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~~ 公司A ~~

A 公司是大型國(guó)有企業(yè)，承擔(dān)國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目研制和生產(chǎn)。2011 年，在公司總經(jīng)理的推動(dòng)下，公司引入國(guó)內(nèi)咨詢公司負(fù)責(zé)總體策劃，制定了精益制造總體規(guī)劃，全面啟動(dòng)精益制造工作。

第一階段重點(diǎn)宣貫意識(shí)理念和培訓(xùn)方法、工具，打造精益現(xiàn)場(chǎng)，第二階段向?qū)崿F(xiàn)從工藝設(shè)計(jì)至生產(chǎn)系統(tǒng)改善、構(gòu)建精益工廠轉(zhuǎn)變；第三階段，完善精益企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，打造精益企業(yè)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的人才培養(yǎng)貫穿始終。

建立精益組織：在公司層面設(shè)立精益辦公室，負(fù)責(zé)公司精益管理策劃、組織與實(shí)施。在各個(gè)車間和主要部門設(shè)置精益專員，負(fù)責(zé)按照公司精益規(guī)劃并結(jié)合部門業(yè)務(wù)需求在部門內(nèi)部進(jìn)行精益推進(jìn)。

建立機(jī)制和制度：建立公司層面精益管理制度，包括精益課題管理制度、改善提案制度，以及嘗試與公司人員晉升相連接等。

中高層干部精益專題培訓(xùn)達(dá)成共識(shí)：?jiǎn)?dòng)之初，組織公司中層領(lǐng)導(dǎo)參加由咨詢公司組織的精益專題封閉式培訓(xùn)，幫助其理解精益理念，獲得其支持。

精益推進(jìn)人員能力培養(yǎng)：組織精益辦和精益專員參加精益專家封閉式培訓(xùn)，系統(tǒng)性培養(yǎng)其專業(yè)技能和推進(jìn)策略。

試點(diǎn)項(xiàng)目：從公司戰(zhàn)略出發(fā)，在主要車間和部門選擇有代表性和價(jià)值的試點(diǎn)項(xiàng)目，并分別成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

精益管理工作模塊：公司逐步形成了改善提案、精益課題、精益現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)體系、精益宣傳等工作模塊。為了滿足公司日益增長(zhǎng)，對(duì)精益人才的需求根據(jù)豐田精益人才培養(yǎng)模式（道場(chǎng)），建立以精益實(shí)操為基礎(chǔ)的精益實(shí)訓(xùn)基地，培養(yǎng)內(nèi)部講師，開發(fā)適用的課程體系。

在公司的資源投入下，精益導(dǎo)入過程順利結(jié)束，公司員工對(duì)精益有了初步認(rèn)識(shí)，但離初期規(guī)劃所要達(dá)成的目標(biāo)卻有一定差距，主要原因如下：

· 初期精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃不夠系統(tǒng)和完善，操作性不強(qiáng)。從精益變革的角度來看，在動(dòng)態(tài)的公司組織架構(gòu)下，關(guān)鍵干系人分析和策略變化不足。公司總經(jīng)理離開，精益也被打入冷宮。未真正獲得公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、承諾和支持。

· 精益并未上升至公司戰(zhàn)略層面，致使進(jìn)展緩慢。

· 公司高層對(duì)精益理念的認(rèn)識(shí)高度不足，普遍的認(rèn)識(shí)是：產(chǎn)品尚在研制階段，精益無用武之地。精益在批產(chǎn)階段才能發(fā)揮作用。

~~ 公司B ~~

B 公司是大型跨國(guó)藥企，從 2017 年從總部層面正式導(dǎo)入精益，引入國(guó)際知名咨詢公司為其設(shè)計(jì)符合該企業(yè)文化的精益體系和工具箱。

組織架構(gòu)：精益推進(jìn)指導(dǎo)委員會(huì)由工廠領(lǐng)導(dǎo)組成，根據(jù)業(yè)務(wù)部門不同分別負(fù)責(zé)一個(gè)精益單元實(shí)施，負(fù)責(zé)做出工廠層面的決策，給予必要的資源，給予相應(yīng)精益工具推進(jìn)者指導(dǎo)和支持。

OE 部門負(fù)責(zé)公司 精益路線圖的制定和組織精益工具推進(jìn)者在工廠內(nèi)推廣，過程中給予支持。培養(yǎng)精益工具推進(jìn)者的能力。精益工具推進(jìn)者負(fù)責(zé)一個(gè)精益工具的在工廠內(nèi)的推廣和輔導(dǎo)。

Showcase(VSM 改善)：集團(tuán)在各個(gè)工廠推進(jìn)焦點(diǎn)價(jià)值流改善項(xiàng)目 Showcase，促使精益工具的推進(jìn)與焦點(diǎn)價(jià)值流改善相結(jié)合，支持業(yè)務(wù)績(jī)效提升，并在過程中培養(yǎng)人員的問題解決能力。

精益成熟度評(píng)估：基于豐田 4P 模型的理解，公司重點(diǎn)培養(yǎng)公司全體人員的問題解決能力。在精益工具箱中選擇與之相關(guān)的精益工具并構(gòu)成體系。

通過策略部署識(shí)別公司的突破性戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過 Catch Ball 縱向和橫向溝通和分解目標(biāo)，使公司全體員工對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致的共識(shí)。通過精益日常管理持續(xù)改善，達(dá)成和維持改善成果。

戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，離不開全體員工問題解決能力的提升，員工通過問題解決和改善持續(xù)解決問題，領(lǐng)導(dǎo)者通過教導(dǎo)套路幫助和培養(yǎng)員工。

通過精益成熟度評(píng)估（Lean Maturity Assessment）發(fā)現(xiàn)組織存在的差距，從而制定計(jì)劃，一步步達(dá)成目標(biāo)。整個(gè)組織在 Learn-Do-Teach 的過程中不斷學(xué)習(xí)和提升。

敏捷轉(zhuǎn)型：為了更好服務(wù)客戶，在集團(tuán)層面推動(dòng)敏捷轉(zhuǎn)型?！懊艚莘椒ā笔且粋€(gè)囊括了各種框架和方法的涵蓋性術(shù)語。敏捷是一個(gè)總稱，它指的是符合《敏捷宣言》價(jià)值觀和原則的任何方法、技術(shù)、框架、手段或?qū)嵺`。

敏捷方法和看板方法視為精益方法的子集。這樣做的原因是，它們都是精益思想的具體實(shí)例，都反映了諸如以下概念：“關(guān)注價(jià)值”“小批量”和“消除浪費(fèi)”。

相比醫(yī)藥行業(yè)其他企業(yè)，尤其標(biāo)桿企業(yè)，如強(qiáng)生、輝瑞等，B 公司啟動(dòng)精益轉(zhuǎn)型的時(shí)間要晚很多年。從啟動(dòng)精益以來，集團(tuán)內(nèi)各個(gè)事業(yè)部和工廠推進(jìn)進(jìn)展參差不齊。但是，在公司戰(zhàn)略層面，堅(jiān)定不移堅(jiān)持精益轉(zhuǎn)型的總體思路不變，相信假以時(shí)日，必將會(huì)有所成績(jī)。