薪酬剛性兌現(xiàn)
首先來看薪酬部分，本次再部署會議對于任期制契約化經(jīng)理層成員的薪酬安排，可以說是真正強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)與約束并舉的導(dǎo)向，既對經(jīng)理層提出了高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，又通過強(qiáng)調(diào)剛性兌現(xiàn)保障經(jīng)理層成員的利益。
- 要體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強(qiáng)激勵(lì)、硬約束，堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)化精準(zhǔn)考核有效激勵(lì)；1. 堅(jiān)持薪酬與業(yè)績直接聯(lián)動3. 堅(jiān)持靈活開展多種中長期激勵(lì)
實(shí)際上，薪酬問題的根本，就在于“在契約中明確業(yè)績貢獻(xiàn)與薪酬兌現(xiàn)的關(guān)聯(lián)規(guī)則”，讓每位經(jīng)理層成員“看得懂、算得明”。這簡簡單單一句話，其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要在改革過程中通過《聘任協(xié)議書》把薪酬基礎(chǔ)水平約定好，通過《業(yè)績責(zé)任書》把責(zé)任分得清，通過《考核管理辦法》和《薪酬管理辦法》管好怎么算、怎么發(fā)。
不知道大家是否還記得上一篇文章中的薪酬核算流程工具：實(shí)際上就是通過嚴(yán)格的考核，精準(zhǔn)的計(jì)算，讓每一個(gè)人都清楚自己得少得多少分，少拿多少錢；多得多少分，又能在短期和中長期獲得怎樣得激勵(lì)。具體的說，就是年度考核影響年度績效薪酬，而績效薪酬又是年薪的大頭（政策規(guī)定不得低于60%），這樣才能起到充分激勵(lì)約束的作用；而任期考核則涉及到任期激勵(lì)，要通過得分核算任期激勵(lì)的兌現(xiàn)系數(shù)，真正實(shí)現(xiàn)干得好拿的多。要做到這一點(diǎn)可不容易，不同企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，創(chuàng)新發(fā)展方向不同，所采取的激勵(lì)與約束導(dǎo)向也不同。同樣的薪酬基數(shù)和考核得分，算出來的薪酬兌現(xiàn)可能在部分行業(yè)或企業(yè)就會明顯高出平均水平，卻在另一部分行業(yè)或企業(yè)就缺乏激勵(lì)作用，這里面的平衡很難把握。
根據(jù)知本咨詢開展相關(guān)改革的工作經(jīng)驗(yàn)，建議大家采用比例杠桿 +上限設(shè)定的方式。
對于鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)或薪酬基數(shù)不大的新企業(yè)等，可以采用超過100分，高杠桿高上限的模式，讓經(jīng)理層成員勇敢往前沖，每多掙一分，都能多拿1.5%甚至更高的績效年薪；上限可以定到1.3倍、1.5倍的績效年薪封頂甚至不設(shè)上限；而對于成熟且發(fā)展良好的產(chǎn)業(yè)，則建議采用超過100分，每一分匹配0.5%的績效年薪比例來計(jì)算，上限也可以核定到例如1.2倍績效年薪封頂，這樣要做到140分的業(yè)績表現(xiàn)，才能拿滿激勵(lì)，可以實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有盤子的再激勵(lì)、再賦能。
有了以上分配手段作為基準(zhǔn)，并有機(jī)地在各項(xiàng)管理辦法、契約文件中進(jìn)行安排，形成成文的約定，讓經(jīng)理層充分認(rèn)同，讓董事會堅(jiān)決執(zhí)行，就可以真正做到剛性兌現(xiàn)，據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)薪酬，不合格嚴(yán)格退出，做的好也能獲得激勵(lì)。當(dāng)然，本次會議還提出了一個(gè)重要命題“合理拉開收入差距”。要根據(jù)崗位價(jià)值、目標(biāo)難度、考核結(jié)果等因素，合理拉開經(jīng)理層成員間薪酬差距，打破“高水平大鍋飯”。這一薪酬分配導(dǎo)向的提出，會讓企業(yè)面對更大的困惑：即到底怎么做才能真正拉開差距，到底差距拉開多大才算合理。在改革實(shí)踐中，我們往往看到一個(gè)現(xiàn)象，很多企業(yè)會反復(fù)強(qiáng)調(diào)，薪酬差距過大，會導(dǎo)致班子不團(tuán)結(jié)；按照崗位劃分薪酬基數(shù)差異，會導(dǎo)致大家挑肥揀瘦，這絕對不是任期制和契約化改革的初衷。很多企業(yè)看到這個(gè)問題，第一反應(yīng)是先把經(jīng)理層成員薪酬分為ABC幾檔，然后強(qiáng)行規(guī)定，只有一個(gè)人能拿A，中間大多數(shù)拿B，剩下少數(shù)拿C。這樣看起來拉開了差距，但實(shí)際上反而容易起到負(fù)激勵(lì)的效果。有的企業(yè)甚至還有副總“害怕”自己業(yè)績考核超過總經(jīng)理，惹上“麻煩“，這種事情絕非危言聳聽，而是真實(shí)發(fā)生在我們身邊的。實(shí)際上，國務(wù)院國資委強(qiáng)調(diào)拉開差距，但差距絕對不是“拉”出來的，而是干出來的。為了解決這一問題，應(yīng)當(dāng)給經(jīng)理層足夠的干事創(chuàng)業(yè)的空間，讓他們自由的選擇承擔(dān)責(zé)任，不必在意大家初始基數(shù)有沒有差距，而是要讓愿意多承擔(dān)責(zé)任的人，根據(jù)分管業(yè)務(wù)情況，多下硬指標(biāo)、多擔(dān)高指標(biāo)，但也要讓硬指標(biāo)、高指標(biāo)對應(yīng)的分?jǐn)?shù)能上去，漲的快；而經(jīng)理層成員若是只想在個(gè)別業(yè)務(wù)上以穩(wěn)字當(dāng)頭，找些“軟骨頭“，則要從機(jī)制上鎖死其上升突破的空間，有了這樣的導(dǎo)向，薪酬差距自然拉開，久而久之也能形成經(jīng)理層爭著向前奮斗的良好氣氛，讓做的不好的人拿的少，甚至在到期重聘的競爭擇優(yōu)中“自然淘汰”。因此，我們強(qiáng)調(diào)要在業(yè)績責(zé)任確定的過程中，就將差異拉開來，然后在干事創(chuàng)業(yè)的過程中，實(shí)現(xiàn)拉開收入差距的結(jié)果。當(dāng)然，在此基礎(chǔ)上，也可以結(jié)合經(jīng)理層班子成員兼職、分工等特殊情況，確實(shí)承擔(dān)任務(wù)比較重的，也需要在薪酬基數(shù)上給予一定的照顧。最后，就是本次會議強(qiáng)調(diào)的中長期激勵(lì)手段，由于涉及內(nèi)容太廣泛，此處就不再贅述了，一句話總結(jié)即：任期制契約化改革可以匹配各種可以使用的中長期激勵(lì)手段，只要能夠達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，就可以在年薪制+任期激勵(lì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步為經(jīng)理層成員提供超額的報(bào)酬。至于薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬比例、薪酬發(fā)放、薪酬計(jì)提、增量任期激勵(lì)乃至薪酬誰來管、誰來定等問題細(xì)節(jié)，自然也在解決方案之中內(nèi)蘊(yùn)，不在話下。篇幅有限，在此就不必贅述了，具體可以參考本人以往分享的相關(guān)內(nèi)容。本次會議雖然把退出問題放在四大重點(diǎn)的最后一個(gè)，但退出問題絕非任期制契約化改革以后才需要考慮的次要事項(xiàng)，相反，退出問題已經(jīng)是目前開展改革的“老大難”問題。會議對于任期制契約化經(jīng)理層成員的退出，提了“剛性”這一概念，也將退出和“能上能下”聯(lián)系在了一起，著重進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。要強(qiáng)調(diào)考核的剛性退出，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理層成員職務(wù)“能上能下”。2. 實(shí)行“雙達(dá)標(biāo)”考核機(jī)制
很多人看到這個(gè)說法，第一反應(yīng)就是這次改革要“動位子、摘帽子”，這種理解固然切中了退出問題的關(guān)鍵之一，即“剛性退出”，但也絕非簡單規(guī)定“不合格退出”就可以解決問題。實(shí)際上，退出問題主要包含兩個(gè)方面，一是什么情況下退，二是退了怎么辦，蘊(yùn)含著大量的細(xì)節(jié)，需要從管理制度到契約文件，通盤配合實(shí)現(xiàn)退出管理的目標(biāo)。首先是什么情況下退，我們就要綜合考慮退休、解聘、辭職等等多種情況。退休方面，隨著政策的逐漸明晰，嚴(yán)格執(zhí)行到齡退休是必然的選擇；而辭職則涉及到勞動法的各項(xiàng)細(xì)節(jié)，需要細(xì)致規(guī)定，切莫讓改革“無法可依“，造成嚴(yán)重后果。但實(shí)際上，大家關(guān)心的還是解聘這種情況。實(shí)際上，解聘退出的剛性，是針對”不稱職解聘“而言，即考核不合格（70-）；干部能力評價(jià)不稱職；觸碰紅線問責(zé)追究等情況，要原地臥倒：中止任期、免去現(xiàn)職，及時(shí)解聘，退出經(jīng)理層崗位，退出任期制契約化管理，不予發(fā)放相關(guān)待遇和激勵(lì)，僅保留勞動合同和專業(yè)技術(shù)崗位。而若是因?yàn)榈狡趥€(gè)人原因不續(xù)聘、或者競爭擇優(yōu)中未能續(xù)聘的，則需要離開崗位，對于其中正常退出且任期內(nèi)表現(xiàn)良好的經(jīng)理層成員，保留干部身份，通過黨組織干部評價(jià)和人事安排，經(jīng)理層成員退出后能勝任除經(jīng)理層外的其它崗位。這樣一來，解決了退出的剛性問題，同時(shí)兼顧了公平原則。更進(jìn)一步講，也體現(xiàn)出了崗位管理歸董事會、干部管理歸黨委，任期制契約化改革匹配國企治理、國企黨建，三位一體的整體格局。進(jìn)一步地，本次會議把之前《操作指引》中的內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行明確，提出了“雙達(dá)標(biāo)”考核機(jī)制；讓干部考核和業(yè)績考核更清晰。
這一說法看起來新，但實(shí)際上一句話即可講清楚，也就是要在干部管理基礎(chǔ)上，將干部考核與業(yè)績考核有機(jī)結(jié)合，結(jié)合點(diǎn)就是崗位進(jìn)退：既要完成好經(jīng)營業(yè)績的考核目標(biāo)，也要達(dá)到綜合考核評價(jià)的要求，任一一項(xiàng)考核未達(dá)標(biāo)都需要進(jìn)行崗位調(diào)整或退出。但也應(yīng)當(dāng)看到，由于干部能力素質(zhì)評價(jià)剛性不足，應(yīng)當(dāng)在機(jī)制設(shè)計(jì)中將其與薪酬兌現(xiàn)有效隔離，才能避免“人為平衡”的因素，嚴(yán)格落實(shí)本次會議反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“干得好不好，指標(biāo)說了算”，“收入多與少，業(yè)績說了算”。“問渠哪的清如許，唯有源頭活水來”，退出機(jī)制的設(shè)計(jì)，絕非為了“趕人走”，而是為了讓更優(yōu)秀的人員能夠進(jìn)到經(jīng)理層隊(duì)列里來。因此，要從“退出”回到“聘任”，才是任期制契約化改革的精要所在。當(dāng)經(jīng)理層成員退出時(shí)，必然面臨到期重聘、補(bǔ)充聘任等系列問題。因此，要對經(jīng)理層成員的競聘機(jī)制進(jìn)行合理設(shè)定，既要讓經(jīng)理層成員在到期后面臨競爭擇優(yōu)，確保有人上，有人下；又要設(shè)計(jì)好同等條件下，表現(xiàn)良好的優(yōu)先聘任的機(jī)制，確保經(jīng)理層成員的切身利益。總的來說，任期制和契約化改革是一個(gè)系統(tǒng)工程，四大重點(diǎn)環(huán)節(jié)只能提綱挈領(lǐng)地解決關(guān)鍵問題，筆者僅有一點(diǎn)小小的經(jīng)驗(yàn)，分享給大家。
能力不濟(jì)，精力有限，不能細(xì)談背后大量細(xì)節(jié)，萬分慚愧，在此也衷心祝愿大家能夠在未來的改革工作中取得突出的成績。
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