律所需要打造怎樣的機(jī)制才能成為一個(gè)生生不息的平臺(tái)？
“我們想做一家獨(dú)一無二的律所?！?/span>蘭臺(tái)律師事務(wù)所（以下簡稱“蘭臺(tái)”）創(chuàng)始合伙人楊光這樣定位蘭臺(tái)目標(biāo)。蘭臺(tái)在20年的成長之路中，始終堅(jiān)持探索、踐行、優(yōu)化一體化的運(yùn)營機(jī)制，并且從這種機(jī)制中獲得了蓬勃的力量，啟動(dòng)了適度規(guī)?；?。目前，蘭臺(tái)已有15家分所、500余名律師，創(chuàng)收穩(wěn)步增長。無論是內(nèi)部探索形成“不打擾”的有序管理文化，還是外部形成“高效一體化”的服務(wù)品牌，蘭臺(tái)都已經(jīng)確認(rèn)這套機(jī)制的有效性，并在成立20周年之際出版了《機(jī)制的力量》一書，成為行業(yè)里的律所管理新品牌。
蘭臺(tái)的一體化機(jī)制是怎樣形成的？一體化機(jī)制給他們帶來了怎樣的力量？
律新社“V品計(jì)劃”啟動(dòng)以來，《中國律所卓越品牌發(fā)展報(bào)告（2022）》系列調(diào)研正在火熱進(jìn)行中。8月3日，“律新V品會(huì)客廳”迎來了卓越之道系列直播的第四位重量級(jí)嘉賓——蘭臺(tái)律師事務(wù)所創(chuàng)始合伙人楊光，與律新社創(chuàng)始人、CEO王鳳梅一起，共同探討蘭臺(tái)的一體化之路與品牌建設(shè)之道。
楊光
法學(xué)博士，蘭臺(tái)律師事務(wù)所創(chuàng)始合伙人。兼任上海大學(xué)ADR與仲裁研究院院長、中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)仲裁員、北京仲裁委員會(huì)仲裁員、最高人民檢察院行政民事監(jiān)督案件專家委員會(huì)委員、中國證券業(yè)協(xié)會(huì)證券糾紛調(diào)解員、中國期貨業(yè)協(xié)會(huì)爭議調(diào)解委員會(huì)委員、北京市朝陽區(qū)律師協(xié)會(huì)會(huì)長。
▲ 律新社創(chuàng)始人、CEO王鳳梅對話蘭臺(tái)律師事務(wù)所創(chuàng)始合伙人楊光
以下為對話內(nèi)容
王鳳梅：蘭臺(tái)最近出版了《機(jī)制的力量：律師事務(wù)所管理模式與實(shí)踐》一書，我很喜歡序言里的一段話：“競爭的最高境界，就是合作。只有合作，才會(huì)生生不息。只有合作，才有無限可能。只有合作，才可迭代更新。只有合作，才是生存之道?！?span style="margin: 0px;padding: 0px;border: 0px;font-weight: 700;">這本書出版后給蘭臺(tái)帶來了哪些效應(yīng)？外界對蘭臺(tái)的品牌理解有了怎樣的變化？
楊光：“合作是最高境界的競爭?！?/span>這是我們出版這本書的目的，我們希望打造一個(gè)不一樣的機(jī)制，在市場上引發(fā)一些不一樣的探討。蘭臺(tái)追求一種更加擅長合作的機(jī)制：合伙人與我們合作，我們給合伙人賦能。
這本書出版后，很多客戶更加了解我們了。我們在推廣這本書的過程中，也得到了很多客戶的反饋和想法?，F(xiàn)在法律服務(wù)行業(yè)都在說“一體化”，但到底什么是一體化？怎樣發(fā)展一體化？我想蘭臺(tái)可能是拋了塊磚，希望能借此給行業(yè)帶來啟迪。這就是這本書給我們帶來的一些效應(yīng)。
用“機(jī)制”在市場上說事、說品牌，蘭臺(tái)算是做在比較前面的?，F(xiàn)在有很多事務(wù)所發(fā)展得很快，但蘭臺(tái)就希望走一條不一樣的路。蘭臺(tái)的品牌和蘭臺(tái)的名字一樣，柔和又堅(jiān)韌，包容的同時(shí)又比較有原則。
王鳳梅：書中提到了蘭臺(tái)對一體化的理解的精髓在于團(tuán)隊(duì)之間的合作機(jī)制。這與我們常規(guī)理解的各團(tuán)隊(duì)獨(dú)立作戰(zhàn)有何區(qū)別？請您介紹一下蘭臺(tái)一體化團(tuán)隊(duì)機(jī)制是如何運(yùn)作的？
楊光：蘭臺(tái)對“團(tuán)隊(duì)”的理解同其他事務(wù)所的理解不太一樣。大部分律師事務(wù)所都是由各個(gè)合伙人帶團(tuán)隊(duì)組成，而蘭臺(tái)是由事務(wù)所統(tǒng)一配置來組成作業(yè)力量。一家事務(wù)所最重要的資源就是作業(yè)資源。作業(yè)資源怎么去搭建？這是《機(jī)制的力量》研究的問題。
在蘭臺(tái)的機(jī)制中，有13個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)團(tuán)隊(duì)、金融團(tuán)隊(duì)、爭議團(tuán)隊(duì)等，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一位牽頭合伙人和一位主管律師。在蘭臺(tái)，合伙人下面沒有任何一名屬于他的律師，也沒有任何一名屬于他的私人助理或者秘書。如果合伙人在蘭臺(tái)開發(fā)了一個(gè)客戶，我們會(huì)針對客戶的需求，將業(yè)務(wù)分配給不同的專業(yè)團(tuán)隊(duì)去完成。這樣做的好處是客戶體驗(yàn)到的都是蘭臺(tái)最專業(yè)的服務(wù)，這就是我們?yōu)槭裁茨芎芸斐蔀榭蛻袈蓭煄熘蟹?wù)量排名靠前的律所的原因。
這種模式同時(shí)可以給合伙人賦能。比如，不做知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)的合伙人也可以認(rèn)識(shí)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)需求的客戶，然后交由蘭臺(tái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的服務(wù)。這樣，不做知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)的合伙人也被賦能，使其能將接觸到的知識(shí)產(chǎn)權(quán)作業(yè)資源轉(zhuǎn)化為客戶。這就是蘭臺(tái)機(jī)制與其他律所不一樣的地方。
蘭臺(tái)的一體化機(jī)制促使我們在很多專業(yè)領(lǐng)域里競標(biāo)的時(shí)候，能夠配置到最好的律師，這叫“配置作業(yè)資源”，就像田忌賽馬一樣。我們可以跨團(tuán)隊(duì)、跨專業(yè)、跨領(lǐng)域、跨地域配置。比如疫情期間，北京不好出差，我們所有出差的業(yè)務(wù)都是由南京團(tuán)隊(duì)完成的，南京團(tuán)隊(duì)的作業(yè)律師完成現(xiàn)場的出差盡調(diào)，北京團(tuán)隊(duì)的作業(yè)律師則在線上幫忙寫文件。
王鳳梅：蘭臺(tái)的一體化機(jī)制提出了“四個(gè)統(tǒng)一”，即“統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、統(tǒng)一收益率、統(tǒng)一配置作業(yè)資源”。“統(tǒng)一配置作業(yè)資源”由誰來負(fù)責(zé)？“統(tǒng)一收益率”這個(gè)概念該如何理解？
楊光：蘭臺(tái)是由團(tuán)隊(duì)的牽頭合伙人和主管律師負(fù)責(zé)配置資源，主要是由主管律師負(fù)責(zé)。主管律師是蘭臺(tái)寶貴的財(cái)富，他們都在蘭臺(tái)工作了7年以上，具備標(biāo)桿能力、制造能力、統(tǒng)籌能力等7種能力，他們是蘭臺(tái)的制勝法寶。
但主管律師這個(gè)角色其實(shí)是機(jī)制本身倒逼出來的。配置作業(yè)資源只有兩種方式：一種是每個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)都安排人去配置，另一種是全所都由一個(gè)人去配置。全所都由一個(gè)人配置的實(shí)現(xiàn)可能性比較小，所以我們就按照團(tuán)隊(duì)來配置資源。只有作業(yè)資源配置發(fā)生障礙的時(shí)候，管委會(huì)才會(huì)出面，在全所范圍內(nèi)重新調(diào)配作業(yè)資源；管委會(huì)有時(shí)也會(huì)出面調(diào)度人力。所以，配置作業(yè)資源的含義特別豐富：一個(gè)是根據(jù)客戶的需求去配置，另一個(gè)是根據(jù)作業(yè)律師本人的特點(diǎn)去調(diào)配，這在時(shí)間、空間、個(gè)體上都能體現(xiàn)出配置的效益和效能。
蘭臺(tái)按專業(yè)團(tuán)隊(duì)分工去作業(yè)，就必須解決合伙人的疑慮。我們先在經(jīng)濟(jì)上提出“統(tǒng)一收益率”，這就要求創(chuàng)收高的合伙人作出一點(diǎn)犧牲。統(tǒng)一收益率意味著集約化使用作業(yè)資源。我們測算了蘭臺(tái)合伙人的收益率，比市場上大多數(shù)合伙人的收益率要高，最高曾經(jīng)達(dá)到65%，雖然疫情期間有所減少，但也在50%以上。
當(dāng)然，也有一些合伙人就愿意單打獨(dú)斗，那也沒問題，我們有另外一套補(bǔ)充機(jī)制，他們可以自己成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們希望通過對比來看兩套機(jī)制的長處，取長補(bǔ)短，最后慢慢磨合，把一體化機(jī)制打造得更好。
王鳳梅：在“統(tǒng)一收益率”的前提下，蘭臺(tái)是如何激勵(lì)律師及合伙人的？
楊光：事務(wù)所的人分為兩類，一類是合伙人，一類是作業(yè)律師，這兩類人的激勵(lì)路徑完全不一樣。合伙人接受的是市場激勵(lì)，他做得好，他的客戶和市場就多，即使我們統(tǒng)一收益率，他拿的獎(jiǎng)勵(lì)仍然比其他合伙人多。蘭臺(tái)在做一體化的過程中，會(huì)盡可能減少對合伙人的干預(yù)，合伙人根據(jù)自己的專業(yè)特點(diǎn)、性格特點(diǎn)、社會(huì)資源特點(diǎn)進(jìn)行市場開發(fā)，他們的所有獎(jiǎng)懲都由市場來完成。
對于作業(yè)律師，蘭臺(tái)會(huì)對其進(jìn)行三個(gè)方面的錘煉：一是專業(yè)能力的錘煉。在蘭臺(tái)，作業(yè)律師會(huì)飽和性地從事某一類專業(yè)的業(yè)務(wù)，這樣，他就能比團(tuán)隊(duì)制作業(yè)律師得到更多的錘煉。二是溝通能力的錘煉。作業(yè)律師面對的不是團(tuán)隊(duì)制里的某一位合伙人，而是蘭臺(tái)所有不同的合伙人。合伙人的性格各異、能力各異、交往方式也各異，作業(yè)律師在和各位合伙人溝通的過程中，就會(huì)受到不同的溝通訓(xùn)練。三是作業(yè)律師能直接得到最好的錘煉。在團(tuán)隊(duì)制里做律師，團(tuán)隊(duì)制合伙人的天花板就是團(tuán)隊(duì)律師的天花板。而在蘭臺(tái)，專業(yè)能力最強(qiáng)的那位合伙人的天花板才是作業(yè)律師的天花板。
蘭臺(tái)還有一個(gè)七級(jí)律師晉級(jí)制度，其中包含了25個(gè)評價(jià)小項(xiàng)，規(guī)劃了非常清晰的晉級(jí)路徑。我們有每周質(zhì)效比評價(jià)、月度評價(jià)、年底的360度評價(jià)等。蘭臺(tái)對作業(yè)律師的培養(yǎng)、培訓(xùn)是在整個(gè)事務(wù)所的層面上進(jìn)行的。
王鳳梅：蘭臺(tái)這套特殊的機(jī)制是借鑒后改善而來的還是自己的首創(chuàng)？
楊光：是我們自己獨(dú)創(chuàng)的。十幾年前，我們正在探索一個(gè)合適的機(jī)制。我們嘗試了計(jì)點(diǎn)制，但計(jì)點(diǎn)制涉及對合伙人的評價(jià)，自評和他評之間永遠(yuǎn)有交叉和矛盾。真正的計(jì)點(diǎn)制是一個(gè)特別好的制度，但當(dāng)把“創(chuàng)收”作為最重要的指標(biāo)時(shí)，就已經(jīng)脫離了計(jì)點(diǎn)制的本意，最后慢慢異化為合伙人聯(lián)合體。所以在這種情況下，我們又改成了合伙人聯(lián)合體。
但在2002年蘭臺(tái)成立的時(shí)候，北京已經(jīng)有1000家律師事務(wù)所了，合伙人聯(lián)合體也很難做。我們的客戶沒有別人多，品牌也沒有別人強(qiáng)，再實(shí)行這個(gè)制度，就只能是跟在別人后面跑。所以，蘭臺(tái)不愿意單純地去走這樣的一條路。于是我們思考：有沒有一條路能集約化經(jīng)營，把事務(wù)所最核心的資源統(tǒng)一起來去配置？
當(dāng)時(shí)，正好瑞典最大的律師事務(wù)所——維格（VINGE）律師事務(wù)所到訪蘭臺(tái)。我問他們是一個(gè)什么樣的機(jī)制，他們介紹說，維格的作業(yè)資源是統(tǒng)一安排的，然后分專業(yè)團(tuán)隊(duì)去做。這給了我們很大啟發(fā)。后來，我們就開始琢磨怎樣去配置、怎樣讓合伙人心甘情愿地把團(tuán)隊(duì)交出來。我們慢慢琢磨出了首先要從利益上下手，商業(yè)機(jī)構(gòu)的改革只有讓利和分權(quán)才能開展下去。
知易行難。大家都知道集約化使用作業(yè)資源是最好的，機(jī)制設(shè)計(jì)也很容易，但是把它落實(shí)下來太難了。這種機(jī)制對管理人的消耗要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他機(jī)制的律師事務(wù)所對管理人的消耗。我們?yōu)榱税堰@個(gè)機(jī)制落實(shí)好，曾做過很多嘗試、做了很多動(dòng)作，但均收效甚微。后來，我們改了另外一套動(dòng)作，即“不打擾”，再后來又引入“質(zhì)效比”“薪酬比”等，形成了用內(nèi)心去牽引每位律師做好的一個(gè)路徑。
我們的一體化其實(shí)也夭折過好幾次，因?yàn)闆_突很激烈。當(dāng)多樣化目標(biāo)綜合交織在一起的時(shí)候，到底怎樣才能完成？我總結(jié)了六個(gè)字——“軟文化、硬措施”。沒有軟文化、硬措施，靠倡導(dǎo)、靠文化、靠培訓(xùn)、靠會(huì)議都很難做到。我們現(xiàn)在主要是靠一些硬性的措施來保障，用內(nèi)心去牽引每位作業(yè)律師向上、向善、向強(qiáng)、向優(yōu)、向?qū)！?/span>
王鳳梅：您說的“用內(nèi)心去牽引”具體是一種什么樣的方法呢？
楊光：就是我剛才提到的“硬措施”。蘭臺(tái)有一個(gè)工作日志制度。我們要求每一位作業(yè)律師認(rèn)真詳細(xì)地記錄自己從事的每一項(xiàng)工作。我們的工作日志分為兩大類，一類是有效工作的小時(shí)數(shù)，另一類是瑣務(wù)工作的小時(shí)數(shù)，這是蘭臺(tái)一切管理的基礎(chǔ)。
在記錄的基礎(chǔ)上，我們開發(fā)了三個(gè)“比”。一是“薪酬比”，即薪資與作業(yè)價(jià)值的比值。如果一個(gè)作業(yè)律師完成不了其薪酬比，就意味著這個(gè)崗位的設(shè)置有問題，或者這個(gè)作業(yè)律師的工作能力有問題，又或者任務(wù)調(diào)配有問題等。薪酬比讓作業(yè)律師的成績變得透明，這樣一個(gè)類似于市場化的指標(biāo)就會(huì)牽引著作業(yè)律師高效作業(yè)。二是“單個(gè)案件的質(zhì)效比”，即合伙人帶來的單個(gè)案件的作業(yè)成本與收益價(jià)值的比值。這對合伙人來說是一個(gè)科學(xué)的考量，能夠評判其市場方向是否正確。三是合伙人“全年的質(zhì)效比”，即全年的作業(yè)成本與合伙人作業(yè)創(chuàng)收的比值。這幾個(gè)“比”環(huán)環(huán)相扣，成為內(nèi)在的牽引，讓大家不斷地審視和調(diào)整自己。
工作日志是數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)，年底的360度評價(jià)是針對作業(yè)質(zhì)量的評價(jià)。數(shù)據(jù)評價(jià)加上質(zhì)量評價(jià)，形成了蘭臺(tái)的“16字方針”——數(shù)據(jù)評估、主觀評價(jià)、精準(zhǔn)激勵(lì)、提高待遇。這16個(gè)字體現(xiàn)了蘭臺(tái)的管理措施和對作業(yè)律師的培養(yǎng)戰(zhàn)略。
王鳳梅：記好工作日志，對內(nèi)可以評估，對外可以展示可視化的服務(wù)流程，這聽起來好像不難。您覺得其他律師事務(wù)所也可以使用這種策略嗎？
楊光：現(xiàn)在市場上的律所收費(fèi)方式有兩種，一種是按小時(shí)收費(fèi)，另一種是按項(xiàng)目收費(fèi)。按小時(shí)收費(fèi)的律師事務(wù)所里，律師都會(huì)把工作日志記好，但是按項(xiàng)目收費(fèi)的律師事務(wù)所里，記好工作日志的律師就比較少見了。因?yàn)槿绻麊渭兪菫榱藢⒖蛻舴?wù)的過程可視化，不一定要通過工作日志來完成。所以有的律師事務(wù)所的工作日志記錄得不好，有的律師事務(wù)所連OA系統(tǒng)也基本不用，就是這個(gè)原因。
蘭臺(tái)用工作日志是有管理目的的。我們能通過工作日志得到數(shù)據(jù)，不僅有質(zhì)效比、薪酬比的數(shù)據(jù)，還可以發(fā)現(xiàn)哪個(gè)行業(yè)的客戶貢獻(xiàn)率高、哪個(gè)專業(yè)的客戶貢獻(xiàn)率高，這些都可以成為決策的依據(jù)。
王鳳梅：在規(guī)?；矫妫?span style="margin: 0px;padding: 0px;border: 0px;font-weight: 700;">蘭臺(tái)現(xiàn)在有多少家分所？規(guī)模化戰(zhàn)略如何推進(jìn)？
楊光：蘭臺(tái)現(xiàn)在有15家分所，我們希望在今年年底達(dá)到20家分所。我們想做有品質(zhì)的規(guī)模化。我們和每家分所簽約的時(shí)候，都會(huì)有一個(gè)三年的觀察期，分所建設(shè)時(shí)設(shè)有“五個(gè)統(tǒng)一”——統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一品牌管理、統(tǒng)一知識(shí)管理、統(tǒng)一利益沖突原則、統(tǒng)一黨建。我們希望每家分所在管理過程中能夠逐漸地走向一體化，但是在分所目前的建設(shè)過程中，大部分合伙人還是先實(shí)行合伙人聯(lián)合體，然后再向一體化轉(zhuǎn)移。我認(rèn)為這種現(xiàn)實(shí)狀態(tài)其實(shí)很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/span>
但是也有條件成熟的分所可以直接和總所一體化，比如蘭臺(tái)南京就是直接總分所一體化的。也有些分所希望和總所一體化，但因?yàn)楦鞯氐氖袌霾灰粯樱诖膊灰粯?，所以要有一個(gè)三年的觀察期，通過觀察、比較，然后權(quán)衡。蘭臺(tái)現(xiàn)在的分所布局越來越謹(jǐn)慎了。
王鳳梅：那么現(xiàn)在從總分所協(xié)同的程度上來說，您覺得蘭臺(tái)的品牌一體化是不是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了？
楊光：協(xié)作和品質(zhì)我覺得已經(jīng)達(dá)到了一致。我們先通過“五個(gè)統(tǒng)一”來把控風(fēng)險(xiǎn)和作業(yè)品質(zhì)；同時(shí)，總所作為作業(yè)資源中心，所有分所做不下來的業(yè)務(wù)拿給總所做的時(shí)候，都享受總所的一體化收益率。一體化有個(gè)好處是給所有的機(jī)構(gòu)和人增加了一個(gè)無限的連接點(diǎn)。蘭臺(tái)就相當(dāng)于一個(gè)非常有品質(zhì)的生產(chǎn)加工中心，所有的業(yè)務(wù)我們都能做好，并且能夠讓市場的機(jī)構(gòu)、個(gè)人享受到一體化的收益率。
現(xiàn)在大家都在說“賦能”?！百x能”這兩個(gè)字其實(shí)很沉很重，律所能不能賦能？憑什么賦能？這就是很多律師事務(wù)所都在說的“打造中臺(tái)、后臺(tái)”，但是大家從來不說打造前臺(tái)。前臺(tái)是什么？前臺(tái)就是作業(yè)資源，前臺(tái)太難打造了，如果沒有一個(gè)很好的利益調(diào)配機(jī)制，律所打造不了前臺(tái)。但是蘭臺(tái)把前臺(tái)打通了，只有作業(yè)資源打通了之后，我們才能說真正地為合伙人賦能。
蘭臺(tái)不僅在品牌上賦能，也在業(yè)績上賦能，最重要的是在作業(yè)支持上賦能。蘭臺(tái)的13個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)基本涵蓋了市場上所有的專業(yè)領(lǐng)域，在競標(biāo)、投標(biāo)過程中都沒有障礙。
王鳳梅：您覺得后端培養(yǎng)律師和前端招募合伙人相比，哪一個(gè)難度更大？蘭臺(tái)有沒有什么激勵(lì)機(jī)制，讓前端和后端的人才都愿意來？
楊光：就合伙人而言，蘭臺(tái)打造了一個(gè)“五來機(jī)制”——可以來、應(yīng)該來、愿意來、留下來、發(fā)起來。蘭臺(tái)實(shí)際上是個(gè)插口，任何人都可以在這插電產(chǎn)生收益。
蘭臺(tái)是一個(gè)真正的平臺(tái)：對客戶而言，是一個(gè)服務(wù)的平臺(tái)；對市場人士而言，是一個(gè)創(chuàng)收的平臺(tái)；對作業(yè)律師而言，是一個(gè)成長的平臺(tái)。所謂的平臺(tái)化，最后的落腳點(diǎn)還是資源。蘭臺(tái)不需要再經(jīng)過談判，已經(jīng)告訴大家收益率和作業(yè)資源的內(nèi)容，是一個(gè)透明的、全方位響應(yīng)的平臺(tái)。
當(dāng)然，很多團(tuán)隊(duì)制律師事務(wù)所和聯(lián)合體律師事務(wù)所目前做的規(guī)模都比我們大，品牌也比我們好。因此，蘭臺(tái)要想和他們在市場上競爭，就要與他們合作。蘭臺(tái)是一個(gè)平臺(tái)化的機(jī)構(gòu)，能夠與任何一個(gè)律師、部門、律師事務(wù)所進(jìn)行合作，我們有無窮的合作機(jī)會(huì)和空間。
王鳳梅：蘭臺(tái)專業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)目標(biāo)是怎樣設(shè)計(jì)的？認(rèn)為未來是應(yīng)優(yōu)先發(fā)展專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)度還是行業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)度？
楊光：蘭臺(tái)的目標(biāo)是成為一家均衡發(fā)展的律師事務(wù)所，我們希望它是一家規(guī)?；?/span>的律師事務(wù)所，希望它能在市場中的所有專業(yè)領(lǐng)域都有一席之地，沒有盲點(diǎn)。
我們認(rèn)為，專業(yè)中的專業(yè)度和行業(yè)中的專業(yè)度同樣重要。比如現(xiàn)在我們說的合規(guī)，有純粹數(shù)字產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的合規(guī)，也有央企的合規(guī)，這是分行業(yè)的；同時(shí)，它也按照所有制分。所以，打造一家規(guī)?；穆蓭熓聞?wù)所，必須在各個(gè)領(lǐng)域都保持著自己的專業(yè)度。能力的打造是最重要的，市場每天都在發(fā)生變化，唯一不變的就是能力。無論是按所有制分、按專業(yè)分還是按行業(yè)分，不變的都是“專業(yè)”。“專業(yè)”永遠(yuǎn)是一個(gè)律師最本質(zhì)的東西。
王鳳梅：蘭臺(tái)對文化建設(shè)和品牌戰(zhàn)略是怎樣理解和實(shí)施的？
楊光：我們的文化建設(shè)、品牌建設(shè)都是圍繞制度建設(shè)來的。蘭臺(tái)的制度很少，只有兩大制度：一個(gè)是作用于作業(yè)律師的“薪酬律師職級(jí)晉升制度”，另一個(gè)是作用于合伙人的“合伙人二次引導(dǎo)制度”。
“薪酬律師職級(jí)晉升制度”的目標(biāo)就是讓作業(yè)律師一年一個(gè)臺(tái)階、一步一個(gè)腳印。圍繞這個(gè)制度，蘭臺(tái)出臺(tái)了很多文化方面的軟性制度，比如關(guān)于職業(yè)化發(fā)展的意見、關(guān)于蘭臺(tái)的“五條常識(shí)”等。圍繞著怎樣讓合伙人全面發(fā)展、受到市場歡迎和尊重，我們出臺(tái)了“合伙人二次引導(dǎo)制度”，其中包括合伙人的行動(dòng)綱領(lǐng)等。
“軟文化、硬措施”，我們要用硬性的措施去貫徹制度，更要用軟性的文化讓制度深入人心。一家事務(wù)所的制度建設(shè)如果沒有人文的力量，那這家事務(wù)所就沒有什么特點(diǎn)。文化這個(gè)東西說不清、道不明，無時(shí)不在、無時(shí)不有，它每天圍繞著我們，無影無蹤、無聲無息，但確實(shí)存在。所以我經(jīng)常用老子《道德經(jīng)》里的一句話來形容蘭臺(tái)人：“豫兮若冬涉川；猶兮若畏四鄰；儼兮其若客；渙兮其若凌釋；敦兮其若樸；曠兮其若谷；混兮其若濁。”這句話適合我們每一家律所、每一個(gè)人的樣態(tài)。我覺得每家律所都應(yīng)結(jié)合自己的機(jī)制特點(diǎn)，追求合適的文化氛圍。
王鳳梅：您能用簡短的一句話說一下蘭臺(tái)的品牌定位嗎？
楊光：我們的品牌定位就是：想做一家獨(dú)一無二的律師事務(wù)所。這個(gè)“獨(dú)一無二”包含很多寓意，比如管理上有特點(diǎn)、人文上有關(guān)懷、氣質(zhì)上既敦厚又空靈……
王鳳梅：您覺得將來的中國律師行業(yè)會(huì)是怎樣的一個(gè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)？
楊光：中國文化決定了中國律師行業(yè)的發(fā)展和全世界任何一個(gè)國家都不一樣。其實(shí)，從經(jīng)濟(jì)總量上來說，匹配現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模的律師事務(wù)所，我覺得有點(diǎn)供給過剩了。中國律師行業(yè)這一二十年來的飛速發(fā)展導(dǎo)致了極端擴(kuò)容，但其實(shí)有很多人、很多產(chǎn)業(yè)都不是法律服務(wù)的消費(fèi)者。法律服務(wù)供給過快對行業(yè)產(chǎn)生了特別深刻的影響：競爭加劇、收入降低、分化加劇……
我覺得，今后除了規(guī)模所、品牌所和精品所之外，其他大部分的律師事務(wù)所都可能會(huì)是一種“生存”的狀態(tài)。這種“生存”的狀態(tài)并不是不好，全世界的法律服務(wù)行業(yè)都是由5%的規(guī)模所加上95%的中小所構(gòu)成的，這些中小所也會(huì)有其作用，“美美與共、各美其美”是這個(gè)行業(yè)應(yīng)有的生態(tài)。但如果一家律師事務(wù)所想做得特別好、想脫穎而出，我覺得可能也只能通過打造規(guī)模所或者有特色的專業(yè)精品所來實(shí)現(xiàn)。
王鳳梅：對于律師行業(yè)解決現(xiàn)在的一些問題，數(shù)字化經(jīng)濟(jì)有沒有新的解決方式或者方案？律師行業(yè)的數(shù)字化運(yùn)用和數(shù)字化品牌資產(chǎn)如何積累？
楊光：從管理的角度來說，蘭臺(tái)一直在嘗試用數(shù)據(jù)來管理事務(wù)所。數(shù)據(jù)化是必然的趨勢，能夠幫助我們把模糊的認(rèn)識(shí)清晰化。
從服務(wù)能力的角度來說，數(shù)據(jù)化更是一種啟示。今后凡是數(shù)據(jù)智能開發(fā)做得好的事務(wù)所，都將極大地提升競爭能力，這種競爭能力是人力、人腦所達(dá)不到的。
關(guān)于法律服務(wù)行業(yè)被人工智能替代，可能還需要一段時(shí)間。有人說法律服務(wù)可能永遠(yuǎn)不會(huì)被人工智能替代，我覺得這不好說。如果前端都是人工智能的產(chǎn)品，當(dāng)后端發(fā)生問題的時(shí)候，人工智能就解決不了了？我對這個(gè)存疑。
我覺得人工智能是一個(gè)比較宏大的命題，但有一點(diǎn)是可以確定的是，人工智能對法律服務(wù)行業(yè)的影響是至深至遠(yuǎn)的。
王鳳梅：非常感謝楊光律師給我們分享的干貨，我們既聽到了蘭臺(tái)的“術(shù)”，也聽到了蘭臺(tái)的“道”。無論是在組織運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)管理，還是在事業(yè)開拓中，我們都要“道術(shù)相融”，這是蘭臺(tái)帶給我們的啟示。
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