香港科技大學(xué)電子工程系教授李澤湘有著豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他不僅自己創(chuàng)業(yè)，還帶動學(xué)生創(chuàng)業(yè)，甚至在東莞松山湖創(chuàng)辦了機器人產(chǎn)業(yè)基地做創(chuàng)業(yè)孵化。最近，他基于此前對于制造業(yè)創(chuàng)新和新工科教育的研究和思考，嘗試回答學(xué)院派如何創(chuàng)業(yè)、制造業(yè)如何破局、如何培養(yǎng)科創(chuàng)人才、新工科教育課程如何設(shè)置等問題，并整理為4篇文章。
從今天開始，《知識分子》將陸續(xù)刊發(fā)李澤湘關(guān)于制造業(yè)創(chuàng)新的思考，歡迎讀者朋友關(guān)注。
本文是該系列的第一篇，通過口罩案例來分析大灣區(qū)和中國制造業(yè)的現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)。李澤湘指出，雖然中國有著世界最完整的制造供應(yīng)鏈，但品牌（火車頭）的缺失是我們最大的困擾。中國需要根本性的創(chuàng)新，需要把市場需求與硬科技緊密融合才能打造新的品牌（硬科技創(chuàng)業(yè)）。而在這方面，年輕的學(xué)院派創(chuàng)業(yè)者，因為沒有經(jīng)驗，也就沒有了思想的包袱和禁錮，所以更有優(yōu)勢去突破傳統(tǒng)的框架。李澤湘認為，要實現(xiàn)這樣的創(chuàng)新，我們需要有大量掌握硬科技創(chuàng)業(yè)科學(xué)和技術(shù)（流程、框架與方法）的年輕人和支撐硬科技創(chuàng)業(yè)的平臺。“這為工程教育的改革，尤其是新工科教育建設(shè)，指出了方向和目標(biāo)。“
01 從大灣區(qū)看中國制造業(yè)：現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
02 松山湖機器人基地：學(xué)院派創(chuàng)業(yè)探索
03 制造業(yè)破局：產(chǎn)業(yè)趨勢和學(xué)院派創(chuàng)業(yè)
從大灣區(qū)看中國制造業(yè)：現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
我們可以用口罩案例來分析中國制造業(yè)之現(xiàn)狀。疫情前，中國口罩的正常產(chǎn)能是每天2000萬個，其中一半屬于醫(yī)用外科和N95 級別，能達到疫情防護要求。中國口罩產(chǎn)能占全球一半以上。行業(yè)產(chǎn)值大約120多億人民幣。但在疫情時期，按照中國人口14億，城市人口8.4億，農(nóng)村人口5.4億來估算，假設(shè)城市人口每2天出去一次，農(nóng)村人口每4天出去一次，我們每天消耗的口罩大概是5.5億個。我們一年的產(chǎn)能只夠一個星期用。這次疫情剛好與春節(jié)重疊，工廠停工，口罩供應(yīng)不上來，幾乎耗光全球的庫存。春節(jié)后，部分工廠開始復(fù)工，但供應(yīng)鏈上不來，產(chǎn)能也只能慢慢爬坡（不是行政命令能完全解決的）。近期國外疫情一波接一波爆發(fā)，一國的供需矛盾轉(zhuǎn)變成全球供需矛盾?？梢娭圃鞓I(yè)對民生和國家發(fā)展的重要性。中國去年的GDP大約是14萬億美金，人均1萬美元（美國21萬億美元，人均6.3萬美元，日本5萬億美元，人均4萬美元）。中國GDP第一大省廣東，占中國10%，人均GDP1.4萬美金。廣東的工業(yè)占GDP比值大約40%，且以制造業(yè)為主。這意味著廣東的制造業(yè)貢獻了4萬億人民幣的增加值。廣東制造業(yè)不止是規(guī)模，更重要的是質(zhì)量也領(lǐng)先全國。有數(shù)據(jù)顯示，廣東高新技術(shù)產(chǎn)品出口占比全國32%，排名第二的是江蘇，占比為20%。這兩個省占據(jù)了中國高新技術(shù)產(chǎn)品一半以上的出口量。因此，要看中國制造業(yè)，一看長三角，二看珠三角。珠三角占據(jù)廣東GDP的80%，其中深圳、廣州、佛山、東莞四市又占據(jù)珠三角地區(qū)GDP的80%。中國高新技術(shù)產(chǎn)品出口的三分之一絕大部分都來源于這4個城市。由此， 通過分析和解剖大灣區(qū)制造業(yè)體系，我們才能深度認識和了解中國制造業(yè)。我們得用生態(tài)鏈的眼光來看大灣區(qū)制造業(yè)?；氐娇谡职咐?。生態(tài)鏈的的第一個檔口就是品牌。當(dāng)前，最受歡迎的口罩品牌包括美國的3M、上海的綠盾、美國的 Honeywell、中國的穩(wěn)健Winner等。這些品牌一方面需要通過渠道進入醫(yī)院（2B）或者消費群體（2C），另一方面需要通過工廠或代工廠來生產(chǎn)。廣東口罩和防護設(shè)備工廠有大約有300家，山東1000家，湖北200家?，F(xiàn)在工廠有個痛點，就是一缺設(shè)備，二缺原材料。缺設(shè)備很清楚，大批量生產(chǎn)不能靠人工去縫制，必須靠機器來做。口罩有三個層次，外面的防水層、中間的防護層、里面的舒適層。最緊缺的原材料是防護層用的熔噴布、據(jù)說已經(jīng)漲價十倍，還是一布難求。口罩的制造從切割、焊接到縫紉有很多道工序。每條產(chǎn)線每分鐘約35-100個口罩，一天生產(chǎn)約2萬個。據(jù)說，現(xiàn)在夏季訂單已達10萬套產(chǎn)線，那時一天可以生產(chǎn)20億只口罩，能夠基本滿足現(xiàn)在的需求（國際需求又起來了）。設(shè)備廠商現(xiàn)在也很頭疼， 缺少關(guān)鍵零部件，如控制器、電機、絲桿導(dǎo)軌，尤其是超聲焊接模塊。超聲比激光有優(yōu)勢，不會把布料燒壞。模塊之后是PCB和各種芯片及傳感器。松山湖機器人基地有家叫做優(yōu)超精密的創(chuàng)業(yè)公司反應(yīng)很快，馬上生產(chǎn)出超聲換能器，提供給一些設(shè)備廠商?？谡挚瓷先ズ唵?，背后卻有著非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈（還沒從材料端展開）。通過口罩案例我們引出了制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈幾個環(huán)節(jié)：品牌、渠道、工廠/代工廠，設(shè)備/裝備、零部件、芯片和原材料。我們可以通過產(chǎn)業(yè)鏈這幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來透析大灣區(qū)制造業(yè)這個龐大、復(fù)雜且環(huán)相扣的系統(tǒng)。從工廠層面，大灣區(qū)制造業(yè)經(jīng)歷了幾個主要發(fā)展階段。第一階段，從上世紀80年代開始延續(xù)至今的 “代工時代”，為國外品牌代工，包括手機、電腦、平板電腦、智能音箱等；第二階段， 山寨時代。2000年后，手機流行，當(dāng)時國產(chǎn)手機技術(shù)水平不行，諾基亞、三星、摩托羅拉充斥整個市場，但價格昂貴，于是衍生出了一批有些基礎(chǔ)技術(shù)的人員開始從事做高仿機、貼牌機，這些之后就被稱為山寨機。山寨機的特點是高仿化、快速化、平民化，推出市場后很快受到低端用戶的青睞。但問題是產(chǎn)品質(zhì)量沒保障、沒有品牌。隨著蘋果智能手機在2007年崛起，山寨企業(yè)基本就消失了。以山寨產(chǎn)品集聚的深圳華強北也都轉(zhuǎn)型賣化妝品了。經(jīng)過這些年的發(fā)展，大灣區(qū)建立了一個得天獨厚的制造業(yè)供應(yīng)鏈體系，國外把它叫做 “創(chuàng)客好萊塢”（Hollywood of Makers）：這里聚集了大量的設(shè)計、零部件、模具、機加工、電子制造和裝配代工公司、以及配套的物流體系、產(chǎn)業(yè)工人、管理者等等，能夠快速組織起生產(chǎn)、制造和物流。圖1 大灣區(qū)制造業(yè)40年演變
第三階段，轉(zhuǎn)型時代（從1990年代起-至今）。利用大灣區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈資源，一些本土的企業(yè)家，從生產(chǎn)，代工、貿(mào)易和銷售起家，開始艱難的轉(zhuǎn)型升級，打造自己的品牌， 包括華為、TCL、中興、邁瑞、大族激光、聯(lián)想等。這些企業(yè)發(fā)展速度很快，執(zhí)行力很強、 創(chuàng)業(yè)者有不錯的行業(yè)經(jīng)驗，四十以歲創(chuàng)業(yè)者居多。我把這一類創(chuàng)業(yè)者叫做 “草根派創(chuàng)業(yè)”。對大灣區(qū)制造業(yè)的認識源于從我實驗室出來的第一家公司固高科技。以裝備核心技術(shù)產(chǎn)品為主，固高的客戶涵蓋六十多個領(lǐng)域的裝備制造和系統(tǒng)集成商。過去十幾年，我一直在觀察和了解這些客戶，發(fā)現(xiàn)他們市場嗅覺很敏感，執(zhí)行力很強，從零開始很快能把產(chǎn)品做出來。但也普遍會碰到天花板。起起伏伏，很少能達到世界水平的公司。后面我們越過客戶層，了解客戶的客戶，即工廠和代工廠。代工廠最著名的當(dāng)然是富士康了，主要的代工產(chǎn)品是蘋果的iPhone。仔細分析下圖2顯示的iPhone產(chǎn)品利潤分配就能理解我們以代工為基礎(chǔ)的制造產(chǎn)業(yè)所處的境遇了。品牌公司 蘋果占了利潤的大部分，60%，中國的代工企業(yè)只占了2%不到的利潤。此外還有美國、日本、歐洲和臺灣零部件廠商。雖然我們也有不少零部件產(chǎn)商成功打入蘋果供應(yīng)鏈，但基本以結(jié)構(gòu)件和加工件為主。圖2 代工和加工企業(yè)在蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的價值分配
圖3 本土裝備和核心部件產(chǎn)業(yè)面臨的困局
富士康在A 股上市的公司叫工業(yè)富聯(lián)。我們通過幾個參數(shù) 比如銷售額、毛利率、純利率和人均產(chǎn)值去了解它。工業(yè)富聯(lián)規(guī)模很大，收益593億美元，但其毛利率和純利率都非常低，分別是8.2% 和4.1%。以手機防護玻璃為主業(yè)的湖南藍思科技是一個傳奇。創(chuàng)始人打工妹白手起家，成為世界級別的女首富。公司2018年的收益為39億美元，毛利率比富士康高出不少，達20%，但純利也只有3.75%。缺少品牌和渠道，只能從事生產(chǎn)、加工和組裝，這類企業(yè)用臺灣宏基集團創(chuàng)辦人施振榮的話來說，就是處于“微笑曲線”的底部?？蛻舻那闆r如此，本土的設(shè)備公司也就很難好到哪兒去，除非你有世界獨一無二的 “殺手锏” 技術(shù)。對比一下工業(yè)機器人領(lǐng)域的本土上市公司新松機器人和日本的FANUC公司：新松的收益為4.28億美元，毛利率為16.9%，純利為11%。FANUC為68.54億美元，毛利率45%，純利率25%，其人均產(chǎn)值則為新松的十倍。我們知道，純利是毛利扣除研發(fā)、市場、行政等費用所得。從主營業(yè)務(wù)來看，新松16.9%的毛利率很難達到 11% 的純利率。再看被譽為制造業(yè)之母的機床產(chǎn)業(yè)。日本是機床制造強國，Makino是日本機床產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一。2018年產(chǎn)值為 17.3億美元，毛利率31%，純利6.4%，人均產(chǎn)值36萬美元。我國是機床消費第一大市場（約占世界市場三分之一），也是機床生產(chǎn)大國。傳統(tǒng)的國有機床公司有 “十八羅漢” 之說。但現(xiàn)在整個行業(yè)都處于虧損或艱難維持狀態(tài)。包含了 “四大羅漢” 的沈陽機床欠債300多億，下面兩家上市公司一家已經(jīng)退市（昆明機床），另一家也處于退市邊緣。另外一個“羅漢”大連機床也早已破產(chǎn)重組。機床公司如此，機床公司的零部件供應(yīng)企業(yè)狀況也就可想而之了除非你有獨特的技術(shù)和產(chǎn)品（但要做到這一點很難，我們?nèi)鄙龠@類人才，主要是教育的問題，后面會重點提到）。數(shù)控系統(tǒng)公司華中數(shù)控的數(shù)，1.17億美金銷售， 29%毛利， -16%純利，體現(xiàn)了這一現(xiàn)實（聽說最近被一家房地產(chǎn)公司收購。如果以房地產(chǎn)思維來做設(shè)備或設(shè)備核心技術(shù)，華數(shù)危矣）。我們再來看手機、電腦和家電領(lǐng)域的國內(nèi)品牌情況。首先（圖4），蘋果把手機行業(yè)60%多的利潤吃掉了，三星也占了17%。其余才是華為、OPPO、Vivo和小米等。這也不難理解，因為蘋果定義了智能手機，其它都是追隨者。蘋果有2600多億美金的銷售額，38%的毛利，23%的純利。三星在在智能手機產(chǎn)品方面是個跟隨者，但它在芯片和顯示領(lǐng)域有自己獨特的技術(shù)優(yōu)勢，所以其毛利和純利與蘋果相差無幾，分別是37%和24%。華為作為中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，毛利有40%，純利有8%，非常好！但華為的高毛利率主要來源于其基站等 2B 產(chǎn)品。占其一半的手機產(chǎn)品，毛利率聽說也只有20% 左右。不可否認，華為在研發(fā)領(lǐng)域的投入很大，這也部分解釋了其純利不如蘋果、三星的原因。圖4 本土手機品牌與國外品牌對比
圖5 本土電腦和家電品牌與與國外品牌對
聯(lián)想和惠普是電腦行業(yè)的兩大巨頭。但相比之下，聯(lián)想與惠普在毛利率方面有三倍多的差距，純利率有9 倍的差距。傳統(tǒng)家電行業(yè)做得最好的國內(nèi)公司是美的和格力，美的純利為7.7%，格力為13.1%。但有一家叫Dyson（戴森）的英國公司，純利達到了驚人的25%。我一直很好奇，戴森不是第一家做家電的企業(yè)，沒有發(fā)明吹風(fēng)機，在英國整體制造業(yè)不怎么景氣的大環(huán)境下，究竟是如何脫穎而出，一支獨秀，取得如此不俗的業(yè)績的？還有兩個很大的市場不容忽視，一是醫(yī)療科技行業(yè)，另一個是汽車行業(yè)。目前，醫(yī)療科技行業(yè)排名前20位的公司中沒有中國公司，美國有2家公司排在前列，一家叫Medtronic，收益300億美金，一家是Johnson公司，收益800億美金。他們的毛利分別是30.3%和66%，其中Johnson的業(yè)務(wù)內(nèi)容還包括制藥，純利更為可觀。圖6 醫(yī)療科技領(lǐng)域國產(chǎn)品牌與國外品牌的對比
中國醫(yī)療科技做得最好的是深圳的邁瑞醫(yī)療，有66.6%的毛利和24%的純利，非常不錯。但邁瑞的規(guī)模和Medtronic和Johnson相比，還有很大差距，其2018年銷售額只有19.6億美元。我曾去以色列參觀過一個醫(yī)療科技孵化器，他們孵化出了一些不錯的公司。我曾問這個孵化器的創(chuàng)始人，怎么看待中國的醫(yī)療科技企業(yè)，他有兩句話讓我非常震撼——“中國企業(yè)缺少創(chuàng)新”，“在醫(yī)療科技這么好的一個市場，中國有這么大的需求，這么多的政府資源和深圳獨特的供應(yīng)鏈體系，少于100億美金的銷售不能算是成功?！睆倪@點來看，邁瑞醫(yī)療還有很大的發(fā)展空間。圖7 汽車和汽車核心部件領(lǐng)域國產(chǎn)品牌與國外品牌的對比
再看汽車行業(yè)，去年我們生產(chǎn)了接近3000萬臺汽車，占全球產(chǎn)量的三分之一。但核心零部件公司前20名中，中國公司只有上汽的一家子公司——延峰汽車榜上有名。汽車主要靠規(guī)模，毛利率已經(jīng)很透明。國產(chǎn)品牌里面做得最好的是比亞迪，但其規(guī)模只有豐田的十分之一不到，利潤有四倍之差。零部件廠商Bosch收益800多億美金，毛利14%，純利為6.9%。我們很驚喜的看到，有一家中國零部件公司，來自山東的濰柴動力表現(xiàn)突出，其毛利達到22.5%，純利為7.3%。這說明，中國公司如果敢于創(chuàng)新，管理運營得好，也能在傳統(tǒng)領(lǐng)域達到世界頂級水平。舉幾個例子，福特汽車曾在1908年推出一款Model T，在1913-1927年間生產(chǎn)了1500萬部ModelT，在當(dāng)時是一個天文數(shù)字。圖8 福特（H. Ford，1863-1947)與他的第一臺樣車（1896）
在Model T之前也有很多汽車公司（不少于500家），其產(chǎn)品普通老百姓消費不起，用戶體驗也不好，只能讓貴族或高端群體炫耀和彰顯成他們身份用。福特通過改進發(fā)動機的設(shè)計與制造、標(biāo)準化零部件和引入來復(fù)槍生產(chǎn)的流水線工藝，定義和高效生產(chǎn)了一款面向新興消費市場的產(chǎn)品，開啟了新的生活方式和時代。第二個例子是索尼公司在1979年推出的一款產(chǎn)品——Walkman（隨身聽），賣了4億部，創(chuàng)造了電子消費市場的一個奇跡。Walkman出來之前，人們只能在家里聽音樂，且市場以成年或老年人為主。索尼通過高度系統(tǒng)集成和小型化，為年輕人和戶外用戶定義了一款新產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個新的局面。圖9 索尼隨聲聽 Walkman TPS-L2（Sony, 1979）
打敗Walkman的是蘋果的iPod。利用iPod、手機還有互聯(lián)網(wǎng)，喬布斯的蘋果公司定義了一款革命性的產(chǎn)品——智能手機，到2018年為止，賣了22億部。深度了解用戶需求，再通過系統(tǒng)集成去定義新的產(chǎn)品（用戶都不知道的產(chǎn)品）和創(chuàng)造極致的用戶體驗去開拓新興市場，在產(chǎn)品的迭代過程中去深化和優(yōu)化核心技術(shù)和商業(yè)模式，這就是前面幾個案例給我們的啟發(fā)。圖10 蘋果智能手機iPhone (2007)
我們再來回顧下戴森的吹風(fēng)機案例。戴森準備做吹風(fēng)機產(chǎn)品時，這個行業(yè)已經(jīng)有60年發(fā)展歷史了。但他發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)已經(jīng)60年沒有創(chuàng)新了，大家都忽視客戶的痛點，只是把產(chǎn)品做得越來越便宜。戴森認識到客戶在使用已有產(chǎn)品時有個痛點，就是可能會燒壞頭發(fā)。他說他把“頭發(fā)的科學(xué)”研究透徹了，最后通過技術(shù)創(chuàng)新，做出來比別人好10倍的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品價格貴3倍，客戶也愿意買單。（實際上是產(chǎn)品好3倍，價格貴10倍）圖11 戴森吹風(fēng)機 (Dyson, 2016)
戴森案例給我們什么啟發(fā)？第一，不怕失敗。戴森第1款產(chǎn)品出來之前，失敗了5127次。第二，依靠年輕人，聘請年輕畢業(yè)生來定義和研發(fā)產(chǎn)品。在很多訪問中，戴森再三強調(diào)年輕人是多么重要！他們最大的優(yōu)勢是沒有經(jīng)驗，也就因為沒有經(jīng)驗，所以沒有束縛，沒有條條框框的限制，敢想敢干，可以做出與眾不同的東西。再一個例子就是大疆。大疆定義了一款新產(chǎn)品叫Phantom，開創(chuàng)了全新的航拍市場。Phantom作為唯一來自中國的產(chǎn)品，被《時代周刊》選為過去10年對人類影響最重要的產(chǎn)品之一，同時也被選為有史以來50款對人類影響最大的產(chǎn)品名錄。這么多年過去，大疆一直都有創(chuàng)新的產(chǎn)品推出，并且公司的工程師都是20多歲的年輕人。這些年輕工程師學(xué)會怎么去抓住用戶痛點，怎么去定義產(chǎn)品，怎么去把產(chǎn)品做好做到極致，滿足客戶的需求。圖12 大疆Phantom產(chǎn)品（Phantom，2012）
從戴森和大疆等案例，我們都看到年輕人能夠干出超出我們想象的事情。我們回過頭去看，蓋茨創(chuàng)辦微軟的時候只有21歲，喬布斯和沃茲尼亞創(chuàng)辦蘋果的時候也是21歲，今天的埃隆·馬斯克，創(chuàng)辦第一家公司時也才24歲。馬化騰創(chuàng)辦騰訊時有幾年工作經(jīng)驗，但也只有27歲。松山湖機器人基地：學(xué)院派創(chuàng)業(yè)探索
學(xué)院派創(chuàng)業(yè)到底行不行？五年前，我們在松山湖開啟了一個嘗試：打造一個學(xué)院派為主的創(chuàng)業(yè)平臺。我們從香港、內(nèi)陸、國外，招聘了一群年輕的、有想法的學(xué)生，給他們提供包括核心部件，創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)、供應(yīng)鏈、探索和天使基金等方面的支持，以及我們總結(jié)和梳理的前面一些創(chuàng)業(yè)者積累的經(jīng)驗，幫助他們一步一步地走下來。5年后我們的成績是50多個團隊：分布在工業(yè)領(lǐng)域（核心部件和裝備以及行業(yè)應(yīng)用）的18家公司；健康、農(nóng)業(yè)、環(huán)保 和教育領(lǐng)域的11家公司，以及面向終端消費、以智能家居和IoT 為主的23家2C公司。工業(yè)類的企業(yè)所需要的時間更長，資源也要更多一些，還需要時間來驗證（雖然有幾個極好的苗子）。但2C的終端品牌領(lǐng)域，有幾個案例很有啟發(fā)性。圖13 云鯨推出的全球首款“可以自己洗抹布”的拖地機器人（2019）
第一家公司叫云鯨智能，主做家庭拖地機器人。創(chuàng)始人張俊彬中學(xué)時喜歡玩機器人，后面去了華中科技大學(xué)機械學(xué)院讀本科，再到上海交大讀研究生，之后來到基地說想創(chuàng)業(yè)。折騰了一段時間，他說想做機器人，當(dāng)時我們問他，“掃地機器人已經(jīng)是一個紅海，國外有戴森、iRobot，國內(nèi)有小米、科沃斯，大灣區(qū)還有很多貼牌的山寨企業(yè)，你一個年輕人沒有太多的資源，也沒經(jīng)驗，怎么做？” 他說 “我研究了很多客戶的痛點，發(fā)現(xiàn)有一個痛點現(xiàn)在的產(chǎn)品不能很好的解決。”他有信心，最后我們支持他做這件事。“雙十一”，云鯨推出了第1款產(chǎn)品，開售17秒，銷售了1000臺，三個小時所有的產(chǎn)品全部售罄，銷售額達1000萬。去年 “年貨節(jié)”，一個多小時內(nèi)賣出5000臺，超過了小米和科沃斯，還有戴森和iRobot。最近，云鯨又給處于新冠肺炎疫情風(fēng)暴中心的武漢捐了一批設(shè)備。圖14 逸動推出的環(huán)保高效的水上出行及水下機器人產(chǎn)品
第二個案例是逸動科技。創(chuàng)始團隊是來自香港科技大學(xué)的本科和研究生。主業(yè)電動船外機，用新能源驅(qū)動和智能技術(shù)重新定義水上交通和休閑娛樂產(chǎn)品。公司產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了40多個國家，在歐洲的市場占有率超過30%。圖15 臥安科技推出的智能家居產(chǎn)品
第三個案例來自哈工大機器人隊的三個年輕人。他們定義了智能家居的新產(chǎn)品——用小機器人通過網(wǎng)絡(luò)去控制傳統(tǒng)的家用開關(guān)和窗簾等，產(chǎn)品現(xiàn)已成功打入日本的高端消費市場。圖16 海柔創(chuàng)新推出的智能倉儲機器人系統(tǒng)
第四個案例，海柔創(chuàng)新，一個做倉儲自動化的公司。創(chuàng)始人是來自香港高校的年輕人。國內(nèi)有很多公司都在做倉儲自動化，但基本上還是把國外的產(chǎn)品本土化。海柔創(chuàng)新則針對中小物流的需求，定義了一款從未有過的產(chǎn)品，受到市場歡迎，發(fā)展也非常好。去年《時代周刊》評選了“全球年度最佳創(chuàng)意產(chǎn)品”，中國有三款產(chǎn)品上榜，有兩款來自于松山湖機器人產(chǎn)業(yè)基地的這些企業(yè)，這是一個很不錯的事情。梳理和總結(jié)這些年的經(jīng)驗和探索，尤其從這50幾個團隊的發(fā)展過程中，我們對學(xué)院派創(chuàng)業(yè)有這么幾點體會。圖17 優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)
有人說創(chuàng)業(yè)者是天生的。但大量的研究證明，創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)是可以培育的。美國硅谷著名的風(fēng)投公司紅杉資本經(jīng)過幾十年的風(fēng)投實踐總計了成功創(chuàng)業(yè)者所具備的素質(zhì)，如圖17所示。哈佛大學(xué)教授Teresa Amabile 經(jīng)過40多年研究也發(fā)現(xiàn)了一條創(chuàng)新人才培養(yǎng)的有效路徑。這也就引出我們的新工科教育應(yīng)該怎么做，才能夠讓更多年輕創(chuàng)業(yè)者脫穎而出，而不是抹殺他們的創(chuàng)造力。圖18 反復(fù)迭代是創(chuàng)業(yè)必不可少的
一個好的產(chǎn)品從創(chuàng)意、樣機到市場要經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的迭代。我們知道Dyson的第一款產(chǎn)品迭代了5127次。如何讓迭代更有效，更節(jié)省時間。我們需要有一個好的框架和一套科學(xué)的方法。但無論怎樣，迭代還是必不可少的。過去十幾年我們進行了很多有益的探索，把很多著名的硬件公司的經(jīng)驗進行總結(jié)和梳理，形成了一套小公司年輕人也能夠采用的方法論。圖19 1.理解行業(yè)與客戶，2.打磨產(chǎn)品與服務(wù)使之能匹配客戶需求
這個框架有幾個最關(guān)鍵的部分。首先，理解行業(yè)和客戶的需求和痛點以及他們自己都說不出來的期望（圖19，右上）。其主要的方法就是系統(tǒng)思維和設(shè)計思維。當(dāng)年毛主席能夠成功發(fā)動秋收起義并在紅軍早期取得不錯的成績，就是因為在秋收起義之前進行了大量調(diào)查研究，《湖南農(nóng)民運動考察報告》從各個維度把各類不同的群體（Stakeholders）的痛點、需求、期望都分析得比較詳細和到位，才有了井岡山時期的順利。用陳云的話說，也就是 “九分調(diào)研，一分決策”。其次，怎么去打磨產(chǎn)品、解決痛點、創(chuàng)造價值。這也需要科學(xué)方法。學(xué)院派創(chuàng)業(yè)的最大優(yōu)勢是用科學(xué)的方法去分析和解決產(chǎn)品設(shè)計中的問題，而不是像很多草根派一樣用客戶去做小白鼠，反復(fù)試錯。這種情況下往往只能做到局部最優(yōu)而不是全局最優(yōu)。當(dāng)然，工匠精神也很重要，兩者需要結(jié)合起來。然后，產(chǎn)品與客戶需求要匹配。要放在一個包括客戶關(guān)系、渠道、關(guān)鍵伙伴、關(guān)鍵資源、成本、利潤的大系統(tǒng)框架里去反復(fù)驗證（圖20），把一個一個假設(shè)都夯實了，一個一個細節(jié)都理清了，再循序漸進，逐步推廣。圖20 創(chuàng)業(yè)的系統(tǒng)思維
原創(chuàng)的關(guān)鍵是從源頭、從市場、從客戶著手，把問題定義清楚和準確。圖21 找準問題，從市場和客戶需求開始
愛因斯坦說，如果你有一個小時去拯救世界，你要先用55分鐘去把問題搞清楚，5分鐘去尋找解決方案。但是恰恰我們目前的工科教育只專注在解決問題，而沒有專注在或者很少專注在定義問題。圖22 用設(shè)計思維去尋找和定義問題
定義問題第一步是要用同理心，把自己放到客戶的角度，不要帶任何的成見和偏見去觀察和理解客戶，見 圖22，史丹福大學(xué)d.school的設(shè)計思維方法。所以這一點學(xué)院派創(chuàng)業(yè)比草根創(chuàng)業(yè)有優(yōu)勢，沒有經(jīng)驗也就沒有偏見。把各類不同的典型用戶的問題都理清楚，把這些數(shù)據(jù)收集起來進行分析、總結(jié)、歸類，再從中找到關(guān)鍵的問題。找到問題以后，再去做各種不同的方案。在這個時候我們還要發(fā)散思維，讓各種想法都可以進來，通過打樣、測試去檢驗，去迭代，最后找到一個可執(zhí)行的辦法，才開始下一階段的迭代工作。第四、打樣，量產(chǎn)和供應(yīng)量。這需要很多經(jīng)驗和資源的支持，也是學(xué)院派創(chuàng)業(yè)最大的挑戰(zhàn)和 “坑”。一個好的團隊、好的技術(shù)不見得一定就能夠走出去。圖23顯示了研發(fā)和生產(chǎn)藍牙耳機所需要的大量模具。每個模具可能都要幾萬甚至幾十萬的成本，一個錯誤，一大筆錢就沒了，幾個月時間就過去了。圖23 藍牙耳機產(chǎn)品研發(fā)所需模具
還有就是產(chǎn)品的質(zhì)量如何得到保障，這也是初創(chuàng)團隊尤其學(xué)院派創(chuàng)業(yè)者最容易踩的 “坑”。很多初創(chuàng)企業(yè)都是因為團隊尤其是創(chuàng)始人團隊之間的矛盾、吵架而失敗的。有時即使公司雖未立即垮掉但也已傷筋斷骨為后面的失敗埋下伏筆。我們目前的教育更多的是引發(fā)同學(xué)之間的競爭（如排名等），很少有團隊合作方面的訓(xùn)練。學(xué)院派創(chuàng)業(yè)者必須快速學(xué)會團隊合作和科學(xué)的管理方法。美國硅谷著名投資公司—— KPCB主席 John Doer 曾經(jīng)給我們講了一個故事。有一年，兩個年輕人找到他，想以公司25% 的股份換2500萬美金的投資。他很喜歡這兩個年輕人和他們的想法，不止聯(lián)合紅杉資本投資了他們，還問他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)自己的遠大目標(biāo)。年輕人也沒有什么好想法。他就說我送你們一個禮物吧。接著，他把他在Intel做實習(xí)生時學(xué)到的OKR（Objectiveand Key Results）管理辦法傳授給了他們。這兩位年輕人活學(xué)活用了 OKR 方法， 一步一步實現(xiàn)了他們當(dāng)初的目標(biāo)，后來這家公司估值超過一萬億美金，這就是谷歌的故事。很多學(xué)校的創(chuàng)業(yè)課程只注重成功的案例，請成功人士分享成功經(jīng)驗，而對于所犯錯誤往往是輕描淡寫、一筆帶過。成功的經(jīng)驗很難復(fù)制，而失敗的經(jīng)驗才是最寶貴的——能警示創(chuàng)業(yè)者不要犯同樣的錯誤，踩同樣的坑。我們經(jīng)常看到創(chuàng)業(yè)者在一件事情獲得成功后沾沾自喜，接著就開始犯錯，正所謂成功乃失敗之母也。在松山湖機器人基地，年輕的創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)常聚在一塊交流分享大家都犯了什么錯誤，踩了什么坑，“一人犯錯，眾人得益”，一個善于學(xué)習(xí)的團隊能夠從眾多的同伴身上獲得許多無價之寶。我們還邀請專家從品牌、設(shè)計、渠道、融資、專利和法務(wù)等方面對團隊展開培訓(xùn)。制造業(yè)破局：產(chǎn)業(yè)趨勢和學(xué)院派創(chuàng)業(yè)
一個好的創(chuàng)業(yè)者一定要善于把握趨勢。順勢而為，事半功倍。這里的“勢” 一指 技術(shù)發(fā)展趨勢，二是市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，三是周邊環(huán)境的變化。傳統(tǒng)大公司的人才結(jié)構(gòu)往往是少數(shù)頂層有創(chuàng)新力，下面的白領(lǐng)和藍領(lǐng)有執(zhí)行力就好。企業(yè)在完成技術(shù)、產(chǎn)品和品牌的積累后，通過國際化去實現(xiàn)快速增長和擴張。在信息和資源極不對稱的時代，這種模式是有效的。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息和知識的獲取幾乎沒有成本。初創(chuàng)公司也能獲得大公司擁有的供應(yīng)鏈資源，從世界任意一個角落參與全球的市場競爭。企業(yè)的靈活性和員工的創(chuàng)新力決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反應(yīng)緩慢、缺少創(chuàng)新的巨無霸公司最后將被眾多靈活、創(chuàng)新力強的小公司所取代。我們看到，影響之大如Google，其規(guī)模只有IBM的1/4，F(xiàn)acebook只有Google的1/3， 而 Twitter只有3000多員工。硬科技未來的天下一定屬于一批小而靈活、創(chuàng)新的企業(yè)。這些企業(yè)里，每個員工都具備強大的創(chuàng)新能力。圖24 產(chǎn)業(yè)變革1: 快速、靈活、創(chuàng)新的小而美群體崛起
決定員工創(chuàng)新能力的，不是他懂多少知識，而在于他能不能用知識去構(gòu)思新的想法，并且付諸于實踐。傳統(tǒng)的企業(yè)有兩大類。一類是把用戶的需求搞清楚，把產(chǎn)品定義好， 供應(yīng)鏈做好。這類企業(yè)叫市場或用戶驅(qū)動型企業(yè)，他們也具備一些技術(shù)，像小米和樂高等（傳統(tǒng)設(shè)計學(xué)院以培養(yǎng)這類人才為主）；另一類企業(yè)，擁有世界上最牛的技術(shù)，比如英特爾和高通等，之前的華為也是如此。他們用技術(shù)去解決世界上能夠解決的問題，屬于技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)（傳統(tǒng)工科院校培養(yǎng)這類人才為主）。圖25 產(chǎn)業(yè)變革 2: 市場需求與科技融合創(chuàng)造極致的用戶體驗
未來的發(fā)展一定是把市場需求、用戶體驗跟最牛的科技融合起來，這就是現(xiàn)在的蘋果、三星，今天的微軟、特斯拉、戴森、華為、阿里、騰訊和大疆等。學(xué)院派的創(chuàng)業(yè)思維就是要從這里開始，學(xué)會如何抓住用戶痛點，整合各類技術(shù)和資源，去迭代具有極佳用戶體驗的產(chǎn)品。此乃真正的硬科技創(chuàng)業(yè)也。圖26 產(chǎn)業(yè)變革 3: 物聯(lián)網(wǎng)與智能時代（機器人時代）
第三個趨勢就是技術(shù)從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)再到物聯(lián)網(wǎng)和人工智能時代。我們把這也叫做機器人時代?；ヂ?lián)網(wǎng)時代造就了一批優(yōu)秀企業(yè)，移動互聯(lián)網(wǎng)造就了更多的優(yōu)秀企業(yè)。物聯(lián)網(wǎng)和人工智能時代，隨著硬件產(chǎn)品從億到十億再到千億的市場級別，一大批優(yōu)秀企業(yè)將不斷涌現(xiàn)，相信這其中的主體一定來自學(xué)院派創(chuàng)業(yè)者。圖27 產(chǎn)業(yè)變革 4: 中國品牌消費市場崛起（新興市場）
第四個變革就是中國品牌消費市場的崛起。歐洲的工業(yè)革命產(chǎn)生了一批品牌，美國第二次工業(yè)革命又產(chǎn)生了一些品牌，用戶從百萬級到千萬級。工業(yè)3.0時代，日本崛起了一批品牌。今天中國又產(chǎn)生了一批上億規(guī)模的新興消費者。這批新興消費者，他們有什么需求，有什么痛點？過去60年里，硅谷產(chǎn)生了一大批的品牌。學(xué)院派創(chuàng)業(yè)者如何利用大灣區(qū)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)和中國新興消費市場，打造出一批世界品牌， 這是我們的機遇，也是我們的挑戰(zhàn)。總結(jié)起來，科技創(chuàng)業(yè)者需要具備把市場需求和科技深度融合的能力，杰出的工程師素養(yǎng)和人文精神。第二篇文章將詳細介紹新工科教育如何為回答科創(chuàng)之問培養(yǎng)科創(chuàng)人才、第三篇文章將介紹新工科教育課程探索、 第四篇文章將介紹學(xué)院派創(chuàng)業(yè) 2.0 計劃。
