傳統(tǒng)商超的“黃金時代”在近10年遭遇危機。隨著消費升級與科技創(chuàng)新的發(fā)展，零售環(huán)境發(fā)生重大變化，傳統(tǒng)超市有限的品類、產(chǎn)品、價格、服務和交付方式不再能滿足消費者需求，這些需求被新業(yè)態(tài)分化，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)紅利時代接近尾聲，增速下降。
近3年來，帶著“新零售”標簽的新興零售業(yè)態(tài)大量涌現(xiàn)，與線上零售不斷侵蝕顧客流量。傳統(tǒng)商超開始主動轉型，包括全渠道轉型、新零售轉型和生鮮轉型，不過由于缺乏對人、貨、場的匹配，業(yè)務并未逆轉。羅蘭貝格發(fā)布《創(chuàng)新致勝未來：中國傳統(tǒng)商超前行之路》報告，報告指出，多元、精準和高效將是未來數(shù)年零售業(yè)的主流。
一、傳統(tǒng)商超繁華落去
1、增量向存量的競爭
隨著國民經(jīng)濟快速發(fā)展，消費需求逐步變化。消費者開始關注便利性、購物體驗以及更高的產(chǎn)品質(zhì)量，傳統(tǒng)商超難以滿足當前顧客的預期與需求。
隨著人口紅利收窄和居民消費支出增長放緩，社會品零售總額增速將持續(xù)下降，零售市場將從“增量搶奪”轉向“存量競爭”。傳統(tǒng)商超的份額逐年降低，快消品零售業(yè)態(tài)格局正在發(fā)生轉換。
2、未來下滑大勢難擋
預計未來，快消品零售市場將被線上零售商、“近場”型業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)的持續(xù)分流，市場份額會進一步減少。
①線上持續(xù)擠壓
流量成本增加和流量紅利逐漸消失，線上零售商亟需不斷提高ARPU值，其中重要途徑就是向日常生活品類延伸。2018年生鮮電商交易總額約2000億元，搶占原本實體店覆蓋場景，擠壓門店流量。
此外，社交電商正優(yōu)先發(fā)展低線城市，用戶下沉，激活更多二三線城市甚至更下市場層級的用戶資源。
②近場業(yè)態(tài)分流
以生鮮傳奇、誼品生鮮等社區(qū)生鮮店為代表的新興業(yè)態(tài)表現(xiàn)強勁。社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)憑借精準選品、高生鮮占比，更貼近消費者即時性需求。多采用“到家+到店”雙模式，覆蓋面更廣坪效更高，盈利性更好。借助資本推動，擴張速度更快。
社區(qū)生鮮有望逐步蠶食大型超市最后堡壘，占據(jù)生鮮購買場景，在流量分流中獲得優(yōu)勢。此外，嬰童、水果、烘培等專業(yè)店高速發(fā)展，傳統(tǒng)大型超市面臨“產(chǎn)品升級”和“門店體驗”的雙重壓力而無法獲得優(yōu)勢。
③新興玩家不斷進入
以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的“新零售”模式也正搶奪客流。新進入者對傳統(tǒng)超市作為“壁壘”的生鮮品類將產(chǎn)生重大影響。他們具備以下共性：
消費者數(shù)字化程度更高：新興業(yè)態(tài)會對人群進行APP推廣，長期看，對零售商的選址、服務性品類擴張、場景延伸帶來便利，增加盈利能力。
顧客交互更緊密：通過多種流量入口接觸顧客，更多渠道獲取顧客資源。與顧客建立更緊密推送。數(shù)字化帶來社交分享的便利，顧客粘性提高。
消費場景更豐富：增加對客流到店的吸引力，充分利用顧客碎片化時間。
3、大勢轉移的本質(zhì)原因
①“人”：消費者在變化
主力消費人群在變：80后和90后消費占比接近50%，更在意產(chǎn)品和體驗的附加價值。
消費結構在變：從基礎消費轉向服務型消費，食品飲料、服裝支出比例降低，醫(yī)療健康、休閑娛樂提升。
②“場”購物的地點在變化
消費場景在變：從“場地”到“場景”。傳統(tǒng)商圈從單一一站式購物功能向配備購物、餐飲、娛樂、社交場景空間的休閑購物體驗轉變。
場地重心在變：高層級城市具備物業(yè)條件，社區(qū)商圈興起。低層級城市，社區(qū)店和專業(yè)店興起，日常采買、休閑購物逐步在社區(qū)中得到匹配和滿足。
消費路徑在變：消費者開始更多受內(nèi)容和社交推薦的影響進行主動搜索和下單，不再需要到超市購買。
場地無界化：電商、新業(yè)態(tài)、到家服務形成“24-30”切割線（24小時交付、30分鐘交付），對消費心智與選址原則產(chǎn)生極大影響，推動零售“進場化”。
③“貨”：購物的品類在發(fā)生變化
超市不可替代品類減少：電商品類滲透率提高，供給能力逐步持平和超過傳統(tǒng)超市。
新需求未獲得滿足：傳統(tǒng)商超大眾化產(chǎn)品難以滿足不同層級消費升級需求。部分零售商通過多品牌戰(zhàn)略、開設“精品超市”服務富裕人群和高凈值人群，但大傳統(tǒng)超市并未進行相應的商品調(diào)整。
二、轉型路上冷靜反思
1、過高預期的“全渠道”
部分實體零售企業(yè)嘗試通過業(yè)務的“全渠道”化增加流量，挽留顧客。例如，自建PC端、移動端商城、小程序、微信商城等，適應顧客消費習慣。但是實際上由于品類和商品限制，交付體驗也不盡人意，這些嘗試多數(shù)是自身流量再分配，沒有明顯客流增量。
尋求外部數(shù)據(jù)合作也鮮有成功。首先數(shù)據(jù)并未真正打通，其次，存在分析能力的限制。
2、被誤解的“新零售”
實體零售商試圖通過門店裝修升級、自建APP引流、門店餐飲化、到家服務等進行“新零售”嘗試，但多數(shù)缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，運營成本提高收效甚微。
技術和手段只是“新零售”業(yè)態(tài)外在表現(xiàn)，自建新零售模式受制于四大因素而產(chǎn)生經(jīng)營困難：先天流量不足、場景選擇偏差、供應鏈不匹配、運營能力不足。新改造門店盈利能力不足，管理層無法接受短期虧損。
3、潛在的“生鮮陷阱”
部分零售企業(yè)學習生鮮經(jīng)營，增加生鮮經(jīng)營面積，吸引、保留客流，帶動其他品類銷售。這兩者模式不同，需要建立更強的能力，否則會陷入“生鮮陷阱”。
供應鏈差異：部分生鮮特色企業(yè)實現(xiàn)生鮮基地采購、批發(fā)采購等，助其獲得更優(yōu)、更快的供應鏈運輸。
運營能力差異：通過營運流程和營運標準可視化，將運營能力變成企業(yè)核心競爭力，保證完成更高生鮮品類運作。
4、新零售的成功要素——盒馬為例：成熟門店線上訂單比重達70%
①阿里充分導流，解決先天流量不足
消費者能夠直接在淘寶下單購買盒馬鮮生的商品，在淘寶APP上搜索盒馬或者通過淘鮮達下單，訂單采用獨立的支付系統(tǒng)，淘寶只起到單純的流量入口功能。
②選擇恰當場景，營造所需客流
大牌老牌入駐：盒馬鮮生餐飲業(yè)態(tài)單點占比逾50%，不僅是自營海鮮工坊，同時還與200多個知名餐飲品牌合作，實現(xiàn)合作入駐。以檔口取代大店，實現(xiàn)大牌小店，老牌新店，提升坪效的同時也在完成餐飲的零售新業(yè)態(tài)改造。
新餐飲融合：檔口不再只出產(chǎn)成品，加工的半成品也成為線上線下銷售品類，不僅是就餐場所，還是實現(xiàn)與聯(lián)營商的“門店進貨”的中央廚房。通過盒馬APP，提供線上渠道，實現(xiàn)線上線下的真正融合。
③供應鏈匹配，與合作伙伴共建供應鏈
盒馬自身的供應鏈建設集中大數(shù)據(jù)選品、產(chǎn)地直采等多方面。從品牌營銷和自營產(chǎn)品兩條路線建設品牌，特色主題的盒馬門店吸引非零售受眾的目光，而“日日鮮”、“帝皇鮮”等高性價比自營品牌的建構則樹立了消費者口碑。
三、未來趨勢研判
羅蘭貝格認為多元、精準和高效將是未來數(shù)年零售業(yè)的主流，為了適應這一潮流，傳統(tǒng)商超企業(yè)進行品類、商品、服務和業(yè)態(tài)的多元化，以匹配顧客需求的變化；另一方面，傳統(tǒng)商超需要以更精準的商品組合和營銷渠道與顧客實現(xiàn)交互；此外，決策效率和交付效率的提升將是傳統(tǒng)商超建立競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。
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