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國內(nèi)很多企業(yè)都在導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，事實上只有少數(shù)企業(yè)成功導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式后取得了質(zhì)的飛躍。接下來我們會分析導(dǎo)入成功與導(dǎo)入失敗企業(yè)的區(qū)別以及可以成功導(dǎo)入的要點。

1.能否告別過去的成功經(jīng)驗

豐田生產(chǎn)方式最大的特征就是它是一種完全顛覆固有生產(chǎn)方式原理原則的生產(chǎn)方式。比方說通常的生產(chǎn)管理常識中生產(chǎn)商為了避免缺貨會主動堆積庫存。

而豐田生產(chǎn)方式反對高庫存?？梢哉f能否接受這種顛覆性的常識便是成功與否關(guān)鍵。企業(yè)如果無法擺脫固有認(rèn)識，無法接受這種對常識的顛覆的話就無法發(fā)揮豐田生產(chǎn)方式的作用。對企業(yè)而言，這種顛覆可能是最大的障礙，但是能做到別的公司做不到的事情才能體現(xiàn)出企業(yè)最大的競爭力。

嘗試導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的公司普遍會導(dǎo)入整流化生產(chǎn)線和以看板為代表的后工序拉動的生產(chǎn)系統(tǒng)。而最后一道墻便是“顛覆性常識”的洗禮。生產(chǎn)線和生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)備就緒之后，就必須立即針對減少庫存展開計劃和管理。但現(xiàn)實中生產(chǎn)管理人員往往受限于固有思維，將庫存看做解決缺貨的方法，對于減少庫存猶豫不決。但是如果不減少庫存，之前建立的生產(chǎn)線和生產(chǎn)系統(tǒng)的努力都將付諸流水。

2.DCAP思維——先行動后思考

模仿其他公司的成功經(jīng)驗來導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式并不容易。除非雙方的產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)的工序和順序都相同。否則一定會有無法借鑒的地方。

那么，既沒有經(jīng)驗有沒有事例時該怎樣解決一個接一個的問題呢。該依照什么來判斷對錯呢。豐田告訴我們，要去打破常識。
緊接上文的例子，對于庫存，人們一直應(yīng)用的都是計劃生產(chǎn)，即以保證適量庫存為目的制定生產(chǎn)計劃并進行管理。但是豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以應(yīng)對顧客訂單為目的制定生產(chǎn)計劃，后工序拉動的生產(chǎn)方式。
之所以做出改變，是因為根植于常識的習(xí)慣和經(jīng)驗是沒有作用的?，F(xiàn)場才是判斷好壞的場所。
嘗試去做，從事實中思考對策才是正確的?？紤]之后再行動終歸還是逃不出舊常識的牢籠。因此，DCAP（踐行—檢查—行動—計劃）的行動方式很必要。

3.從失敗走向成功

想從經(jīng)驗中找到成功的方法，就必須分析失敗的原因。將失敗的原因分解才能成功。

那些沒有成功導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的公司普遍存在一種“亂槍打鳥”的現(xiàn)象。一旦遇到失敗就不斷變換對策，雖然偶爾會奏效一次，但是如果搞不清楚原因，就很難保證每次都奏效。因此需要在分析失敗原因的基礎(chǔ)上尋找對策，

豐田生產(chǎn)方式最重要的就是從失敗中學(xué)習(xí)，即“有意義的失敗”。失敗當(dāng)然是有代價的。不僅會耗費財力物力，對于人的精神也是一種打擊。甚至于失去自信、被失敗的恐懼籠罩也是有可能的。

但是在真正的豐田生產(chǎn)方式追求的是將痛苦最小化的失敗。將失敗控制在最小的范圍、規(guī)模和時間之內(nèi)，在失敗中踐行，這是成功的必經(jīng)之路。