案例分析：該不該實施末位淘汰？
案例 某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來， T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被運用得非常有效。 T君不知如何是好？
說一句不中聽的話：“這個案例出的真可笑”！
“末位淘汰”只是一個工具，服務(wù)于“經(jīng)營目標”，是為了鏟除“實現(xiàn)經(jīng)營目標”的風(fēng)險；
如果脫離了“經(jīng)營目標以及當前HR現(xiàn)狀”，憑空談一個工具的優(yōu)劣，有什么用？
就跟我們說“該買一匹馬還是買一頭牛”一樣，還沒說要干嗎，一幫人馬上就開始爭論“該買馬，馬跑得快，該買牛、牛...”。
你知道“東家”想干嗎？豈不是可笑？
如果大家都不清楚CEO的意圖以及當前HR的現(xiàn)狀，談“該不該實施末位淘汰”又有什么用？
“駿馬行千里,耕地不如牛,堅車能載重,渡河不如舟”。
GE幾萬人，當人浮于事的時候，“末位淘汰”，自然首選。
在這個假想的案例中：
1。你區(qū)區(qū)200人，1個蘿卜得埋到2坑里面去，好像人還不夠使喚的，你實施什么“末位淘汰”干嗎？自?呀？
2。A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)；如果不是競爭對手派來禍害你們公司的，就一定是只學(xué)到皮毛的傻子。
1,末尾淘汰畢竟屬于是負向激勵,激勵的效果肯定不如正向,而且,作為一把雙刃劍,使用的不好,必會傷害到?jīng)Q大部分人的感情.
2,末尾淘汰后的人員補充工作要及時,新鮮人能否就比被淘汰的更優(yōu)秀?
3.末尾淘汰適用于企業(yè)人員冗繁,辦事效率低下的階段,它對激勵員工工作效率有一定幫助,但不同階段的企業(yè)狀況得考慮它所帶來的負面作用贊同coco0920 的說法，如何人員冗繁,辦事效率低下也可以用，通常公布還是傷感情的，再則要有相應(yīng)的留人機制，否則企業(yè)容易人心不穩(wěn)。作為技術(shù)型的公司，人也不多，還設(shè)人力資源總監(jiān)，也可能有正的、付的、還有經(jīng)理、主管等等，本身在管理結(jié)構(gòu)上可能已存在問題，不可能象數(shù)萬人的制造業(yè)。慎之，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。要根據(jù)企業(yè)的實際情況。
既然是從別的公司挖的人，那一定是相信他的能力了；既然相信他的能力，就應(yīng)該授權(quán)給他，當然，授權(quán)不等于棄權(quán)，還要加以監(jiān)督，他提出的方案不一定百分百可行，這個需要溝通另外，我個人認為：末位淘汰制在大部分公司是可行的，畢竟有競爭才有動力，同時也給公司更換新鮮血液的機會，競爭上崗，不要讓老員工停步不前，時刻保持前進的動力如果覺得實在很難評出最差的，不如訂一個優(yōu)秀員工獎勵制度，讓他們繼續(xù)再接再厲吧
呵呵，個人拙見，多多指點
對於一個軟件公司來講，強制末位淘汰，是有些牽強，
應(yīng)該用其他方式(績效考核，培訓(xùn)，換崗)方式，
這個世界並不缺千裡馬，而是缺少伯樂，
好的公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是員工的心靈導(dǎo)師，
讓每個人的潛力得到完全展現(xiàn)，而不是強制淘汰。
工具的運用應(yīng)該服從于績效,而不是僅僅為應(yīng)用工具而工具.考核的目的是為了提高績效,而不是為了考核而考核.分出個你高我低,有什么意思.更何況這種高低涉及到自身的利益,那平時在工作中,團隊就不可能為了大家貢獻,更不用說犧牲自己的方案了.那如此,團隊如何建設(shè)?
末位淘汰的目的是為了激發(fā)員工的斗志，讓每個人都不去做最后一名。但如果使用不恰當，會造成負面的影響也是不可估量。個人建議實行末位淘汰，但應(yīng)當在實行這個政策前，制定相應(yīng)的考核機制，如果說每個員工都在考核的標準之上，那就不存在淘汰了，而是應(yīng)該進行全員獎勵了。但如果說有員工落在考核標準之下，那就應(yīng)該嚴格執(zhí)行淘汰機制。有利于公司的整體發(fā)展，因為這種方法的目的不是在淘汰，而是在告訴所有員工，你最好不要落在最后面，如果能形成良好的競爭環(huán)境，那公司的發(fā)展將不可限量。
很贊同當中的觀點，當每個員工都完成了績效考核的內(nèi)容時沒有必要進行末位淘汰。因為這樣會嚴重挫傷員工積極性，員工由于巨大的壓力還可能會造成消極的反抗。末位淘汰也是一種激勵，不過是負向的，用得不好，確實影響了組織的運行
不支持末位淘汰制,個人認為在一個企業(yè)中我們要強調(diào)團隊合作,不要太強求個人.如果實行末位淘汰制的話,我想大家共享的東西就不多啦.大家都會成了孤單英雄......
中國的企業(yè)要的是
以團隊間緊密無縫的合作機制，以一絲不茍的敬業(yè)精神、真實誠信的合作理念，來創(chuàng)造一套"多贏"的伙伴式的合作體系，從而共同創(chuàng)造最大的價值。不應(yīng)該強調(diào)個人主義和孤單英雄.
實施末位淘汰固然是好的一個激勵員工的方法,不過太過嚴厲的話,會使員工的積極性受打擊,所以要有個緩沖期,例如:實施末位淘汰制時,前三個月為過度期,給新政一個適應(yīng)過程.
1.其實最主要的是如何建立有公信力的評估方法，而不是討論是否要淘汰，及淘汰的比例；
2.評估方法的制定也就決定了公司的目的及方向，南轅北轍的人不管比例多少都必須清出局。
我的建議是：先不要末位淘汰了。先做到排出名次就好了。
是不是一定要末位淘汰，我覺得是要看的，如果你能夠確保下次招聘進來的人員，一定比末位淘汰的人優(yōu)秀，那就去做好了。
我們公司現(xiàn)在500多號人，管理制度里面也有末尾淘汰，也要求10%淘汰，搞了很多年了，做不到！原因很簡單：沒有辦法排出末位！當然靠領(lǐng)導(dǎo)的印象，總能夠排出一個名次來。但是績效制度是為了激勵員工的，那么考評的指標設(shè)計和衡量如何確定都非常困難，如果哪位人力資源確定沒有問題的，可以到我們公司來試試看，肯定會被老板視為高級人才的。
彼得·韓德
卡內(nèi)基不鼓勵這種末位淘汰方式，因為我們認為企業(yè)可以對他們進行培訓(xùn)，然后把他們安排在能勝任的崗位上去發(fā)揮作用。如果斷然把10%的末位排除，有種割喉的感覺，很容易給團隊造成不安全感和彼此間的爭斗。
在卡內(nèi)基總部，人員流動率就非常低。倒不是說每個人都表現(xiàn)得多么好，但我們會通過內(nèi)部溝通方式，想辦法把這些員工調(diào)到適合的工作崗位，讓他們了解自己應(yīng)該達到什么樣的工作結(jié)果。即使他們最后還是無法達到預(yù)期結(jié)果而必須離開，我們也會采取溝通方式，而不是這種斷然的末位淘汰方式。
末位淘汰制，實際上反映了領(lǐng)導(dǎo)的無能。讓手下的一批人互相猜疑，互相拆臺，受害的最終還是你自己。作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于管理好團對的每一個成員，利用團隊的合力，體現(xiàn)出團隊的價值。
團隊成員的更新是隨時都必須考慮的，但第一考慮的應(yīng)該是其團隊的適應(yīng)性（其他的應(yīng)在招聘時已經(jīng)充分考慮），而不是簡單的利用一次打分或者業(yè)績評估就可以決定的。這種做法，可能只是為不合格的領(lǐng)導(dǎo)找了一個替罪羊。
1、如果是在完成任務(wù)額的情況之下，就不應(yīng)該采取末位淘汰。
2、如果是在沒有完成任務(wù)額的情況之下，可以采取末位淘汰
綜合講：末位淘汰可以促進員工工作之間的竟爭，但同時如果在大家完成任務(wù)的情況之下被淘汰 會讓員工對于公司對于自己易失去信心，從而選擇離開。（末位淘汰可以活用） （有一國兩制就可以一制兩用）
“末位淘汰”是一種激勵競爭機制。但這里的淘汰是否就是解雇。我并不認為如此。淘汰的員工首先是不適合現(xiàn)有崗位。但并不是廢人，有可能是崗位不適合或多種原因。為了企業(yè)發(fā)展，應(yīng)當對這部分人群進行分析以及相應(yīng)的培訓(xùn)以及觀念上的提升。在根據(jù)情況進行崗位調(diào)整等。如果上述行動并不能對其有所改變的話。在采取解雇手段，也不為過。關(guān)鍵說是要使落后的人能夠重新回到前進的隊伍中，保持整體的戰(zhàn)斗力。企業(yè)的發(fā)展不僅需要觀念的提升，還要有整體素質(zhì)的提升。還需要有更多具有素質(zhì)的員工。
如果你的團隊死氣沉沉，成員都不思進取并屢犯錯誤，建議采用。如果未到如此地步的話建議你慎之又慎。我見過某零售企業(yè)對營業(yè)員施行過這種方法，業(yè)績在短期內(nèi)確有長進，但也流失了不少人才，很多都是為公司服務(wù)了多年的。我認為，末位淘汰不如鯰魚行動。
末位淘汰的做法對激發(fā)員工的工作帶有強制性，長期在這種環(huán)境中工作，大部分人可能要崩潰，工作是一種友好環(huán)境下創(chuàng)造性的勞動，如果為了不被淘汰降級而去奔命，生活中可能會失去許多東西；其二，末位淘汰作為一種制度來執(zhí)行，要看公司內(nèi)的各個崗位的績效評定標準是否合理，同一崗位的業(yè)績好壞一目了然，可是在一個公司當中，不同崗位人員業(yè)績評比，淘汰的員工不一定是真正意義上的末位人員。
我們必須在自己所做的工作中成為最好的。你必須做到最好，否則就永遠別去做。“10%淘汰率”是GE前CEO韋爾奇非常著名的人才管理理論， 是一套有效評價組織的方法，被稱之為“活力曲線”。
對于員工，其區(qū)分為：最好的20%，中間的70%，最差的10%。選出最差的10%的確需要很大勇氣。韋爾奇認為，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者”假慈悲“。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出事，到了不可補救的地步，這時候才告訴人家：”你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還供養(yǎng)孩子上學(xué)贍養(yǎng)老人，還要支付大額的住房貸款。這才是真正原殘酷。
管理工具的選用，需要考慮到如下幾個問題：
1、對戰(zhàn)略的支撐程度。例如末位淘汰的選用，首先要看它對于當前的人力資源戰(zhàn)略的價值，如果符合當前HR戰(zhàn)略需求，那么可以納入可選用管理工具箱；否則就廢棄。當然，如果沒有明確定HR戰(zhàn)略，或人力資源戰(zhàn)略本身就有問題，則無從判斷是否該選用了。為末位淘汰而淘汰的話，本身就是玩火。
2、好的工具更加需要好的執(zhí)行。光是符合戰(zhàn)略需求還是不夠的，如果不能在體制上保證有好的執(zhí)行，也不應(yīng)選用。正如前面許多同仁所闡述的，如果績效管理體系本身不盡完善的話，末位淘汰不建議使用；對于執(zhí)行末位淘汰可能面臨的困難和可能帶來的問題如果不能有好的解決方法的話，不建議使用……
3、管理工具在使用過程中的調(diào)整/優(yōu)化。工具的使用需要根據(jù)戰(zhàn)略變更、企業(yè)文化、企業(yè)管理水平等因素的變化而進行階段性調(diào)整、優(yōu)化。對于末位淘汰而言，這些調(diào)整可能是淘汰比例的調(diào)整（例如可能會因為員工人崗匹配度或勝任率的變化作調(diào)整）、也可能是淘汰標準的調(diào)整（例如之前可能更多側(cè)重業(yè)績指標，在完成員工崗位序列的勝任能力/素質(zhì)模型工作后，有必要把勝任能力評估的結(jié)果作為淘汰標準之一）、還可能是執(zhí)行過程中針對不同部門、不同崗位序列而作的個性化方案。
最后，個人的體會：在中國如果要執(zhí)行末位淘汰，建議“行末位淘汰之實而不名”，可以把末位淘汰的實質(zhì)精神融入考核、激勵制度，但對外仍然采用“對不勝任崗位要求的員工公司將解除勞動合同”的做法，以規(guī)避可能產(chǎn)生的文化、法律的問題。
呵呵，多多交流！
首先這人力資源總監(jiān),在美國怎么玩,不知道!美國的國情和中國不同!其次員工的素質(zhì),如果是勞動密集型的加工生產(chǎn)企業(yè),你還可以員工的培訓(xùn),技術(shù)的考核,產(chǎn)量的提升來考評員工調(diào)動員工的積極性!末位淘汰這樣玩法低級!那么在現(xiàn)在是這個企業(yè),員工素質(zhì)都不低!而且都是高技術(shù)人才!如果運用末位淘汰法,說明這個人力資源總監(jiān)無知!他應(yīng)該第一個下崗!因為他根本不配坐在這樣的高管的位子上!最后他的工作只會影起企業(yè)內(nèi)部的混亂,人與人之間的不信任,和降低工作積效,會造成技術(shù)人員的流失,企業(yè)核心競爭力的喪失!!!從此企業(yè)內(nèi)部危機四伏,永無寧日!!!!!------這家伙又可以到其他企業(yè)去害人了!!
當裁員成為必然，末位淘汰似乎是最好的辦法。
末位淘汰的本質(zhì)在于淘汰行業(yè)中、公司里惰性的員工，這本是一種無法完全按照數(shù)據(jù)來衡量的、非合理的、非公正的處置。機械地執(zhí)行并把其作為核心內(nèi)容來推行，在現(xiàn)代管理中是不可以被原諒和容忍的。公司的決策、行業(yè)及產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域發(fā)展的不平衡、上級主管的指導(dǎo)、資源、以及對員工的培訓(xùn)都應(yīng)該成為影響因素。雇主和員工之間有一道橫溝，這道橫溝就是老板需要最優(yōu)秀的員工，而員工需要最人性化的老板。管理的目的不在于淘汰，而在于留住。人力資源部的工作不僅僅是關(guān)注最優(yōu)秀的員工，也必須對末位的員工作出評估。不僅僅評估其是否末位、而在于評估其是否合適。是否合適公司的文化、是否合適目前這個崗位、是否合適這種壓力、是否合適公司未來的發(fā)展、是否合適把它放在競爭對手的手里。其二、是學(xué)習(xí)能力和對發(fā)展的敏感和適應(yīng)，這是人力資源部更加重要的工作職責(zé)。如果末位淘汰是核心，那就表現(xiàn)了該空降兵的無知與管理手段的簡單化，即使在其原來的公司有很好的效果也依然不能說明什么。
你對公司介紹的不是很多,關(guān)鍵是你公司是否有實施末位淘汰的環(huán)境(包括制度環(huán)境、人文環(huán)境)。另外，10%的比例本人認為太高，在5%上下比較好。一般正規(guī)公司，人員正常的流動率在3%-5%，8%就要注意檢討公司的管理了。末位淘汰是否可規(guī)定：連續(xù)二次或三次都是末位的才淘汰，因為員工業(yè)績的好壞有時并不是員工本人造成的，比如人員配置不當，公司提供的資源不到位，其它部門的配合不及時，當前市場的特殊性等。要給員工一個改錯、糾正的時間，這樣員工關(guān)系比較好，有利于創(chuàng)建和藹的員工關(guān)系，培養(yǎng)提拔人員、建立內(nèi)部人力資源階梯隊伍。
在一個小的公司里的銷售部門是應(yīng)該實行末位淘汰制度的,因為在小公司面臨的是怎么樣去生存下去,在制度和企業(yè)文化都不健全的情況下,首要任務(wù)是要怎么樣去抓市場.市場一旦失去了,就沒有再來的機會,內(nèi)部管理可以等到了由一定規(guī)模的時候才可以有專人去弄,抓市場也就是通過銷售人員的,這樣一來只有通過淘汰制度,來使每位員工有壓力感,但是最大的隱患是員工可能形成反向團結(jié),在流程不健全的情況下,很容易給公司造成了很大的損失。
用IPO流程來分析末位淘汰這個管理手段，“末位淘汰”實際上就是結(jié)果輸出，誰末位了
就被淘汰，這就是最終結(jié)果。于是，我們有必要回過頭去看一下輸入和過程是什么。。。 在實施末位淘汰之前，必須要考慮我們具備了實施的條件了嗎？我們將這些條件都輸入了嗎？？即使條件具備，那么我們又要通過怎樣的過程處理才能有效達到末位淘汰的結(jié)果。輸入和過程都決定了末位淘汰這個結(jié)果的產(chǎn)生，沒有做好前面的流程，實施末位淘汰就只能是一個美麗的謊言。
對于GE的活力曲線，我們必須要記住杰克.韋爾奇說的那段話： “我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線。” 確實在國內(nèi)，有多少企業(yè)具備了實施末位淘汰的這種“坦誠和公開”的績效文化呢？如果這些條件沒有具備的話，實行末位淘汰可能會適得其反，在內(nèi)部造成彼此的消耗。
即使A君的工作能力不容否認，但對他一定要將電氣公司的管理理念強行植入一個軟件開發(fā)企業(yè)，我覺得是不太妥當?shù)?。未位淘汰對很好設(shè)置考核指標的行業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造、服務(wù)等行業(yè)比較適用，但對軟件開發(fā)行業(yè)就未必適用。未位淘汰制本身是一個好東西，在A君的前一個東家用得也相當成功，但桔生淮北的故事又何嘗不讓管理者警醒呢？一個好的制度之所以是好的制度，是因為有適合它生長和存在的土壤，沒有了這個條件，一個本來很好的制度也可能成為一個笑話，讓推行它的人遭遇事業(yè)上的滑鐵盧。所以，我覺得是否在軟件公司推行A君已經(jīng)熟練掌握的未位淘汰制，最好是深入研究公司的實際情況，尤其是軟件公司核心競爭力的構(gòu)成要素，再緊緊圍繞這些要素來設(shè)計績效考評及人力資源管理體系，會更為適當。
一個手掌的五個指頭也不是一樣長,長的立著,短的砍掉?長有長的用處,短有短的用途,長短指頭的力量都往手掌上使時,還要砍?
末尾淘汰屬于一種負激勵，也是一把“雙韌劍”，企業(yè)考核員工是必不可少的，我個人立場建議用一種更直觀一些的考核方法，我們公司目前考核員工是日考核制方式，（員工自己同工作標準的做比較考核，將你的工作KPI量化，每天由上司拿KPI來同你的工作業(yè)績進行點檢打分，月末累計，再進行獎金方面的大調(diào)幅進行激勵，好處是及時考核，有利于員工對不足的盡快提高，也不會同事之間相互比較，因為考核而導(dǎo)致內(nèi)部一味的搞關(guān)系而忽視了對自我的認識，最終達不到我們希望的效果。）
我曾有一度也認為末位淘汰是理所當然的，現(xiàn)在覺得，道理上看合理的制度，實施起來往往有問題。360度考評是，末位淘汰也是。舉兩個實例。我現(xiàn)在所在的企業(yè)從事技術(shù)研究，有的部門老板不是技術(shù)上的專家，管理也不在行，對下屬能力水平的判斷與大家公認的情況完全相反。她認為最差是恰恰是實際上最受大家尊重的，她認為最優(yōu)秀的卻是技術(shù)上敢于堅持錯誤，對同事大膽排擠，對領(lǐng)導(dǎo)善于拍馬的家伙。由于研究不象銷售等直接有市場的考驗，她無法看到直接后果。而我作為人力資源負責(zé)人，總能從在崗員工口中和離職員工口中聽到不滿。這種情況下如實施末位淘汰，結(jié)果肯定如樓上所說。另有負責(zé)行政的員工，每天上班用大量時間網(wǎng)聊電話聊，甚至看錄象，買東西的價格也明顯高于市場價，專會干表面活，其他工作強推給他人，白天玩晚上泡加班費，卻善于與老板搞好關(guān)系。她的老板很忙，也聽不懂中國話，竟認為她工作好。其他同事工作量大責(zé)任重，老老實實干活，卻比她得分低。
HR的職責(zé)是把人放在合適的位置,而不是規(guī)定一個比例淘汰人.
有多少人的青春能讓你淘汰.公司的社會責(zé)任何在?不要老拿GE說事,別人的高額賠償你拿出來了嗎?
再說淘汰10%,你就能保證能找到更好的,公司會付出多少招聘成本,培訓(xùn)成本?HR的職責(zé)何在?為公司提高成本?
淘汰是必須的,但不應(yīng)該規(guī)定比例.干好干壞,大家心里都有把秤.
實施末位淘汰制并不是每家公司都是可行的，并不是說新官一來，坐在大班桌前拍拍腦袋蒙頭就提出自己的改革方案，或引用某某公司的成功案例就想在新公司實施新的制度和政策。在制定末位淘汰制之前，新上任的人力資源總監(jiān)對公司了解多少？跟公司員工、部門經(jīng)理溝通的情況如何？公司現(xiàn)狀下主要的管理弊端在哪里？公司的人力資源儲備情況等等。如果對這些都不了解，就不能隨便實施一項政策，否則會起到反作用。公司管理并不是一成不變的，或是照葫蘆畫瓢，在公司發(fā)展的不同時期，采用的方式都是不同的，這就是所謂的制度改革，要根據(jù)公司的現(xiàn)狀和弊端對癥下藥才行之有效。T君做為公司的決策者，不能礙面子而舉棋不定，既然新的改革方案已經(jīng)提交出來，可以將其公開發(fā)布進行?意調(diào)查，并通過此調(diào)查廣集公司全體員工的意見，在員工中可以吸取更好的建議完善公司的改革制度。這樣通過A君末位淘汰制度的引子，集全公司員工的智慧，可以制定出一套針對公司行之有效的管理制度，對公司的發(fā)展具有深遠的意義。
末位淘汰制在公司管理中并不是做好的方法。我過去在一家大公司時就碰到一樣的問題，老板也是不知道從哪里挖來以為總監(jiān)，在對公司的弊病在哪里都不知道，就風(fēng)風(fēng)火火出臺同樣的末位淘汰制度，并要求全體員工支持他，結(jié)果是公司業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干幾乎全部流失，業(yè)績?nèi)嫦禄?，兩個月下來，最終是公司沒了人才、丟了業(yè)務(wù)，他自己也灰溜溜的走人。
我覺得末位淘汰制可行,特別在以年終評估為前提下,一年有12個月,每個員工都有12次努力的機會,要是12次努力的結(jié)果都不如人你還有什么資格說你比別人優(yōu)秀?
1.評估的方法我覺得可以和各個部門員工們商討一下,為每個部門定出一個評估模式,商量出一個大多數(shù)人認為是公平的就可以了,不可能照顧每一個人.
2.每個月按照這個評估方法進行一次評估,每個月列一個排行,讓每位員工了解自己到底還要付出多少努力.
3.同時和懲罰相對應(yīng)還要對年評估中前10%的員工進行獎勵以示公平.
4.中國人很喜歡妒忌,對排名前面的人很容易形成一種排擠的形式,這樣對公司內(nèi)部團結(jié)以及公司運行將帶來很大麻煩,boss應(yīng)該適時對員工進行開導(dǎo),讓大家明白優(yōu)秀并不是錯誤.
5.中國的企業(yè)向來以人情為中心,面對末位淘汰制著殘酷的法規(guī),任何人都很容易對公司失去信心,失去凝聚力,所以在收買人心這一方面,雇主需要下更多功夫,比如假期可以適當增加一下,組織一下公司員工出去旅游,過年還可以發(fā)紅包等等,特別是雇主對員工的溝通和交流一定要充分,才能讓員工在嚴酷的法制之下還可以感受溫暖.
面對法,我很同意韓非子的一個觀點,沒有一個法令是可以完全只有好處而沒有壞處的,但是如果一個法令令你失去1的同時換回10的話,這個法令就是可行的.
末位淘汰只是人力資源部門想出來的一個損人利己的招數(shù)，本身就有很多問題：
1。經(jīng)理主管要不要也末位淘汰？
2。能保證是公平的嗎？
3。留下來的90％就是優(yōu)秀的嗎？
4。員工表現(xiàn)差，誰的責(zé)任？
等等。。。。
保持企業(yè)一定的流動性有很多方法，最有效的不是換底層的員工，而恰恰是上層管理人員，基礎(chǔ)是根本，高層只是表層而已？不好了可以換一換，高層不調(diào)整，企業(yè)的問題永遠不可能改變！??！
況且，在中國，幾千年來強調(diào)的其實就是“人盡其才”！
“末位淘汰”適用于任何公司，只不過使用頻次或使用時機的問題。本人認為，淘汰與招賢并舉，這樣才能不斷打破平衡，經(jīng)過一段時間，又趨于平衡，然后，再打破，再平衡。不斷的循環(huán)往復(fù)，這樣，企業(yè)永遠處于富有活力的氛圍內(nèi)，這樣的團隊組合模式，永遠是趨優(yōu)的態(tài)勢，促使每個員工不斷完善自己、超越自己，從而達到整體的提高，真正推動企業(yè)的發(fā)展！
此方法有它積極的一面，但也有它的局限性，不能一概而論，需要管理者憑借自己管理經(jīng)驗和管理藝術(shù)來決策。
也就是說，值得肯定的是：運用此方法可使單位員工總是保持有高度的競爭意識，可使職工隊伍充滿活力。就好象一池水，如無清水注入就會腐臭；就象人體內(nèi)的血液，如造血功能失調(diào)，無新鮮血液產(chǎn)生，人就不能維持正常的生命。但在使用上它有一定的局限性：體現(xiàn)在如下幾方面，1.在使用范圍上，如不同的部門，不同層次的員工（如：執(zhí)行層，管理控制層和決策層）等，是否一刀切？；2.在使用時間上，是否就是以年為單位，每年來一次？可否考慮，以經(jīng)營效益年為時間點使用此方法？3.就評價計算方法上而言，是否科學(xué)？是否有可操作性？是否能避免人為主觀因素？...等等都是值得商榷的。所以此方法不能簡單說是采取還是拒絕，這確實需要高層管理者運用自己的管理經(jīng)驗和管理藝術(shù)來思考、判斷和決策。就象您聽音樂，音量的大小、高低音程度需要您自己調(diào)節(jié)一樣，這只有您自己知道。
