作者｜李嘉樂

編輯｜島島

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來源：人和島會員

近幾年來，經銷商銷售部門動蕩加劇，人員流動率大增。為了減員增效，投資人和店總不僅喜歡開始裁撤合并崗位，還出現了頻頻干掉銷售總監(jiān)的情況，甚至有的店，一年之間換了4任銷售總監(jiān)！

如此高頻次的更換核心管理層，到底是戰(zhàn)略需要，還是花樣甩鍋？換銷售總監(jiān)，真的包治百病嗎？今天我們一起聊聊，一個經銷店是怎么連續(xù)換人，把牌打成稀爛的。

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為防止大家對號入座，我們把幾個典型的臨陣換將，搞得自己陣腳大亂的事，已做適當修改，如果雷同，純屬巧合。

首先，是跟了店總十幾年的甲總監(jiān)，新品牌剛建店就主持工作了。因為原來的品牌一直就是按部就班，每年都用以前的方法，業(yè)績也能將就著，沒去接觸一線的變化。甲總監(jiān)不僅沒了營銷意識，管理觀念也滯后于時代。

于是，很快就被集團調崗，把這位幾朝元老“請走”。

隨后，公司挖來了某上市經銷商集團的乙總監(jiān)，Top10的主流品牌，主機廠優(yōu)秀銷售總監(jiān)獎狀的背書，可謂履歷完美、光環(huán)加身。但很快公司發(fā)現，乙總監(jiān)搞的市場營銷活動花錢如流水，而且做的成果都是“PPT”，投入產出的效果不夠實際。

乙總監(jiān)總也私下抱怨，公司廟小神仙多，各個崗位都有關系戶，難纏的潛規(guī)則一大把，店總的獨斷專行不聽勸。不知道是真的水土不服，還是手上沒有兩把刷子，乙總監(jiān)沒與公司的“蜜月期”只維持了半年多，就辭職撂挑子跑路了。

后來接替的丙總比較低調，年薪要價也低，對于店總只提出一項要求，“人事調整”。他到崗后，打出一套組合拳：安排原來的老伙計，做各個部門主管、尤其是水平業(yè)務和渠道網絡。培養(yǎng)“鐵桿”的同時，將“非嫡系”的老員工陸續(xù)清場。

公司卻對此持寬容態(tài)度，覺得只要能成事，“黑貓白貓無所謂”。這類灰色收入，就當成“獎金”補貼給他。然而丙總監(jiān)在銷售業(yè)務上，并沒有取得進展，滯銷車型一直找不到適合的出清方案。

后來，行政部還發(fā)現丙總監(jiān)上任后，銷售部招人很困難。就在業(yè)內做了一個調研，發(fā)現丙的口碑很糟糕，有銷售經驗的人都不愿意來公司入職。許多二網經銷商，也因為丙總監(jiān)合作態(tài)度蠻橫，表示不再與公司合作。

在汽車圈子受到大量的負面影響之后，丙總監(jiān)“在位”一年，終于被干掉，他建立的銷售團隊也作鳥獸散，只留下幾個遲疑不定的新員工。

最后接手的冤大頭是丁總監(jiān)，一來就要面對銷售部門的爛攤子。好在丁總監(jiān)是個實在人，也確實有能力，到崗后開始大刀闊斧地改革，培養(yǎng)新員工成長，并利用車圈的人脈，幫助公司重新修復銷售網點。

在丁總監(jiān)的努力下，銷售部門的工作終于步入正軌。只是有的時候，公司明顯有防備他的感覺。提報了好幾次的績效方案和人員調整，店總仍堅持自己的想法，也不再輕易信任丁總監(jiān)。尤其是年底的獎金發(fā)放時，還沒拿到當初談好的條件。和老板多次溝通，都被敷衍后，丁總監(jiān)失望透頂，留下未制定的年度預算甩手離去。

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現在，因為銷售總監(jiān)頻繁更換，導致銷售部的績效和人員出現很多混亂，大家對于公司的信任幾乎消耗殆盡，現在已經躺平不動了。同時，原本維護得不錯的渠道網絡，在丁總監(jiān)離職后，也逐漸開始流失。

經歷了4任銷售總監(jiān)之后，無論是銷售部的運營管理，還是公司的行業(yè)口碑，都已經跌至低點。行政經理面試新的銷售總監(jiān)時，對方了解到要解決這么多的困難，還不知道自己什么時候又會被干掉，紛紛打了退堂鼓。

正常的銷售總監(jiān)更替，有的是出于戰(zhàn)略需要，有的是投資人或店總的個人喜好。但更換頻率高得反常時，不管是公司內部人員，還是合作伙伴，心理都會有想法。

業(yè)績干不成，那就立刻換人干，聽起來殺伐果斷，這是很方便的管理方法，但也是很懶惰的一個想法。公司自身問題的自我審視，以及管理進步，靠的不是持續(xù)換人。

首先，大家想想看，為什么有些店，換個銷售總監(jiān)速度這么快？這是因為，整個公司都是圍繞一個專制的店總展開運轉的，一旦店總的槍口朝向銷售總監(jiān)，那就是墻倒眾人推的局面。

如果銷售總監(jiān)本著對品牌、對業(yè)務、對團隊和對結果負責的態(tài)度，堅持改變店總的某些決策。那么很容易被認為是“挑戰(zhàn)者”，或是這個銷售總監(jiān)的水平低、眼界窄，達不到自己的要求。于是就開換人，換一個不夠，那就繼續(xù)換，一直換到自己滿意為止。

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這類一言堂型的公司，店總的決策通常是獨斷專行、不接受挑戰(zhàn)的。在這樣的管理文化下，銷售總監(jiān)淪為只會配合店總指示的工具人。保住職位能按月領工資就可以，其他的就不用想了。

新到崗的銷售總監(jiān)，要對現行的管理制度做調整，如果不對前任做出顛覆，怎么凸顯自己對領導的忠誠？

于是隨著銷售總監(jiān)的快速撤換，績效方案和管理制度也不斷改變。有些制度下發(fā)后，甚至還未見到大家熟悉，就被撤銷。這種缺乏延續(xù)、系統(tǒng)性的做法，朝令夕改不僅不利于團隊去貫徹執(zhí)行，還會損害公司的公信力。既然任何管理承諾、績效政策都不可靠，那制度就只是辦公室墻上的裝飾貼紙。

如果處在一個未來預期不穩(wěn)定的崗位上，一些職業(yè)經理人會傾向于去賺快錢，畢竟開荒很辛苦，替他人做嫁衣想想就火大。

新上任的銷售總監(jiān)，一旦得知店總喜歡搞“一鍋端”，自然會極度缺乏安全感。因此，很容易打“賺快錢”的主意。與其把銷售管理工作做好，把銷售團隊管好，不如尋思怎么迅速的在崗位上搞點收入。

很多時候，不管是主機廠的CALL車獎勵，還是某些銷售競賽的獎金，都是需要壓庫才能實現的。銷售總監(jiān)的某些短期行為，就可能會損害公司的長期利益。這些都是游戲規(guī)則內的賺快錢。

至于水平業(yè)務采購中的各種問題，二手車轉賣的各種騷操作，也都可想而知。

如何單純考核銷售量，大量使用二網汽貿，能夠快速甩掉積壓庫存。但是，如果銷售總監(jiān)更換太頻繁，合作條件和銷售政策頻繁更改，會引起分銷渠道的不滿，破壞雙方長遠的合作關系。

更有甚者，接替前任的銷售總監(jiān)無節(jié)制使用渠道分銷，或者無理由地更換二網合作者，要么就是在返點和銷售政策上提條件。

甚至采用假二網，摻到銷售渠道中，套取銷售差價，進一步擾亂市場價格，敗壞區(qū)域市場穩(wěn)定。

有些銷售總監(jiān)喜歡剛一到崗，就培養(yǎng)和拉攏一批鐵桿。通過聚攏一批擁護者，來制造自己管理能力出眾的假象，這有利于快速站穩(wěn)腳跟。

可是，各個關鍵崗位都是有限的，所以每當新官上任，也就意味著團隊發(fā)生“地震”。一些骨干老員工，通常會面臨站隊和隨之而來“清場”。

長此以往，銷售部門內的風氣將越來越歪，形成典型的劣幣驅逐良幣現象。

銷售部門的員工流動性大，會導致軍心不穩(wěn)，沒人想踏實地開展工作，只想著站隊、抱好大腿，跟著新領導賺點快錢。

最終烏煙瘴氣、各懷鬼胎的銷售部門，不僅沒有凝聚力、戰(zhàn)斗力，而且一旦遇到強有力的競爭對手，或是遇上品牌下滑，就紛紛自謀出路，對公司的長遠發(fā)展非常不利。

想找到靠譜的銷售總監(jiān)，應該做的不是頻繁換人試錯，而是爭取一次就選對。這需要在內部制度、管理作風上做好準備。

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找一個靠譜銷售總監(jiān)，在招聘階段就應該仔細甄別、謹慎背調。除了過往的工作同事以外，還可以在汽車圈里打聽一下。如果車圈口碑非常差，還有過某些不良行為，那堅決不能找。

老板們千萬不要自作聰明地以為，自己只要盈利和業(yè)績，只要銷售總監(jiān)能把業(yè)務干好，其他的就不重要。人品和口碑，會影響到未來招聘、二網管理、廠家關系等多個關鍵方面。

一旦招了個“黑洞”進來，就可能導致團隊招不到人、二網合作意愿降低、部門內部管理混亂等諸多棘手問題。到那時候，就不是簡單的炒魷魚能夠解決的。

很多中小經銷商集團，對帶著明星光環(huán)的銷售總監(jiān)，有一種近乎迷信的信任。仿佛他們一旦到崗，就能把某些大集團或是高端品牌的管理制度和方法，無縫銜接到本店。

首先，明星經理人未必會適應中小經銷商集團的管理風格，反而可能水土不服。更別說許多光環(huán)之下的明星銷售總監(jiān)，其實很多是靠品牌的一波行情做起來的，未必有想象的那么能打。

相比之下，與公司文化匹配度高的人，更有機會在公司充分發(fā)揮自己的能力。

一些急功近利的經銷商，下業(yè)務指標向來都是獅子大開口，先甩鍋給銷售部再說。

如果費盡心思勸說，老板還是聽不進去，那銷售總監(jiān)可能會直接放棄業(yè)務目標，轉而尋求快速斂財。反正業(yè)績完不成，獎金也拿不到，不如就用其他的手段，抓緊搞點收入。

尊重市場，定一個稍有難度的業(yè)績指標，同時給到對應的激勵措施。讓銷售總監(jiān)知道，努力一把獎金還是能拿到的，沒有必要去搞歪心思。

銷售部門作為業(yè)務團隊，無論是總監(jiān)、主管還是顧問，大多都是沖著獎金來的。想要穩(wěn)住軍心，必須要及時兌現承諾，讓出門能打仗、回營能開鍋。持續(xù)有錢賺，才能持續(xù)有動力。

同時，要給予足夠的實現周期。基于公司長期利益、管理穩(wěn)定性的考慮，至少要把一段預算周期的時間做滿，公司才能考慮是否更換銷售總監(jiān)。否則牽一發(fā)而動全身，寅吃卯糧虛報銷量的系統(tǒng)風險比較大。

想讓銷售總監(jiān)發(fā)揮其應有的營銷能力和管理才能，要學會放權，并給予足夠的資源支持，讓他們能夠果斷做出決策，并擁有管理下屬的籌碼。

比如，可以給予一定的薪酬權限，在許可范圍內給執(zhí)行層提薪、晉升或發(fā)放獎勵。這有助于快速服眾、站穩(wěn)腳跟。如果沒有這些管理籌碼，大家發(fā)現從銷售總監(jiān)手里得不到任何好處，那凝聚力、工作積極性都會下降，團隊操盤手的位置自然也坐不穩(wěn)。

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相反的是，如果店總很專制，剝奪了銷售總監(jiān)大部分的業(yè)務決策權，那就等于是增加一個大展廳經理，人力成本來看，公司是很吃虧的。

如果實在是不肯信任銷售總監(jiān)，也應該通過內控制度的完善來制衡，而不是針對個人去嚴防死守。

比如，水平業(yè)務的招采、集采等敏感的環(huán)節(jié)，可以設立更嚴密的制度，讓行政部、客服部、配件部等多個部門共同參與、互相監(jiān)督。

在人員晉升方面，也可以把入圍和規(guī)則做得再細一些，比如內部推薦、民主競聘、外部招聘等，最大限度地去除暗箱操作的空間，用制度來防范舞弊風險。

一個店能換4個銷售總監(jiān)，不可能全是個人的原因，經銷商的管理漏洞和一言不合就換人的“懶政”思維，也不無關系。

適者生存，是一個經銷商管理層泡沫出清的過程。如果能加強自己的甄別能力，提高互相匹配的效率，能做到人盡其用，相信銷售工作會開展的更好。

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