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一支匈牙利的特種部隊正在阿爾卑斯山中進行軍事演習(xí)。 

該隊的年輕中尉派遣了一支偵察小組到冰凍的荒野中偵查，就在這時，開始下雪了，偵察小組和部隊失去了聯(lián)絡(luò)。兩天之后，小組仍然沒有回營。隊長擔(dān)心是不是自己的指令讓隊員們送了命。

但是，到了第三天，偵查小組卻回來了。

他們?nèi)ツ膬毫?？又是怎么找到回來的路呢?/p>

“是的，”他們說，“在風(fēng)雪中我們覺得自己迷路了，只能等死。但是有位兄弟在口袋里找到了一張地圖。這才使我們冷靜下來。于是，我們搭起帳篷，熬過了風(fēng)雪，然后就憑著這張地圖，找到了回來的方向?！?/p>

上尉仔細看了一眼地圖，是驚訝的發(fā)現(xiàn)，這不是一張阿爾卑斯山地圖，而是一張比利牛斯山的地圖!

通過這則故事告訴我們：如果你迷路了，哪怕有張地圖也比什么都沒有好。

這張地圖促使士兵們行動起來。在精神上，他們曾經(jīng)很頹廢，但就是這張地圖，使他們相信他所描繪的就是周圍的環(huán)境，并激勵他們采取行動。

通過行動士兵開始對環(huán)境產(chǎn)生了新的反應(yīng)，于是他們進入一種學(xué)習(xí)循環(huán)，逐漸形成他們自己理解的心智地圖。這張地圖是他們擺脫先前的頹廢狀態(tài)，而地圖是否準確就無關(guān)緊要了。

國內(nèi)公司在推行精益的過程中，往往過于關(guān)注精益工具的應(yīng)用，缺乏指引精益工作的地圖。 

推行精益是否有唯一正確的“答案”本身正確并不重要，關(guān)鍵是組織必須進入一個有行動、能觀察與思考、持續(xù)改善的相互聯(lián)結(jié)的循環(huán)中。

有效的精益推行模式應(yīng)能促進組織邁向這種學(xué)習(xí)循環(huán)。

我們無法將企業(yè)的精益成功，總結(jié)為若干的定理或公式，豐田成功無法簡單復(fù)制。但是通過思考、學(xué)習(xí)和實踐，我們可以讓精益推行的過程更富有成效。

正如前面故事討論所揭示的原理，精益成功也需要組織構(gòu)建精益推進地圖和原創(chuàng)實踐。這意味著組織需要制定精益推進地圖和預(yù)期的路徑，親身經(jīng)歷探索成功路徑的過程，激發(fā)組織中每一成員的智慧，以及各職能協(xié)同工作的能力，在這一過程中，又必須集思廣益，避免范式僵化。

實踐中企業(yè)對推行精益范式的認知多數(shù)是從因果論出發(fā)。

因果論認為X變量的變化會引發(fā)Y結(jié)果，兩者之間存在一種固定的關(guān)系，X是Y的充分必要條件。例如，肺癌和吸煙有關(guān)，煙吸得越多將更容易導(dǎo)致肺癌。因果論是一種經(jīng)驗主義的理論。

在精益變革過程中，因果論極具迷惑性和局限性！因為在推進精益過程中，出于簡化和確定性的目的，當(dāng)我們認為X是Y的條件，往往默認X是Y的充分和必要條件。由于組織精益變革的復(fù)雜性，影響Y的變量眾多，也無法預(yù)知，X多數(shù)是Y的必要條件，而不是充要條件。

例如，闡明吸煙致癌的原因時，我們就會用X條件如何導(dǎo)致Y的結(jié)果，尤其是X條件對于Y結(jié)果產(chǎn)生的必要性；或者X條件必要，但不充分，還需要考慮其他的因素。例如瘧疾的傳播，是有蚊蟲叮咬引起。如果我們發(fā)現(xiàn)自己得的瘧疾，我們就可以肯定的是一只蚊蟲把其他瘧疾患者的病毒傳給了我；然而，并不是所有的蚊蟲叮咬都會引起瘧疾。

基于因果論精益推行范式，企業(yè)通常將精益規(guī)劃和行動分成二部分進行。因果論精益推行模式有明確假設(shè)是，即存在的一種最佳精益方案，管理團隊的任務(wù)就是利用有限的資源，盡可能制定出接近最佳的精益方案并按此方案執(zhí)行。

因果論思維模式的假設(shè)包含：

-精益推進過程可預(yù)測性，不受外界干擾

-意圖明確

-遵循規(guī)范的程序來執(zhí)行，（思考和行動，彼此獨立）

-組織各階層都能充分了解

-組織中的人是理性的人，都能依理性行事

看到這里，可能有些讀者會對這些假設(shè)的正確性有所懷疑。但即便如此，因果論目前在企業(yè)推行精益過程中仍然相當(dāng)受歡迎，也是主流方式。

在精益變革實踐中，和因果論有明顯區(qū)分的是演進論。

演進論強調(diào)組織行為的復(fù)雜性，它超越了理性思考的領(lǐng)域。近年來出現(xiàn)的復(fù)雜性理論也為此提供了理論支持，當(dāng)我們研究精益變革時，其中存在很多個體參與者，組織作為一個系統(tǒng)，其行為將會出現(xiàn)根本的不確定性，而且會出現(xiàn)涌現(xiàn)的行為。

在這種情況下，精益推行方式只不過是關(guān)于涌現(xiàn)行為的一種形式而已。優(yōu)秀的精益推行模式應(yīng)該能夠清晰的反思并解釋行為，相機行事。它在業(yè)務(wù)環(huán)境中不斷演變的過程，被證明是合適的方式。

演進論認為僅靠理性思考不可能制定出最佳精益方案，相反，管理者應(yīng)該在組織內(nèi)建立一套流程，讓組織更具有彈性和應(yīng)變能力，并能從錯誤中學(xué)習(xí)。把組織中的成功演進的范式和行為視為是對成功過程的最終測試。

以上二種精益推進思維代表管理人員的不同認知。人們常把組織和自然界中相比較，而獲得借鑒和洞察力，以此來了解和提升企業(yè)的組織能力。

盡管人們投入很多精力來辯論這二種觀點的優(yōu)缺點，但在現(xiàn)實中，企業(yè)在制定精益戰(zhàn)略時某種程度同時在運用上述二種理論，我們不應(yīng)僅倚重任何一種思維。為了建立更為靈活、適應(yīng)性更強的組織，應(yīng)該把上述二種理論思維視為同一種復(fù)雜現(xiàn)象的不同方面。

多數(shù)企業(yè)推行精益長期效果不佳原因是，其推進思維范式太過于單一，這樣組織越來越像一部高效運轉(zhuǎn)的機器，同樣的方式越做越熟練。很多企業(yè)確實也因為采用這種方式獲得階段性成功，并且通過認知、文化和結(jié)構(gòu)的機制，強化了這種成功模式。

在企業(yè)組織中，一旦確定的模式和方法，就越來越難以改變。人們會忘記最初的假設(shè)也不再對此進行質(zhì)疑。人們并不喜歡改變，因為要和成功爭辯是非常困難。通常，各種假設(shè)已根植于強大到企業(yè)文化之中，形成了人們之間非正式和書面交流方式。

而且這些會越來越根深蒂固。對經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢的不同的觀察和理解會被一筆帶過或遭到否認?；蛘撸词菇邮盏侥承┬畔?，他們?nèi)哉J為與之前的想法不一致。也不值得讓人們采取行動。當(dāng)巨變發(fā)生的時候，洞察力的缺失是不可避免的。

企業(yè)推行精益過程中重要的是要有精益推進地圖，在制定精益實施方案應(yīng)結(jié)合基于因果和演進二種思維范式。