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在這個話題的系列里， 我們提到企業(yè)要想構(gòu)建一個有競爭力的供應(yīng)鏈機(jī)制，必須對公司的業(yè)務(wù)模式以及對應(yīng)匹配的供應(yīng)鏈策略有個非常清晰的認(rèn)知。那是什么原因阻礙了這個認(rèn)知呢？換句話說，我們要建立企業(yè)精益供應(yīng)鏈，又必須有哪些繩索要解開呢？我們今天一一加以分析。

繩索一：產(chǎn)品生命周期管理及產(chǎn)品層次 

先說產(chǎn)品生命周期管理。筆者在一個公司做供應(yīng)鏈咨詢的時候發(fā)現(xiàn)，公司成立30多年， 第一代產(chǎn)品賣了30多年， 從成熟期的每月10萬個到現(xiàn)在每月1000個，產(chǎn)品周期已經(jīng)進(jìn)入了衰退期，仍有非常零星的定單在維系。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)因?yàn)檫@1000個需求每月仍要處理的原料采購，庫存控制，模具采購，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理等一系列問題，苦不堪言。

問為什么不下架呢，市場回復(fù)說客戶還有需求，問難道就沒有新產(chǎn)品或其他替代新產(chǎn)品嗎？答說：客戶不愿意換。典型的有產(chǎn)品目錄，沒有產(chǎn)品專項(xiàng)管理，短缺的物料繼續(xù)短缺，積壓的物料繼續(xù)積壓，高庫存拖垮了供應(yīng)鏈半條命。

再說產(chǎn)品層次?，F(xiàn)在和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們聊天，聽到最多的一句話是“決定做什么容易， 決定不做什么難”。尤其在以MTO 為主的生產(chǎn)企業(yè)里，訂制化程度高，所以什么都做，造成產(chǎn)品線太長，產(chǎn)品型號泛濫，零部件非標(biāo)件太多。

供應(yīng)鏈沒有對公司的產(chǎn)品進(jìn)行分析分層， 哪些是公司高潛力產(chǎn)品，支持公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，哪些是高利潤產(chǎn)品，支持公司利潤來源；哪些是公司杠桿產(chǎn)品，支持公司運(yùn)營；哪些又是雞肋產(chǎn)品，附帶公司服務(wù)的；都沒有清晰的定位。在制定供應(yīng)鏈供給策略時，眉毛胡子一把抓，用復(fù)雜的供應(yīng)，對應(yīng)復(fù)雜的產(chǎn)品需要，讓企業(yè)的運(yùn)營效益損失殆盡。

產(chǎn)品是一個實(shí)業(yè)公司的根本，在擴(kuò)張和競爭的雙重壓力之下，企業(yè)往往對產(chǎn)品的生命周期管理和層次管理反而更弱了，總想填滿客戶更多的需求，結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈復(fù)雜度增加，運(yùn)營成本居高不下。

表象上，這是一個市場需求，實(shí)則是一個企業(yè)戰(zhàn)略的問題。如果供應(yīng)鏈管理不解開這個繩索，而是編織更復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，首先是不能產(chǎn)生供應(yīng)鏈效率，其次公司無法賺錢，最后企業(yè)無法生存，冰山下的問題浮上水面這只是一個時間的問題。

繩索二：供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營流程交織

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，其實(shí)，不光是在建設(shè)精益供應(yīng)鏈管理里我們會遇到這樣的問題，在整個公司運(yùn)營改善中里都會遇到這樣的問題。傳統(tǒng)上，我們要做一件事情，先組建一個團(tuán)隊(duì)，解決由誰來做，然后在商量怎么做，看上去沒毛病。

其實(shí)，對于一個已經(jīng)運(yùn)營超過10年20年甚至50年以上的公司，這么做， 其實(shí)很難突破現(xiàn)在的局限，因各種歷史成因的問題，造成現(xiàn)在的組織職能專業(yè)分工不明確，組織流程也不清晰，組織現(xiàn)狀往往是你中有我，我中有你，造成事務(wù)的復(fù)雜及流程執(zhí)行層面的混亂。

如果還是以現(xiàn)有組織和流程來組織改善，也只能是不斷在原地打轉(zhuǎn)，很難有突破性的創(chuàng)新。這也是為什么淘寶做支付寶時要另外成立團(tuán)隊(duì)獨(dú)立開發(fā)且保密進(jìn)行。以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整我們的流程和職能，這個過程，耗時耗力，精益供應(yīng)鏈建設(shè)過程也是步伐緩慢，收效甚微。

如果先勾勒出我們未來想要的供應(yīng)鏈全局，制定與未來供應(yīng)鏈相匹配的流程，根據(jù)流程重新配置組織及人員，這也是供應(yīng)鏈里常見的需要解開的繩索并需要進(jìn)行重新構(gòu)建。 

當(dāng)然， 還有一種現(xiàn)象比較常見的就是一對多的供需層級。在筆者輔導(dǎo)的企業(yè)里，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)直接授權(quán)銷售對生產(chǎn)。原本的目的是想讓生產(chǎn)第一時間拿到客戶需求，進(jìn)而快速組織生產(chǎn)。然而因?yàn)檫@一部分的設(shè)計(jì)脫離了整個信息處理中心，反而造成執(zhí)行時，中心計(jì)劃與獨(dú)立分計(jì)劃對資源的爭奪，生產(chǎn)會面臨執(zhí)行中心計(jì)劃與獨(dú)立計(jì)劃的博弈中，更加造成庫存的增加及反應(yīng)速度的遲緩，從而降低了整個運(yùn)營效率，進(jìn)行造成大量的延期發(fā)生。 

總之，在考慮如何根據(jù)需要流程來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)及對應(yīng)填充相應(yīng)的匹配人員，是供應(yīng)鏈里的一個逆向思維，如果不對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x， 就無法設(shè)計(jì)出合格的業(yè)務(wù)組織及規(guī)劃出相對應(yīng)的人。所以，為了建立高完整度的精益供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)，完成以什么為判斷論據(jù)，如何進(jìn)行決策等，組織需要解開現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的繩索進(jìn)行重新編織。

未完待續(xù)……