本方案的用途∶本方案是**建設(shè)有限公司績效管理方案總體框架說明書，描述了公司績效管理目的、績效管理體系架構(gòu)、績效管理流程、績效考核體系框架、績效考核指標(biāo)框架、績效考核實(shí)施方案，績效反饋程序、績效改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容、績效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用等。本方案是公司績效管理工作指南，相關(guān)部門和單位須依據(jù)本方案制定相應(yīng)的支持性方案和實(shí)施細(xì)則。
本方案的修改∶由于公司所處的市場(chǎng)環(huán)境及發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)性，本方案所確定的績效考核指標(biāo)框架及各指標(biāo)目標(biāo)值都將隨實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整和變化，但績效考核原則及體系框架應(yīng)保持基本固定。公司績效管理決策機(jī)構(gòu)有權(quán)對(duì)本方案的具體內(nèi)容進(jìn)行修改，相關(guān)部門和單位可提供意見和建議，最終報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。規(guī)范公司管理，提高管理效率，提升企業(yè)績效，不斷提高員工素質(zhì)，提高員工工作積極性和工作滿意度，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效∶就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。對(duì)組織而言，績效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。績效管理∶是管理者和個(gè)人經(jīng)過溝通制定績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評(píng)，績效反饋與改進(jìn)，以促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過程。本方案適用于公司總部機(jī)關(guān)各部門、部門管理人員、各事業(yè)部與專業(yè)分公司進(jìn)行的績效管理。堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，運(yùn)用系統(tǒng)的績效管理思想，以規(guī)范管理、提高經(jīng)濟(jì)效益為宗旨，漸進(jìn)式地健全、完善公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向型的績效管理體系，探求更加科學(xué)適宜的組織績效和員工績效考核方法。通過科學(xué)的績效管理手段，促進(jìn)員工和公司績效持續(xù)提高改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步發(fā)展。以績效管理為載體貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃，用量化、可衡量的目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并落實(shí)到子分公司和公司各職能部門。在績效考核目標(biāo)的設(shè)計(jì)上，要充分體現(xiàn)關(guān)系到公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。公司推行績效管理以目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)橹?，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。重點(diǎn)關(guān)注和考核各級(jí)組織和員工對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值和工作目標(biāo)完成情況，即實(shí)際工作結(jié)果，行為導(dǎo)向和能力導(dǎo)向只作為輔助考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。績效管理的落腳點(diǎn)要放在幫助員工提高能力、改進(jìn)績效方面上來，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織發(fā)展聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步、和諧發(fā)展。通過建立綜合的指標(biāo)體系，對(duì)影響公司績效水平的各種因素進(jìn)行多層次、多角度的分析和綜合評(píng)價(jià)，要突出重點(diǎn)指標(biāo)，兼顧一般性指標(biāo)，實(shí)行定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，按照平衡計(jì)分卡（BSC）模式，構(gòu)建公司新型績效指標(biāo)體系，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI來衡量各子分公司、各部門和員工工作績效表現(xiàn)。加強(qiáng)對(duì)考核數(shù)據(jù)真實(shí)性的審核和評(píng)估，注重考核評(píng)價(jià)的科學(xué)性和公正性，評(píng)價(jià)過程公平、公正、公開，有效發(fā)揮對(duì)企業(yè)的全面評(píng)判、管理診斷和行為引導(dǎo)作用，確保評(píng)價(jià)結(jié)果具有正確性和可比性。3.6堅(jiān)持PDCA循環(huán)原則通過循環(huán)往復(fù)的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評(píng)，績效反饋與結(jié)果處理，促進(jìn)員工和公司績效持續(xù)改進(jìn)提升，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和使命愿景。公司績效管理系統(tǒng)分組織績效管理和員工（個(gè)人）績效管理兩大體系，組織績效管理又分子分公司績效和部門績效管理;員工績效管理指公司各單位、各部門員工績效管理。公司董事會(huì)下設(shè)“績效與薪酬管理委員會(huì)”，決策公司績效與薪酬管理事項(xiàng)。建設(shè)公司設(shè)置績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，成員由公司副總經(jīng)理組成，承擔(dān)全公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)組織績效管理辦公室和員工績效管理辦公室，分別掛靠公司規(guī)劃運(yùn)營部和人力資源部，人員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員組成。組織績效管理辦公室負(fù)責(zé)公司績效管理總體方案的設(shè)計(jì)和組織績效管理方案的策劃，負(fù)責(zé)組織績效考核的管理工作并具體組織實(shí)施。員工績效管理辦公室負(fù)責(zé)公司員工績效管理實(shí)施方案制定，負(fù)責(zé)員工績效考核的管理工作并具體組織實(shí)施。各事業(yè)部與專業(yè)公司成立相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本單位的績效管理工作。公司績效管理主要通過績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施、績效考評(píng)、績效反饋與結(jié)果運(yùn)用四個(gè)過程與步驟進(jìn)行開展。績效計(jì)劃是對(duì)績效管理對(duì)象確定考評(píng)期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作以及工作所要達(dá)到什么樣績效的過程。公司績效計(jì)劃按考評(píng)對(duì)象劃分為總公司績效計(jì)劃、子分公司績效計(jì)劃、部門績效計(jì)劃、員工績效計(jì)劃（含公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職）。按考評(píng)周期劃分為月度績效計(jì)劃、季度績效計(jì)劃、年度績效計(jì)劃、中長期績效計(jì)劃。總公司績效計(jì)劃由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定，具體編制任務(wù)由公司規(guī)劃運(yùn)營部負(fù)責(zé)。規(guī)劃運(yùn)營部圍繞公司使命與愿景，對(duì)公司所處的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行SWOT分析，據(jù)此提出公司的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，此規(guī)劃經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，由規(guī)劃運(yùn)營部負(fù)責(zé)分解、量化成具體的奮斗目標(biāo)，并根據(jù)公司實(shí)際情況制定總公司績效計(jì)劃和各年度績效目標(biāo)。圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)總公司績效計(jì)劃，結(jié)合各子分公司實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，由規(guī)劃運(yùn)營部會(huì)同總部機(jī)關(guān)各部門，在與各子分公司進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上確定子分公司績效計(jì)劃和年度主要績效考核指標(biāo)，最后報(bào)公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組核準(zhǔn)后以正式文件下發(fā)執(zhí)行。圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)總公司績效計(jì)劃、機(jī)關(guān)各部門主要職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍，由各部門提出部門年度績效計(jì)劃和主要績效考核指標(biāo)報(bào)規(guī)劃運(yùn)營部，由公司組織績效管理辦公室召開會(huì)議研究各部門績效目標(biāo)的符合性和可行性，最后報(bào)公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組核準(zhǔn)后以正式文件下發(fā)執(zhí)行。根據(jù)部門績效計(jì)劃和崗位主要職責(zé)，由各部門領(lǐng)導(dǎo)與員工充分溝通商定員工績效計(jì)劃和主要績效考核指標(biāo)，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后報(bào)公司員工績效管理考核辦公室備案。詳細(xì)管理考核辦法由公司人力資源部制定。公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職績效計(jì)劃由規(guī)劃運(yùn)營部會(huì)同各部門協(xié)助副職、總經(jīng)理制定。公司各層級(jí)績效計(jì)劃制定均采用工作計(jì)劃法。工作計(jì)劃法，也稱之為以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的績效管理，就是以計(jì)劃目標(biāo)為導(dǎo)向的管理。根據(jù)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)，提出子分公司、機(jī)關(guān)各部門、部門員工工作要求與目標(biāo)，結(jié)合各單位現(xiàn)實(shí)資源和實(shí)際情況，采用自上而下和自下而上相結(jié)合方式，確定績效計(jì)劃，最后簽訂績效合約。子分公司績效計(jì)劃可采用子分公司《年度經(jīng)營責(zé)任合同》形式，機(jī)關(guān)各部門和員工須簽訂相應(yīng)績效合約（合同或協(xié)議）。公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職可采用與總經(jīng)理簽訂《年度業(yè)績考核責(zé)任書》的形式進(jìn)行。績效實(shí)施就是績效管理的過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、程序化的平臺(tái)，隨時(shí)了解組織和員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)實(shí)施中存在的問題，并進(jìn)行有效的績效溝通與管理。以績效為導(dǎo)向;以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ);以解決問題為宗旨;對(duì)事不對(duì)人的"四項(xiàng)基本原則"。公司績效實(shí)施過程控制主要通過述職報(bào)告、反饋表、質(zhì)詢會(huì)、走動(dòng)管理等形式進(jìn)行。其中子分公司經(jīng)理每半年須向公司總經(jīng)理述職一次部門負(fù)責(zé)人每季須向主管領(lǐng)導(dǎo)述職一次；部門員工每月須向部門負(fù)責(zé)人述職一次；述職報(bào)告必須是正式的書面報(bào)告。部門每月召開一次質(zhì)詢會(huì)，總部機(jī)關(guān)每季召開一次質(zhì)詢會(huì)就績效實(shí)施過程中存在的問題，進(jìn)行有效的溝通與管理，并按規(guī)定的形式進(jìn)行反饋。公司領(lǐng)導(dǎo)可隨時(shí)進(jìn)行走動(dòng)式管理，并將發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)反饋給相關(guān)部門與人員，以便考核與改進(jìn)績效。對(duì)被考評(píng)對(duì)象所應(yīng)達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的業(yè)績行為表現(xiàn)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核辦法，對(duì)其完成績效目標(biāo)的情況做出考核。公司績效考評(píng)的目的主要用于工資調(diào)整、薪酬與績效分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。公司績效考評(píng)內(nèi)容主要是對(duì)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。工作業(yè)績主要評(píng)價(jià)工作完成質(zhì)量、完成數(shù)量、任務(wù)完成度。工作態(tài)度主要評(píng)價(jià)工作積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感。工作能力主要評(píng)價(jià)專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能；理解、判斷、決斷能力；應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)能力；表達(dá)、交涉、協(xié)調(diào)能力;指導(dǎo)、監(jiān)督、激勵(lì)能力。效標(biāo)就是評(píng)價(jià)員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，具體分為特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)和結(jié)果性效標(biāo)三種。員工效標(biāo)由公司人力資源部會(huì)同各部門共同制定。組織效標(biāo)由公司規(guī)劃運(yùn)營部會(huì)同各部門共同制定。選擇確定具體的考評(píng)方法時(shí)應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三因素。組織績效考評(píng)方法由公司組織績效管理辦公室研究確定;員工績效考評(píng)方法由公司員工績效管理辦公室研究確定。績效考核體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是選擇績效考核方法，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系和確定績效標(biāo)準(zhǔn)。考核主體是指對(duì)被考評(píng)對(duì)象績效進(jìn)行考核的人員，考核主體一般包括五類∶上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人和客戶。不同的考核主體組合會(huì)有不同的考核類型，績效考核類型主要有上級(jí)考核、同級(jí)考核、下級(jí)考核、自我考核、客戶考核、考核小組考核、360度考評(píng)。公司對(duì)子分公司績效考核選擇考核小組考核類型;對(duì)部門績效考核選擇上級(jí)考核、同級(jí)考核相結(jié)合的考核類型；對(duì)員工績效考核選擇上級(jí)考核考評(píng)類型。9.3績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)主要可以應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等方法。公司目前采用BSC和KPI指標(biāo)體系，條件具備后再引入EVA。進(jìn)行績效反饋面談，主要應(yīng)按以下程序進(jìn)行：第一步：與員工溝通本次績效評(píng)估的目的和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第二步：讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，并對(duì)自己做出評(píng)估；第三步：直接就評(píng)估表中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通；第四步：告之對(duì)方本次績效評(píng)估結(jié)果，并提出績效改進(jìn)計(jì)劃與之溝通。（8）優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重；（9）該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束；11.1個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃通常應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限。11.2 主管在個(gè)人績效改進(jìn)過程中的主要工作主管應(yīng)該與下屬就以上問題進(jìn)行全面溝通，協(xié)助其制定個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃。然后，在整個(gè)績效期間，做好兩項(xiàng)工作：一是提供必要的資源支持；二是進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化。績效考核結(jié)果的運(yùn)用包括兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核的結(jié)果做出相關(guān)的獎(jiǎng)懲決策；二是對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實(shí)施提供指導(dǎo)或依據(jù)。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工績效考核的結(jié)果給予他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種獎(jiǎng)懲主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是薪酬與績效工資的調(diào)整;二是職位的變動(dòng)。具體規(guī)定由各實(shí)施辦法詳細(xì)制定。
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