改革開放至今四十余年，第一代民營企業(yè)創(chuàng)始人已開始大量出現(xiàn)交班情況。
來源|多知網(wǎng)
作者|徐晶晶
圖片來源|俞敏洪直播間
“其實現(xiàn)在中國的很多企業(yè)已經(jīng)處于交接的關(guān)鍵時刻，因為我們這一代人在慢慢變老。新東方某種意義上也處于需要進(jìn)行交接思考的一個關(guān)鍵時刻。”
“其實我現(xiàn)在也在面臨著新東方的傳承的問題。在我離開新東方后，新東方還是不是我在的時候的新東方？誰能承擔(dān)起傳承新東方文化的這個崗位？以及，新東方是不是在離開了我以后，還算是一個成功的企業(yè)，能夠二代、三代一直傳下去？”
今年4月中旬，60歲的俞敏洪在直播間不停追問72歲的王石，究竟是如何在十年前便精準(zhǔn)選出郁亮這樣優(yōu)秀的接班人。在這場長達(dá)兩個半小時的對談里，1/5的時間被用來探討這一話題，一個又一個小問題貫穿在這場對談的前中后。
就在結(jié)束與王石的這場直播十天后，像劉永好這樣選擇將企業(yè)交由子女掌舵的企業(yè)家，同樣迎來了俞敏洪的虛心求教：“自己的女兒能把班接得這么好，你感到幸運嗎？”“關(guān)于二代培養(yǎng)，你有哪些經(jīng)驗分享嗎？周圍朋友聽了如果覺得你的方法靠譜，可能就按這個方法培養(yǎng)了。比如我就很需要這個，盡管我沒打算讓二代接班。”
哪怕精力依然充沛，但這個被直播間網(wǎng)友叫了一整年“老頭”的真老頭兼第一代民營企業(yè)創(chuàng)始人，此刻心頭日夜縈繞的最大困惑莫過于此了。
改革開放至今四十余年，第一代民營企業(yè)創(chuàng)始人已開始大量出現(xiàn)交班情況。正如華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院管理學(xué)系教授李衛(wèi)寧所說：“可以說，這是中國家族企業(yè)第一次出現(xiàn)大規(guī)模交班，由于我們獨有的商業(yè)和文化背景，我們不能完全照搬西方家族企業(yè)的傳承模式，這就需要去實踐、去探索符合中國家族企業(yè)的交班模式。”
就俞敏洪的個人志趣而言，他也希望留出更多時間做自己的事。
就在一年前的4月7日，俞敏洪在“老俞閑話”發(fā)布了一篇周記，表示：“這兩年，我內(nèi)心一直有個聲音在呼喚，背上行囊出發(fā)吧，要不就來不及了……人生的意義只有在自我實現(xiàn)中才能體現(xiàn)出來。我一直覺得新東方并不是我來此世界的目的，或者說至少不是最重要的目的。我已經(jīng)全力以赴做了三十年新東方。也許，現(xiàn)在是我可以稍微站得遠(yuǎn)一點，來重新審視新東方和我自己的時候了。當(dāng)然，我并不是說不做新東方了，而是如何在更高層面上，讓新東方有更好的發(fā)展，而我自己也能夠有更好的騰挪空間。”
隨后的2022年6月19日，他曾在直播中表示：“新東方真正的成功，是我有一天離開新東方不做董事長，甚至不參與任何決策時，新東方依然在沿著我想要的道路，依然在努力沿著全心全意地為孩子們提供完美服務(wù)的道路上往前走，我覺得，這才叫真正的成功。所以為了這一天能夠早點來到，其實我是會不斷地往后退的。”
在2023年新年到來之際，俞敏洪透露自己的新年愿望是在維護(hù)新東方發(fā)展之外，將更多時間留給自己，包括閱讀、背誦、寫作、旅行、訪談、鍛煉、放松和社交。
為了留出更多時間給自己，眼下，俞敏洪正加快思考新東方接班人的問題。
關(guān)于企業(yè)傳承，許多一代企業(yè)家們傾向于子承父業(yè)。但俞敏洪的情況顯然不同，雖然有一兒一女（兒子尚在讀大學(xué)），但截至目前，兩個孩子并未明確向其表示有接班意愿。
“因為我家孩子并沒有真正表達(dá)過要進(jìn)新東方，而且新東方已經(jīng)是一個股份幾乎全是公眾的大公司了，所以我這兒倒不存在二代接班的問題，但是存在選接班人的問題。”4月25日，在劉永好、劉暢父女做客東方甄選直播間時，俞敏洪談笑間表示，“但像（董）宇輝這樣的人才未來有沒有可能接班還是可以考慮的。”
俞敏洪贊許王石是企業(yè)家中交接的典范，挑選接班人的眼光獨到。“在我心目中，中國企業(yè)家能像王石這樣把企業(yè)交出去的可以說是寥寥無幾，這也是讓我非常佩服的地方。我就算現(xiàn)在把新東方交出去，我想我可能做不到王石那么好，這是真的。”
他也將類似的問題拋給了王石：“不管是新東方還是東方甄選的核心位置，肯定跟我的孩子是沒有任何關(guān)系的。所以我也非常想向你學(xué)習(xí)，從戰(zhàn)友中間找一個跟我六親不沾的人來挑這個大梁。對于企業(yè)家的家族傳承，或者請職業(yè)經(jīng)理人，或者找戰(zhàn)友來接班也好，你有什么樣的建議？”
王石的答案是，老一代企業(yè)家面臨的首要問題是自己能不能放得下。“對很多人來講，不是企業(yè)離不開你，而是你離不開企業(yè)。”其次，如果撇開血緣關(guān)系來找接班人，首先要建立制度，其中最重要的是淘汰機制。畢竟選接班人也有可能看走眼，不要假定這個接班人選得一定對……我認(rèn)為還是機制問題，而不是一個接班人選沒選對的問題。”
在王石看來，現(xiàn)在不少初代企業(yè)家的傳承能力是不足的，比如欠缺對企業(yè)傳承機制的設(shè)計能力。這些能力的缺乏常導(dǎo)致企業(yè)在某個厲害的掌舵人手里時蓬勃興旺發(fā)展，也可能突然出現(xiàn)斷崖式的下落。
以下為俞敏洪分別和王石、劉永好就企業(yè)傳承話題的對談實錄（經(jīng)多知網(wǎng)編輯整理）：
01
俞敏洪對談王石：“不是企業(yè)離不開你，而是你離不開企業(yè)”
俞敏洪：我覺得你是企業(yè)家中的轉(zhuǎn)型典范了，因為你創(chuàng)立了萬科，本來可以在萬科一直做下去，但是后來卻主動退休。
王石：我的確可以有另外一種選擇。之所以我選擇退休，和個人目標(biāo)有關(guān)系。對我來講，創(chuàng)造企業(yè)只是我的一個作品。作為作品來講，它已經(jīng)告一段落了。
俞敏洪：你把萬科當(dāng)作你的一個作品，覺得可以交出去了就交出去了？
王石：這個作品就結(jié)束了，但是這個作品很有意思，它是可以傳承的，可以繼續(xù)下去。所以這個作品成不成功，不僅僅看你在的時候成不成功，而是你已經(jīng)沒有話語權(quán)了，這企業(yè)還能做下去，并且它一定得是長時間運轉(zhuǎn)的，我覺得這作品是成功的。一個人的生命周期不過百年，但一個企業(yè)的生命周期可以長達(dá)數(shù)百年。這個作品成不成功，不在于我在企業(yè)時成不成功，而是我不在這個企業(yè)了，這個企業(yè)能不能運轉(zhuǎn)。比如剛剛你說我接班人選郁亮選得好，我同意選得好，但是要點在于郁亮選的接班人如何，郁亮選的接班人如果也成功了，這才是成功。
但是制度性來講，即使我選郁亮不成功，如果企業(yè)的制度定好，這個制度馬上就會更換一個比較成功的接班人。基本上三代接班人下來，才能看出這個作品成不成功。目前我還沒有自信一定成功。
俞敏洪：為什么萬科在中國的房地產(chǎn)行業(yè)中能夠獨樹一幟？并且，在這一次的房地產(chǎn)危機中間，萬科盡管也遇到了一定的困難，卻并沒有產(chǎn)生太嚴(yán)重的后果，或者說是比如萬科的業(yè)主從來沒有太擔(dān)心過最后出現(xiàn)像其他的房地產(chǎn)公司的爛尾的情況？你從一開始打造的萬科的文化和你剛才也提到了郁亮這位接班人這里，到底是怎樣的一個文化傳承和一個怎樣的企業(yè)管理的傳承，使得萬科能夠這么多年在你已經(jīng)退了十年了仍能正常運轉(zhuǎn)……剛才講到了企業(yè)傳承的問題，其實我現(xiàn)在也在面臨著新東方的傳承的問題。我離開了新東方后，新東方還是不是我在的時候的新東方？誰能承擔(dān)傳承新東方文化的這個崗位？以及，新東方是不是在離開了我以后，還算是一個成功的企業(yè)，還能夠二代、三代傳下去？就像你說的企業(yè)家的生命力就幾十年，一個企業(yè)的生命力達(dá)到幾百年才能被認(rèn)為是好企業(yè)，所以你是怎么做到的？
王石：萬科還在延續(xù)，還要再觀察十年，是不是做到還不確定。作為一個作品，我對萬科是怎么要求的？首先來講是長期主義，企業(yè)要長期的存在，不要只考慮到現(xiàn)在，就算現(xiàn)在活得很好，將來能不能活得很好？第二，不僅僅是將來能活下去，是不是能把企業(yè)做成一個品牌，在社會上還有很好的影響力？這是我對自己的要求，對我創(chuàng)業(yè)的企業(yè)也是這樣的要求。
俞敏洪：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在一個公司的發(fā)展、進(jìn)化、轉(zhuǎn)型過程中，會起到什么樣的作用？
王石：作用當(dāng)然非常關(guān)鍵了，一個企業(yè)能不能有活力，我覺得傳承非常重要。傳承就是剛才提到接班人的問題。舉個例子，當(dāng)時選郁亮的時候，郁亮自身還有點猶豫，因為當(dāng)時萬科是多元化，郁亮本人負(fù)責(zé)金融板塊，但那時萬科很明顯是靠房地產(chǎn)，所以選他接班的時候，他就推辭說不懂房地產(chǎn)，我說當(dāng)一把手的關(guān)鍵是當(dāng)班長，當(dāng)班長是你能懂最好，你不懂那就用懂的人，當(dāng)班長是能把大家的資源結(jié)合到一塊兒去。換句話說，在選賢用能方面來講，賢是第一位的。當(dāng)然郁亮現(xiàn)在已經(jīng)是房地產(chǎn)專家了。
俞敏洪：其實現(xiàn)在中國的很多企業(yè)已經(jīng)處于交接的關(guān)鍵時刻，因為我們這一代人都在慢慢變老了，新東方其實也處于某種意義上需要進(jìn)行交接思考的一個關(guān)鍵時刻，在選接班人和交接，因為你的交接毫無疑問已經(jīng)變成中國企業(yè)交接的范例了，所有人提到企業(yè)交接的時候，一定是會把你拿出來說事的。
王石：既然我們是老一代企業(yè)家了，第一個問題是，自己能不能放得下？對很多人來講，不是企業(yè)離不開你，而是你離不開企業(yè)，已經(jīng)形成了慣性。
舉個例子，我交班當(dāng)天的交班會都非常正常。第二天，我繼續(xù)上班（我還是董事長，我的辦公室也沒變，只不過我不當(dāng)CEO了），平時一上班會有一堆人來找我簽字，但第二天我一上班就冷冷清清，我問人呢，秘書說郁亮召集開會去了。我說召集開會，怎么不叫我？但是我馬上反應(yīng)過來，如今我不是CEO了，所以郁亮是很正常召開班子會，他叫我干嘛？但我當(dāng)時就特別想沖過去聽聽，在自己辦公室抓耳撓腮地，有點兒像困獸一樣，差不多是熬了兩個月才熬過去，這是不容易的。
俞敏洪：企業(yè)家不要有太自我期許的一個心態(tài)。因為你早晚得離開企業(yè)，要不就是死后離開，要不就是活著交接離開。所有的原則都應(yīng)該選擇活著交接離開，這樣還可以給自己未來留下一個像你這樣的人生。那對于活著好好把企業(yè)交出去的這些企業(yè)家，你又有什么樣的建議？為什么我說你交接成功，因為很多人找接班人就是找自己的孩子。但比如我，不管是新東方還是東方甄選的核心位置，肯定跟我的孩子是沒有任何關(guān)系的。所以我也非常想向你學(xué)習(xí)，找一個跟我六親不沾的，從戰(zhàn)友中間找一個人來挑這個大梁。那你對于這些企業(yè)家家族傳承之間，或者請職業(yè)經(jīng)理人，或者自己的戰(zhàn)友來接班，你有什么樣的建議？
王石：我是這樣考慮的，按照家族來講，我們家兄弟姐妹八個，我如果再找個接班人嚴(yán)格來講不是很難。如果撇開血緣關(guān)系來找接班人，首先是建立制度，制度里，首先是淘汰機制。畢竟選接班人也有可能看走眼，比如當(dāng)初蘋果讓庫克來接班，大家很多的擔(dān)心，至少證明是他是成功的。所以你不要假定這個接班人一定要選對，不一定的，有多種因素……
俞敏洪：萬一選錯了，起碼要有一個更換機制，如果選錯了又沒有更換機制就麻煩了。所以，如果后來發(fā)現(xiàn)郁亮接班不行，萬科是有一個更換機制的？
王石：我說的機制不是說換一把手，而是對于郁亮之后接班人怎么做。因為，第一，目前證明郁亮接班是比較成功的。但還有下一步——郁亮也五十多歲了，很快就到六十多歲，65歲到70歲也得考慮接班人，雖然現(xiàn)在不是當(dāng)務(wù)之急。我認(rèn)為還是機制問題，而不是一個接班人選沒選對的問題。
俞敏洪：談到企業(yè)的時候，王石提到，不是企業(yè)離不開你，而是你可能離不開企業(yè)。這講了企業(yè)家在做企業(yè)的時候，為什么中國長久的企業(yè)或者說代代相傳的企業(yè)并不是很多？除了客觀的歷史原因以外，也有企業(yè)家本身的原因，有企業(yè)家的傳承能力。當(dāng)然我們現(xiàn)在大部分都是一代、二代企業(yè)家，企業(yè)家的傳承能力是不夠的。不夠，實際上包含了他的設(shè)計能力的不夠，比如，企業(yè)的制度的設(shè)計能力、傳承機制的設(shè)計能力，這些的缺乏其實常導(dǎo)致企業(yè)家在某一個特厲害的掌舵人手里時蓬勃發(fā)展，突然就變成斷崖式的下落和灰飛煙滅的局面。王石的厲害讓我感覺到他真的是把萬科交出去了，而且交得非常好。在我心目中，中國企業(yè)里能像這樣交出去的企業(yè)可以說是寥寥無幾，也是讓我非常佩服的地方。因為我現(xiàn)在把新東方交出去，我想我可能做不到王石那么好，這是真的。
02
俞敏洪對談劉永好：“既是一個退休者，又是學(xué)生”
俞敏洪：不管我們將企業(yè)經(jīng)營得多么好，我們再充滿活力，其實都會老去的，都是要交給其他人慢慢去經(jīng)營的。你在這方面已經(jīng)給很多的企業(yè)家做了一個榜樣，選擇了女兒劉暢作為接班人，而且劉暢在接班以后，新希望從破千億的一個難關(guān)到現(xiàn)在兩三千億的一個規(guī)模，整體來說接班還是比較順利的。今天的新希望的重大的決策有多少是劉暢獨立做出來的，在整個公司運營發(fā)展的這個大方向上，她到底有多少決策權(quán)？
劉永好：我們集團的農(nóng)業(yè)和食品主要是新希望六合，劉暢是董事長，她擔(dān)任董事長超過十年了。所以新希望六合的重大的決策決定主要是她領(lǐng)導(dǎo)董事會成員和管理班子定下來的。對有些比較復(fù)雜的或者她覺得應(yīng)該聽聽我意見的事，她有時私下會聽聽我的意見。此外，劉暢還是我們新希望投資集團的董事長。而且這個創(chuàng)新集團在機制的設(shè)置、在新的賽道的選擇、在人才的培養(yǎng)、在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、在科技的賦能等方面做了很多嘗試，這些嘗試基本上是她領(lǐng)頭在做的。
所以她在這些創(chuàng)新變革問題上，有很多想法，這方面我是不如她的。第一，她更年輕一些，學(xué)的這方面的東西很多。第二，她的朋友，這些科技型的企業(yè)的朋友特別多，他們一塊兒交流溝通的比較多。有時候他們交流溝通的時候把我請去，我以家長代表的身份來參加，某種角度也讓我增加了這樣的學(xué)習(xí)機會。這就叫互相幫助，互相學(xué)習(xí)。以前我?guī)?，今天她帶我多?/span>
俞敏洪：那你感覺到你現(xiàn)在真的是某種意義上退居二線了，或者利用另外一種方式還是在一線？
劉永好：可以這樣講，在營運生產(chǎn)的一線我基本上退下來了，但是在一些戰(zhàn)略、在一些考量、在學(xué)習(xí)一些創(chuàng)新的問題上，我還是學(xué)生。既是一個退休者，又是學(xué)生。退休和學(xué)習(xí)者是不矛盾的，因為退下來了才更有時間去學(xué)新的東西，或者對集團的一些重要的問題，我還可以發(fā)表一些意見。
俞敏洪：問你一個比較八卦的問題，你還有一個兒子在上大學(xué)，還沒畢業(yè)，那未來你打算讓他回到新希望來工作，還是說沒有這個打算？還是說是讓孩子自己選擇？
劉永好：我一直對他說，究竟做什么，是回公司還是他自己干，都可以自己定。但是我現(xiàn)在明顯感覺他是挺上心的，他在學(xué)工商管理，也學(xué)習(xí)生物科技。同時他也在學(xué)一些智能制造這些事兒。我看他對公司還是有一定的興趣。我比較尊重他的選擇。他讀高中的時候，就給我說他要做一些什么事兒，我覺得這對他有鍛煉，有幫助，應(yīng)該支持他，我支持他了，結(jié)果有的賺錢了，有的虧損了。
而且他有次跟人合伙投資賣鞋虧錢了，我反而覺得高興，因為他現(xiàn)在虧了兩萬五，但是今后有可能少虧兩億五。小成本大經(jīng)驗，失敗的案例太重要了，年輕人一定要有這樣的經(jīng)歷，沒有失敗過，他怎么知道如何規(guī)避失敗。當(dāng)然他也做過很多成功的嘗試。
俞敏洪：最后一個問題也特別八卦。萬一你的兒子回來接班，劉暢又那么成熟了，最后兒子接班干業(yè)務(wù)也成功了。等于這個公司就有了兒子和女兒兩個接班人，那最后你怎么辦？是把新希望一分為二，一人一半，還是說讓他們姐弟倆一個當(dāng)董事長，一個當(dāng)副董事長？因為你們原來四個兄弟干著干著就分成了四個大公司，未來如果出現(xiàn)這樣的情況，你會用一種什么態(tài)度來對待？
劉永好：我們四個兄弟分家的時候，到今年為止，我們原來的一部分還是四個兄弟的，原有的存量沒變，只是在增量上各自發(fā)展。
至于兒子女兒今后怎樣做，因為時代不一樣，他們更年輕，他們更有想法，而且他們姐弟關(guān)系特別好，他們會商量著解決，就不用我操心了。
我當(dāng)然希望他們能夠都好，而且社會在進(jìn)步，而且我兒子的性格特別好。畢竟姐弟倆年齡不一樣，考量問題也不一樣，我相信他們會處理得特別好。在需要的時候我也做一些幫助。要對自己孩子有信心。
俞敏洪：我覺得孩子收到的最積極的信心就是父母對自己有信心。
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