?讀懂財經(jīng)·消費組原創(chuàng)/出品
作者 | 孫勇
編輯 | 武亞玲
過去多年來，許多食品公司大概都會面臨著一次易立競式的拷問：
達(dá)利也開始做xx了，你怕嗎？你怕?？赡阌惺裁崔k法嗎？你沒有。
素以模仿戰(zhàn)略而出名的達(dá)利，自2002年以來，先后成功推出了達(dá)利園（模仿好麗友）、可比克（模仿品客）、好吃點（模仿億滋）、和其正（模仿王老吉）、樂虎（模仿紅牛）、豆本豆（模仿維他奶）及美焙辰（模仿桃李）等七大子品牌。
可謂刀下不斬?zé)o名之輩，讓一眾食品飲料企業(yè)聞之膽寒。
不過，一路過關(guān)斬將的達(dá)利，近年來自身也陷入了明顯的困境。2017-2019年，其營收增速分別為10.99%、5.41%、2.48%，凈利潤增速分別為9.47%、8.26%、3.31%，逐年下降。近三年來，港股消費股走俏，其市值卻始終懸停在650億港元附近。
究其原因，行業(yè)競爭格局的惡化及自身渠道優(yōu)勢的弱化，讓其新老產(chǎn)品出現(xiàn)了明顯的分化。雖然可比克、樂虎、豆本豆都還在增長，但達(dá)利園、和其正等已經(jīng)陷入衰退，拖累整體增長。
更大的問題是，習(xí)慣了“拿來主義”的達(dá)利，似乎已經(jīng)將“山寨”當(dāng)成了自身的核心競爭力。這讓其徹底失去了創(chuàng)新的基因，并逐漸變得急功近利。
這也導(dǎo)致，其雖然坐擁七大品牌、手握百億現(xiàn)金，但看起來終究還只是虛胖，而不是Strong。
/ 01 /
“山寨大王”走下神壇
達(dá)利食品由福建人許世輝于1989年創(chuàng)立。縱觀其30多年的發(fā)展，大概可以分為兩個階段。
最初的十幾年，達(dá)利主要做餅干。彼時，物質(zhì)相對匱乏，餅干是中國人民少有的休閑食品，普遍以散裝銷售，質(zhì)量參差不齊。
靠著工業(yè)化生產(chǎn)及率先推出獨立包裝，達(dá)利逐漸站穩(wěn)腳跟，在福建、四川等地打開了市場。但總的來說，這個時期達(dá)利的發(fā)展，也只是不溫不火。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在進(jìn)入新世紀(jì)之后。
彼時，韓國四大食品集團之一的好麗友已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)，并推出了一種叫做“派”的新式產(chǎn)品。這種柔軟可口的夾心蛋糕，讓吃了多年硬質(zhì)餅干的中國人民倍感新鮮。不過，盡管風(fēng)評良好，但由于售價太高，并沒有多少人能真正吃的起。
在食品領(lǐng)域浸淫多年的許世輝抓住了這個風(fēng)口。2002年，達(dá)利推出了好麗友·派的模仿產(chǎn)品——達(dá)利園·蛋黃派?？恐陀诟偲芬话氲膬r格、狂轟濫炸的廣告以及此前多年建立起來的渠道優(yōu)勢，達(dá)利園·蛋黃派迅速崛起，甚至很快就超過了本尊好麗友·派。
這是達(dá)利的第一個拳頭產(chǎn)品，也讓其找到了一條致富捷徑。
2003年，看到薯片大賣，達(dá)利故技重施，模仿品客、樂事，推出了可比克；2004年，達(dá)利又模仿億滋，推出了好吃點；2007年，達(dá)利開始進(jìn)軍飲料領(lǐng)域，模仿王老吉，推出了和其正；2013年，達(dá)利又模仿紅牛，推出了樂虎；2017年，達(dá)利則模仿維他奶，推出了豆本豆；2018年，達(dá)利重回食品領(lǐng)域，模仿桃李，推出了美焙辰。
回過頭去看，達(dá)利往往會選取市場規(guī)模足夠大且已經(jīng)被驗證過的品類，然后迅速模仿跟隨，推出相應(yīng)的“山寨”產(chǎn)品，依靠較低的價格和強大的渠道迅速鋪貨，搶占份額。這一招“螳螂捕蟬，達(dá)利在后”也讓一眾食品飲料企業(yè)叫苦不迭。
從結(jié)果上看，單就不完全統(tǒng)計，近20年來，達(dá)利這一根藤上，已經(jīng)結(jié)出了七顆碩果。這七大品牌，雖然很少能做到品類第一，但基本也都擠進(jìn)了三甲。
受益于此，達(dá)利也迅速發(fā)展。2012年，營收突破百億，凈利潤為6.93億。2015年，達(dá)利赴港上市，當(dāng)年營收已達(dá)169.09億，凈利潤已達(dá)29.12億。期間，營收和凈利潤年復(fù)合增速分別高達(dá)16%、61.37%。
風(fēng)光時，達(dá)利市值一度接近千億港元，讓許世輝穩(wěn)坐福建首富的交椅。但近幾年來，達(dá)利卻明顯陷入了困境。
2016年開始，其業(yè)績增速大幅放緩。到2019年，營收和凈利潤分別僅增長到了214.15億和38.41億。2015-2019年，年復(fù)合增速分別僅為6.08%和7.17%。與之前幾年的大發(fā)展無異于天壤之別。
近三年來，在食品飲料股普遍大漲的背景下，其市值也始終懸停在650億港元附近。
這個一路過關(guān)斬將的食品飲料巨頭，何以陷入這般境地？
/ 02 /
新盤已經(jīng)帶不動老盤
2012-2015年，達(dá)利之所以迅猛增長，是因為所有的品類都在增長。
比如，以達(dá)利園為代表的糕點類產(chǎn)品，營收從42.16億增長到了63.25億；以可比克為代表的薯類膨化食品，營收從11.15億增長到了17.82億；以好吃點為代表的餅干產(chǎn)品，營收從9.88億增長到了14.12億；以和其正為代表的涼茶產(chǎn)品，營收從20.46億增長到了25.51億；以樂虎為代表的功能飲料產(chǎn)品，營收從3.94億（2013年）增長到了14.19億。
普漲的背后，有兩個原因。
一是市場競爭格局較好。改革開放后，我國經(jīng)濟火速發(fā)展，消費需求也隨之爆發(fā)，在很長的時間里，供給并沒有跟上需求的腳步。也就是說，在很長的時間里，那是一個供不應(yīng)求、水大魚少的賣方市場。
二是達(dá)利自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢明顯。生產(chǎn)端，達(dá)利在全國18個省份建立了36個食品、飲料生產(chǎn)基地；銷售端，則通過超5000家經(jīng)銷商掌握了超200萬個終端網(wǎng)點，幾乎覆蓋了全國所有的縣級市場。這種強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，是其后發(fā)制人的關(guān)鍵。
近幾年，達(dá)利之所以增速連降，是因為有些品類已經(jīng)在拖整體的后腿。
具體來看，2015-2018年，雖然以可比克為代表的薯類膨化食品和以樂虎為代表的功能飲料產(chǎn)品都還在持續(xù)增長，到2018年，營收分別達(dá)到了25.36億和30.79億，植物蛋白飲料的營收也由于豆本豆的推出于2017年恢復(fù)增長。
但2016年開始，以達(dá)利園為代表的糕點類產(chǎn)品近乎停滯，到2018年，營收已小幅回落至62.47億；以好吃點為代表的餅干產(chǎn)品也沒好到哪去，到2018年，營收僅小幅增長至16.39億；以和其正為代表的涼茶產(chǎn)品2017年開始萎縮，到2018年已回落至23.36億；其他飲料的營收更是已經(jīng)大幅下滑至只有9.31億。
2019年，達(dá)利改變披露口徑，只有豆本豆和美焙辰組成的家庭消費板塊實現(xiàn)了增長，由達(dá)利園、可比克及好吃點組成的休閑食品板塊和由樂虎、和其正及其他飲料組成的即飲飲料板塊均出現(xiàn)了小幅下滑。
顯然，仍在增長但規(guī)模尚且較小的新盤，已經(jīng)帶不動陷入頹勢且規(guī)模已經(jīng)較大的老盤了。
這背后的原因，則是行業(yè)競爭格局的惡化及達(dá)利自身渠道優(yōu)勢的弱化。
行業(yè)層面，隨著時間的推移，供需形勢已經(jīng)反轉(zhuǎn)。競品越來越多，賣方市場已經(jīng)變成買方市場，單品周期和規(guī)模普遍縮水。
事實上，2016年是個明顯的分水嶺。陷入困境的不止達(dá)利，承德露露、養(yǎng)元飲品、匯源果汁等老牌飲料企業(yè)普遍從這一年開始出現(xiàn)了持續(xù)性地衰退，而喜茶、元氣森林等“后浪”們則普遍從這一年開始逐漸嶄露頭角。
渠道層面，達(dá)利的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)上，2014年，來自經(jīng)銷商的收入占其總營收的比重超97%。但近年來，以經(jīng)銷商為代表的傳統(tǒng)渠道日漸式微，電商、大型商超，甚至便利店等渠道則越發(fā)重要。這讓達(dá)利的護(hù)城河，逐漸變窄。
/ 03 /
達(dá)利沒有夢想
競爭格局的惡化及渠道優(yōu)勢的弱化，是達(dá)利陷入困境的直接原因。但這并不是問題的關(guān)鍵。
2018年，潘亂曾在《騰訊沒有夢想》一文中指出，騰訊正在逐漸失去內(nèi)部的產(chǎn)品和創(chuàng)新能力，變成一家沒有夢想的公司。由于同樣擅長后發(fā)制人，達(dá)利也曾被稱為“食品界的騰訊”。
如果說騰訊是階段性喪失了創(chuàng)新，那達(dá)利恐怕是真正失去了創(chuàng)新。2020年后，人們發(fā)現(xiàn)，大文娛領(lǐng)域每個山頭上幾乎都插上了騰訊的旗幟，其在游戲領(lǐng)域的統(tǒng)治力更是有增無減；就連被人詬病的短視頻領(lǐng)域，也因微信視頻號的出現(xiàn)，越來越多人認(rèn)可其價值。
而達(dá)利呢，卻深陷沒有夢想的泥沼不能自拔。
一次又一次的模仿成功，已經(jīng)讓達(dá)利把“山寨”當(dāng)成了自身的核心競爭力。當(dāng)然，這本身并不可恥，畢竟相互借鑒是消費品的競爭常態(tài)。但縱觀古今中外，還沒有任何一家公司能夠靠此做到基業(yè)長青，美股的可口可樂，A股的伊利，港股的農(nóng)夫山泉，無一不是靠著創(chuàng)新做到某一品類的引領(lǐng)者，才有了今天的成績。
更重要的是，當(dāng)下的中國，可能是世界上最激進(jìn)的消費品市場；當(dāng)下的消費主力，90后/95后可能是最難以琢磨的一代。這些都讓創(chuàng)新變得至關(guān)重要。
消費行業(yè)盛傳一句話，說的是，所有消費品都值得再做一次。食品飲料也不例外。不信你去看看，2020年有多少新品牌“黑馬”冒了出來，元氣森林、三頓半、王飽飽、拉面說、自嗨鍋……
根據(jù)天貓數(shù)據(jù)，2020年雙11期間，16個新品牌成交額破億，360個新品牌拿下細(xì)分類目的NO.1，2019年后者僅為11個。難怪人家說，2020互聯(lián)網(wǎng)沒有新故事，只有新品牌。
就連完美日記創(chuàng)始人陳宇文也感慨：今(2020)年有太多新品牌出來了，這不是一個偶發(fā)事件，一定是背后有一個邏輯支撐。
要說邏輯，收入的提高，供應(yīng)鏈的成熟，人們新的消費需求、精神訴求，新的營銷平臺，這些因素共同促進(jìn)了新品牌浪潮的出現(xiàn)。
不過，歸根結(jié)底還是創(chuàng)新。
這些新品牌要么想做成熟品類的革新者，要么瞄準(zhǔn)的新品類的定義者，都離不開創(chuàng)新，無論是在包裝、形狀、口味、觸感、氣味還是理念、服務(wù)。
品類引爆流行，品牌日漸式微，吳曉波在跨年演講中說，“今天在消費品市場看到的這些變化是體驗大于必需，顏值大于功能，口碑大于品宣，當(dāng)這些發(fā)生時，在過去二三十年中建立了自己的品牌價值的傳統(tǒng)消費品公司完全找不到去向?！?/p>
不要誤會，這并不代表著新品牌一定會成功。但可以確定的是，山寨跟隨路線不管用了，這是達(dá)利必須要面對的。
/ 04 /
如何從虛胖變成Strong
要說達(dá)利沒有夢想也不對。
早在2019年的業(yè)績發(fā)布會上，許首富為達(dá)利定下了2025年實現(xiàn)達(dá)利園、樂虎、豆本豆和美焙辰四個百億品牌的目標(biāo)。要知道，2019年，豆本豆和美焙辰加起來的規(guī)模才只有26.6億。況且，這還是一個大單品正不斷縮水的年代。
不過，達(dá)利的愿景，正在成為壓垮經(jīng)銷商的稻草。
曾經(jīng)的達(dá)利，還是對經(jīng)銷商友好的典型。為了經(jīng)銷商能更靈活的進(jìn)行營銷，達(dá)利會主動降低出廠價?，F(xiàn)在的達(dá)利，正在將壓貨進(jìn)行到底。早就2019年初，就有經(jīng)銷商向媒體抱怨，自家的倉庫里，積壓了不少豆本豆，且均已臨期；賣不出去的美焙辰，也遭到了不少終端網(wǎng)點的退貨。
這當(dāng)然說明變得更加強大的達(dá)利，獲得了更強勢的話語權(quán)。但凡事都有兩面性，2015年的格力和近幾年的洋河，都是因為渠道積重而陷入深度調(diào)整的典型例子。
顯然，相比局部的診療，在21世紀(jì)的第21個年頭，達(dá)利更應(yīng)該做的，還是頂層設(shè)計上的反思。
這既包括產(chǎn)品端，從模仿向自主創(chuàng)新的調(diào)整，也包括渠道、品牌運營端，如何用新的流量、新的營銷玩法觸及、俘獲90后/95后。他們還有許多未被滿足的潛在需求，關(guān)鍵在于，達(dá)利能否踏上這趟消費品革新的列車。
這也直接決定了坐擁七大品牌和百億現(xiàn)金的達(dá)利，能否從虛胖變成真正的Strong。
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