“像CEO一樣思考，是思維方式的一種迭代，是對個人成長的更高要求。”
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昨天，我看到了理想汽車創(chuàng)始人李想的一段演講視頻：
視頻中，他以CEO的經(jīng)歷，闡述了自己對于一個完整商業(yè)系統(tǒng)的認知。
以及通過CEO的視角，如何讓自己去發(fā)現(xiàn)問題、理解問題、挖掘問題和解決問題。
確實，有時候我不是不能解決問題，而是根本發(fā)現(xiàn)不了問題。
比如，我總是執(zhí)著于研究用戶痛點、業(yè)務架構(gòu)和產(chǎn)品價值，但這些可能只是局部或者當下的問題，
但對于CEO關(guān)注的行業(yè)趨勢、行業(yè)問題和未來方向，卻不知其因果，也感知不到關(guān)鍵的變化。
再比如，我做產(chǎn)品運營時，視角一直停留在如何把品牌做上去，如何提升各種產(chǎn)品性能參數(shù)，
但CEO的視角可能是如何在大平臺上獲得更多的品牌曝光，如何提升產(chǎn)品利潤，品牌運營只不過是其中的一項手段而已。
所以，如果有時候你覺得你總是游離在某些事情之外，抓不住關(guān)鍵問題點。
那你可能就要仔細分析一下了：
我是不是缺少像CEO一樣的視角？
我是不是缺乏像CEO一樣的思考？
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而且，如果我想成為高能量的人，就一定要去“靠近”高能量的人。
我說的“靠近”，是指學習他們的做事方法，模仿他們的思維方式，
最好與他們的思考，同頻共振！
比如，在CEO的思維詞典里肯定有這樣一條：
成果思維 -- 創(chuàng)造價值，一切要拿結(jié)果說話！
基于這個思維方式，我一定要明白這樣一個做事原則：
在成果沒出來之前，我所做的一切都是為成果服務的！
所以，衡量一個產(chǎn)品做得好不好的標準，
不是我在這個產(chǎn)品上投入了多少時間，經(jīng)歷了多少困難，付出了多少努力，做了哪些犧牲，
而是我能提供的產(chǎn)品質(zhì)量如何，用戶增長如何，成本控制得怎么樣，以及最終創(chuàng)造了多少利潤。
如果一名產(chǎn)品經(jīng)理，總是在畫大餅，卻永遠兌現(xiàn)不了價值承諾。
那么，別人肯定是無法接受的。
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而且我覺得，“像CEO一樣思考”，更是思維方式的一種迭代。
比如，我剛踏入職場時，我習慣用執(zhí)行者的角度去思考：沒那么多“為什么”，用心做事就行，把我手頭分配到的任務都做好。
接下來的幾年，我學會了像產(chǎn)品經(jīng)理一樣去思考：最重要的是換位思考、是同理心，是用戶思維，我能為別人解決多大的問題，我就有多大的價值。
最近這幾年，我試著用leader的視角來看待問題：搭建架構(gòu)、規(guī)劃業(yè)務、協(xié)調(diào)資源，確保每個產(chǎn)出都能大于資源的投入。
但我還希望我能像CEO一樣思考問題：作為決定戰(zhàn)略目標的人，會站在更高的維度去看問題，要看行業(yè)的變化，要管理好預期，要做好結(jié)構(gòu)化...
如果真的能轉(zhuǎn)換到這種思維模式，就一定能讓我獲得新的洞察，擁有更全面的視角，
然后站在這個視角去重新思考自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，盡可能做到順勢而動，借勢而為。
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最后，總結(jié)一下：
“像CEO一樣思考”，是對個人成長的更高要求。
如果我們總是游離在主題之外，發(fā)現(xiàn)不了關(guān)鍵問題，
那很有可能是因為沒有站到更高的維度，沒有觀察更大的全局。
當然，有時候，我們不要說“像CEO一樣思考”了，
可能連換位思考都未必做得好，
但如果自己已經(jīng)覺察到自己思維上的缺陷，
并且愿意接受改變，愿意接受挑戰(zhàn)，
那么，我們的認知迭代速度才有可能加快！
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