致：公司的戰(zhàn)略是公司發(fā)展的根本目標和方向，是對公司銷售工作的根本指導思想。所以，選擇銷售人員的考核指標，考慮指標的要求是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致是最根本的原則。
2、與銷售目標一致：公司的戰(zhàn)略目標會落實到各年度的經(jīng)營計劃與預算目標，而經(jīng)營計劃中最重要的部分之一就是銷售計劃和目標，銷售計劃與目標是指導所有銷售管理人員和銷售人員的最核心要求。
3、反映及支持公司客戶服務宗旨：“客戶是上帝”，最重要的是表明了公司的銷售業(yè)績是從客戶處產(chǎn)生的，所以考慮銷售考核指標必須把“公司的客戶服務宗旨”始終放在重要位置。
4、與崗位職責相一致：對銷售人員的考核指標一定要有針對性，只有針對與銷售人員具體的職責要求的指標才是合理的，才能考核出效果。
5、指標少而精：考核指標不能繁瑣，不能把一些非核心的要求都拿出來做考核。否則，考核和激勵的重點就無法突出，激勵就可能走偏。
6、業(yè)績指標可實現(xiàn)性強：考核指標的標準是一個非常重要的內(nèi)容。標準定的過高（再努力也完不成）或過低（不用努力就能完成）都會使考核和激勵失去作用?？己藰藴室欢ㄊ卿N售人員通過一定的努力能夠達到的而且必須努力的標準。
7、銷售人員對指標的可控制程度高：制定的指標一定要是該銷售人員可以控制的，最好是完全可控的，至少也要大部分可控。
8、便于衡量：制定的指標一定要是可以衡量和計算的。無法得到和判斷好壞的指標不能作為銷售人員的考核指標。
9、平衡業(yè)績與獎勵之間的關系：激勵的度要把握好，對普通業(yè)績的過高激勵和對優(yōu)秀業(yè)績的過低激勵都會使激勵的效果適得其反。
10、以崗位為依據(jù)平衡薪酬組合與激勵作用的關系：對銷售人員的總體薪酬和激勵幅度一定要考慮到該銷售崗位的實際價值（包括市場上的公平價值和內(nèi)部相對價值等），不能超過或低于崗位價值來設計薪酬和激勵幅度。
11、有健全的業(yè)績跟蹤管理系統(tǒng)：有了完善的考核指標和激勵手段，還必須有一個良好的業(yè)績跟蹤和實施系統(tǒng)，來保證考核和激勵的順利實施。
