- 文|小飯桌新媒體主編 襲祥德 -
今天德叔繼續(xù)聊聊新零售這個話題。
在馬云的催化下,2017年被定義為新零售元年。資本蜂擁而至,希望從馬老板宏愿中尋找投資機會。
不少創(chuàng)業(yè)者朋友直接跟德叔說,線下場景的價值在放大,將成為流量入口,是坑我也跳。
企業(yè)家們紛紛向馬老師納上“投名狀”,銀泰、蘇寧、百聯,一個個大家伙接連成為阿里新零售的“盟軍”,盒馬鮮生更是身披網紅大旗一騎絕塵。
看上去,馬云的新零售如火如荼。但德叔告訴你,盟軍是做不好新零售的,真正決定新零售戰(zhàn)爭走向的,不是百聯蘇寧,而是遍布全國的超過600萬家終端小店。
對這600萬家小店的爭搶中,阿里與京東都遭遇了挫折,沒有人會輕易納上投名狀。
但新零售的炮火中,供應鏈、服務集成、零售新業(yè)態(tài)建設等整個產業(yè)鏈條上,一些新的投資和創(chuàng)業(yè)機會確實在隱現。需要提醒的是,無論做哪塊,都要有耐心,心急吃不了熱豆腐。
德叔一位朋友是某跨國快消巨頭的中國銷售負責人,這曾是讓人艷羨的好差事。
但過去兩年,他的日子卻一天比一天難過。
2016年,他為這家公司裁掉了2000多名雇傭的市場員工,占比達到30%,這些人曾是該品牌在線下渠道的“王牌護衛(wèi)隊”。
“不是他們做得不好,而是這個模式已經不能繼續(xù)了?!彼麑Φ率逭f。
下滑,下滑。2015年、2016年所有快銷品公司都遭遇了前所未有的痛苦。
不久前可口可樂發(fā)布2016年財報,其年營收418.63億美元,同比下滑了5.49%,亞太地區(qū)營收52.94億美元,同比增長1%,但中國市場出現了個位數級的下滑。
不僅可口可樂,百事、寶潔、瑪氏等知名公司都在中國出現持續(xù)性業(yè)績下滑,國內的娃哈哈、王老吉等公司日子也好不到哪兒去。
在德叔看來,這種糟糕的情況主要有三個原因,一是經濟放緩的大環(huán)境,二是消費群體和需求正在發(fā)生變化,而最重要的一點,中國的人力成本、房租和原材料漲價,正在讓巨頭們的生意步履沉重。
這帶來了兩個后果,一是可口可樂、肯德基、麥當勞等巨頭正在通過出售工廠、門店等資產,讓自己輕量化生存。
二是,具備最完善線下通路的快消品牌,開始接受互聯網B2B這一新模式,嘗試通過B2B電商直接向終端供貨。這不僅能幫助他們賣更多貨的同時距離消費者更近,獲取有價值數據,更有可能降低自己的渠道成本。
中商惠民、掌合天下、進貨寶、易訂貨等幾十家公司正在這一行業(yè)跑馬圈地,用線上模式改造傳統的線下通路。
更大的兩個玩家則是阿里巴巴和京東,他們掀起的新零售戰(zhàn)爭,不僅要改造B2B流通環(huán)節(jié),而且希望以物流配送、支付、數據、會員打通等手段為線下場景賦能。
品牌商、經銷商、渠道商,一直到終端門店的傳統線下模型長期處在博弈中,不少環(huán)節(jié)生存越來越艱難?,F在,這個完整的線下產業(yè)鏈條開始接受互聯網改造。
2016年雙十一,對馬云和阿里巴巴來說應該是一個轉折點。
有到現場的人告訴德叔,無論馬云還是內部,當天高喊的口號是24小時交易額突破200億美金。
盡管VR、AR各種招都用上了,當天的數字還是停留在了178億美金。
“大家心照不宣,鼓鼓掌,開開心,像開了一個盛大的派對,但一個共識是B2C純電商模式在零售業(yè)已經到了瓶頸期?!贝撕螅⒗锇桶偷男铝闶鄄季诌M入加速階段。
新零售馬云已經探索了三四年,第一個交投名狀的是銀泰沈國軍,現在阿里已經成為銀泰的控股股東。最初,馬云并沒想清楚線上線下到底怎么玩,以導流為主,線上線下依然割裂。
第二個交投名狀的是張近東,阿里巴巴與蘇寧云商相互持股,前者成為后者第二大股東。不過,阿里用技術、數據、物流、支付等去改造線下蘇寧店進展緩慢,反而是蘇寧將各個板塊都拿到天貓開旗艦店。
第三個交投名狀的就是百聯集團,屬于戰(zhàn)略合作不涉及資本層面。百聯集團旗下有超市、百貨、大賣場、便利店等各種線下場景,雙方要設計新業(yè)態(tài)的零售店,并將物流、支付、數據、會員等打通。
德叔認為,盡管交了不少學費,阿里在這三個合作中都不大可能取得突破。
線上線下不同基因的企業(yè)要融合,實際操作中會涉及到一個重大問題,到底是線上主導線下,還是線下主導線上,以誰為核心,誰說了算。
無論是蘇寧,還是百聯,馬云如果沒有辦法控店,所有的改造和打通都無法真正落地。新零售的供應鏈、軟件、硬件和人才需要相同的價值觀。
而要控店,馬云就必須控股,這一點在蘇寧和百聯難度都很大,尤其是后者。下一步,阿里有可能入股百聯成為重要股東,控股就要看混合所有制改革的力度了。
倒是阿里巴巴投資的盒馬鮮生走出了一條自己的路,所有的東西從零開始設計,線上與線下的融合沒有基因沖突。
與巨頭結盟,投資零售新業(yè)態(tài)外,馬云殺入新零售的另一個方式是做B2B。把貨賣給個人的B2C電商走入瓶頸,但把貨賣給B端零售門店的電商生意才剛剛開始。
相比蘇寧、百聯、銀泰等,遍布中國大城市到五六線城市的各種便利店、夫妻店是中國零售業(yè)的毛細血管,無論人流頻次、范圍,還是銷售規(guī)模都遠大于巨頭們。
保守估計,這樣的小店在中國有600萬家,他們在進貨、陳列、記賬、物流、支付等各方面都處于相對原始狀態(tài),以B2B供貨切入,再為他們提供各種集成服務,然后逐漸把物流、支付、數據等嵌入小店,從而讓其成為一個綜合服務終端。
這是阿里巴巴、京東看到的一個巨大機會,如果能實現,他們將在廣袤的中國建立起巨大的線下網絡,打通距離用戶的最后一公里。
在新零售戰(zhàn)爭中,這是比拿下巨頭盟約更有價值的方向。2016年來,阿里巴巴以零售通事業(yè)部為載體推進,一位阿里合伙人現在直接負責。
操作方式上,阿里以搭平臺為主,平臺提供信息流和數據,貨物由品牌商、經銷商提供,物流交給菜鳥,小店開拓、維護和服務由外包團隊負責。目前,零售通已覆蓋10萬家左右的小店。
京東方面,劉強東在2015年底成立了新通路事業(yè)部,并作為京東的“一號工程”。模式上,延續(xù)了京東的銷售基因,向上游品牌商買斷貨,自己建倉,自己配送,小店服務的也是京東員工。
兩種模式各有優(yōu)劣,發(fā)展也都經歷了不少曲折,并不盡如人意。要達到控店,京東的重模式會更有效,但速度較慢,成本高,而且向品牌商賣斷貨的方式,容易遭到傳統經銷商體系的抵制。
阿里的模式較輕,但品類不夠多,亦缺乏價格優(yōu)勢,直接服務于小店的城市合伙人比較松散,容易流失,從而影響服務質量。
過去一兩年,阿里零售通與京東新通路來勢洶洶,但無論發(fā)展速度和還是服務能力均沒有取得突破。相對而言,中商惠民等平臺反而發(fā)展較快。
要改造和重塑這600萬家小店,升級他們的軟硬件尤其是經營思路是一個巨大工程。一位從業(yè)人員告訴德叔,店主的習慣養(yǎng)成非常難,收銀系統等白送可能也不愿使用。
要滲透進這些零售業(yè)的毛細血管,不僅需要強大的服務團隊,而且需要讓店主看到實實在在的利益,而不僅是效率提升。
在互聯網影響下,零售業(yè)傳統的價值鏈正在發(fā)生變化,價值中樞和話語權逐漸從品牌、渠道,向距離客戶最近的零售端轉移。
B2B供貨商、服務商和消費者都成為新價值鏈上舉足輕重的角色。
新價值鏈建立過程中,德叔認為主要有三方面的投資機會正在展現:第一就是新零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)立,比如盒馬鮮生和便利蜂。
這主要看重的是線下高頻的社交場景,如果能夠與線上做非常低成本融合,能夠有效提高單店銷售,未來有機會被阿里、京東等入股或收購。
不過,新零售業(yè)態(tài)的投資比較重,而且財務回報周期長,適合產業(yè)資本或者有此類背景的創(chuàng)業(yè)者介入。
第二類機會,我把它稱之為服務集成商。新價值鏈上,供應商、B2B電商和零售終端,之間的連接與服務還存在鴻溝,其中有誕生專業(yè)化服務商的機會。
比如德叔認識的一家公司,就專門為品牌商提供三到六線小店的供貨和促銷服務,做代理品牌的露出、陳列、促銷、線上優(yōu)惠等,目前已經覆蓋了幾十萬家店,獲得了一家知名機構的投資,估值很高。
他抓住的一個痛點是,大快消品牌每年都需要不少促銷費用,但這些費用效率很低,很可能被層層經銷商拿到自己手中。據說,每年快消品在促銷上浪費的錢可達千億。
他的解決方案是,你把促銷費用給我,我建立團隊幫你在多個省份幾十萬家店供貨,并且負責線下展示和線上服務,相當于促銷外包。
其中有一個絕招,每個到店購物的顧客都能從線上淘寶店購得一份免費大禮,這既實現了店面引流的目的,同時又把線下流量導給了淘寶店,幫其從線下獲客。
除了圍繞終端小店的服務集成和外包,另一個機會是品牌商與平臺商之間的服務集成。
前段時間,德叔發(fā)現了一家叫“市界”的創(chuàng)業(yè)公司,創(chuàng)始人希望通過一套系統讓品牌商與平臺商之間建立連接,自身則以經銷或運營方式從品牌商拿貨,分發(fā)給所有的B2B電商。
他們希望能夠串起全國七八十家B2B電商平臺,各大快消品牌,以及他們的線下經銷商網絡,從而實現信息流和交易流和物流信息的高效流轉。最近,這家公司也在不斷擴大業(yè)務。
馬云的新零售戰(zhàn)爭也許不會很快成功,但這種劇烈變化中誕生的新商業(yè)機會值得抓住。
小飯桌
醫(yī)療創(chuàng)業(yè)班
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