當(dāng)傳統(tǒng)的超市門店接連傳出關(guān)店消息時(shí)，小業(yè)態(tài)卻仿佛迎來(lái)春天，不斷涌現(xiàn)。商超企業(yè)的未來(lái)將交由小業(yè)態(tài)來(lái)承擔(dān)嗎？其實(shí)，由“大”轉(zhuǎn)“小”，逐步讓商超企業(yè)學(xué)會(huì)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)體系，這才是最終的突圍之路。
文/張書樂(lè)
刊載于《商界評(píng)論》2015年12月刊，刊載時(shí)有刪節(jié)
繼山東4家門店關(guān)閉后，近日韓國(guó)樂(lè)天集團(tuán)旗下大賣場(chǎng)樂(lè)天瑪特關(guān)閉了南京唯一的一家門店。而在8月，另一家商超萬(wàn)達(dá)百貨也關(guān)閉了多家門店，并傳出未來(lái)將轉(zhuǎn)型為體驗(yàn)式業(yè)態(tài)的消息。即使是國(guó)外巨頭如家樂(lè)福、沃爾瑪也相繼卷入關(guān)閉中國(guó)虧損門店的漩渦之中。另?yè)?jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國(guó)內(nèi)共計(jì)關(guān)閉門店121家，創(chuàng)關(guān)店數(shù)量新高。
伴隨著席卷而來(lái)的關(guān)店潮，名為小業(yè)態(tài)的商超生態(tài)卻悄然興起，大有取大賣場(chǎng)模式而代之的勢(shì)頭。
大賣場(chǎng)模式走到了瓶頸？
大賣場(chǎng)，又稱大業(yè)態(tài)。該模式自1995年進(jìn)入中國(guó)以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地。但自2008年以來(lái)，全國(guó)大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻出現(xiàn)了拐點(diǎn)，門店數(shù)量嚴(yán)重過(guò)剩、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，即使沃爾瑪、家樂(lè)福等外資巨頭也紛紛關(guān)閉虧損門店、以求自保。
據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè) (含百貨、超市)在國(guó)內(nèi)共計(jì)關(guān)閉121家。其中，業(yè)績(jī)不佳和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整是零售企業(yè)關(guān)閉的主要原因。值得注意的是，2008年這個(gè)拐點(diǎn)的背后，恰恰是以阿里巴巴、京東為代表的電子商務(wù)起飛的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
而在大賣場(chǎng)陷入關(guān)店潮的同時(shí)，小業(yè)態(tài)模式卻異軍突起。據(jù)去年商務(wù)部對(duì)4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2014年全國(guó)零售企業(yè)銷售額較上年僅增長(zhǎng)4%。其中，百貨店增長(zhǎng)4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業(yè)態(tài)的便利店卻反而增長(zhǎng)最高，達(dá)到8.2%。
這一狀況，其實(shí)并非中國(guó)所獨(dú)有。2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調(diào)了全年銷售額預(yù)期，并稱將大力調(diào)整投資方向，加大電商投入，不再以標(biāo)志性的購(gòu)物中心(大賣場(chǎng))為主進(jìn)行擴(kuò)張。這其實(shí)也說(shuō)明了，大賣場(chǎng)模疲軟已經(jīng)是一個(gè)全球性問(wèn)題，并非一般評(píng)論所以為的是源自中國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增速放緩所致。
核心因素依然在于大賣場(chǎng)模式上的缺陷。對(duì)比連鎖便利店之類的小業(yè)態(tài)，大賣場(chǎng)最大的特點(diǎn)就是“體量大”，多數(shù)占地均在1—2萬(wàn)平米，身居城市核心地段，租金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的社區(qū)超市，加上目前租金不斷上漲，大賣場(chǎng)深耕盈利之路愈發(fā)艱難。然而，近年來(lái)，各大賣場(chǎng)越來(lái)越千店一面，缺乏特色和購(gòu)物體驗(yàn)，所以導(dǎo)致大批顧客“轉(zhuǎn)移陣地”。
一站式購(gòu)物的大賣場(chǎng)模式將遇到的更大挑戰(zhàn)是：大而全的優(yōu)勢(shì)正被小而美的精致所趕超。單獨(dú)的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業(yè)店正以全新升級(jí)后的面貌咄咄逼人地卷土重來(lái)。這些因素，都迫使商超企業(yè)開(kāi)始思考在小業(yè)態(tài)上尋找更多的結(jié)合點(diǎn)。
尤其是在電商沖擊下，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化商品可以在網(wǎng)店這個(gè)大賣場(chǎng)上一站式購(gòu)買，并送貨上門。大賣場(chǎng)過(guò)去的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、品類優(yōu)勢(shì)以及購(gòu)物體驗(yàn)均不再明顯，其疲態(tài)也由此更加分明。
在這種情勢(shì)之下，“在傳統(tǒng)賣場(chǎng)增長(zhǎng)遇到瓶頸的同時(shí)，不少商業(yè)巨頭涉足社區(qū)商業(yè)以及超市便利店等業(yè)態(tài)。” 商務(wù)部駐上海特派員向欣如是分析小業(yè)態(tài)興起的緣由。
大賣場(chǎng)們也正在以實(shí)際行動(dòng)來(lái)改弦更張。今年2月，華潤(rùn)萬(wàn)家發(fā)布全新LOGO時(shí)，華潤(rùn)萬(wàn)家首席執(zhí)行官洪杰曾感慨，“過(guò)去十幾年，大賣場(chǎng)管理很粗放，面積大但坪效不高，所以要用更小的面積做到更高的坪效”。很快，華潤(rùn)萬(wàn)家的行動(dòng)就證明了這一感慨?！叭A潤(rùn)萬(wàn)家擁有大賣場(chǎng)、高端超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等諸多業(yè)態(tài)，我們將便利店和樂(lè)購(gòu)Express歸類為小業(yè)態(tài)店，目前華潤(rùn)萬(wàn)家的小業(yè)態(tài)店約有1500家?！保A潤(rùn)萬(wàn)家江蘇公司總經(jīng)理鄭尉霞稱：華潤(rùn)萬(wàn)家正打算開(kāi)放小業(yè)態(tài)店的加盟權(quán)，未來(lái)華潤(rùn)萬(wàn)家計(jì)劃將小業(yè)態(tài)門店在2020年擴(kuò)張到約6300家。
類似的小業(yè)態(tài)擴(kuò)張計(jì)劃也在其他商超企業(yè)身上多有體現(xiàn)，一直在謀求電商突圍的蘇寧，其實(shí)也在布局線下小業(yè)態(tài)。其早在2014年初就開(kāi)始創(chuàng)辦蘇寧超市，經(jīng)營(yíng)休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、日化個(gè)護(hù)、生活日雜、家紡等品類。家樂(lè)福旗下“easy 家樂(lè)?！币嘣谌ツ昴甑准丛谏虾Ｔ嚑I(yíng)業(yè)。主打現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)概念的麥德龍也隨后在上海試運(yùn)營(yíng)旗下的便利店合麥家。
濃縮版？便利店？不是小業(yè)態(tài)
傾力打造小業(yè)態(tài)，其實(shí)也是彼路不通的選擇。
這里說(shuō)的彼路，即是商超電商化。據(jù)媒體報(bào)道，北京華冠超市在淘寶和京東開(kāi)設(shè)的網(wǎng)店幾乎處于零銷售的狀態(tài)。而一直在強(qiáng)力運(yùn)作電商的蘇寧，盡管在去年實(shí)現(xiàn)占B2C市場(chǎng)份額第三，但與第一名天貓的59.3%和第二名京東的20.2%相比，蘇寧易購(gòu)3.1%的市場(chǎng)份額顯得極為寒摻，另一大賣場(chǎng)國(guó)美，僅以1.7%排名第五。商超的電商化路線，顯然已經(jīng)撞在了礁石之上。
有鑒于此，今年以來(lái)，大多數(shù)商超已經(jīng)不再將純粹的電商作為第一發(fā)展目標(biāo)。華潤(rùn)萬(wàn)家、步步高等則多在O2O和生鮮電商上發(fā)力，力求在電商邊緣實(shí)現(xiàn)突破。而依然在鉆營(yíng)平臺(tái)化的蘇寧，盡管在8月與阿里巴巴達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。但阿里更多的是想借力蘇寧現(xiàn)在擁有的以452萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)面積，4個(gè)航空樞紐、12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、660個(gè)城市配送中心、10000個(gè)快遞點(diǎn)組成的物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自己的物流夢(mèng)，而對(duì)蘇寧的電商化目標(biāo)并未見(jiàn)給予多大協(xié)助，在今年雙十一電商大戰(zhàn)中蘇寧在對(duì)陣京東時(shí)，就頗顯頹勢(shì)。
小業(yè)態(tài)如何做？以華潤(rùn)萬(wàn)家為例，其近期在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水的小業(yè)態(tài)樂(lè)購(gòu)express，既不同于過(guò)去大賣場(chǎng)適應(yīng)于家庭較長(zhǎng)周期的集中采購(gòu)的消費(fèi)體驗(yàn)，也區(qū)別于便利店針對(duì)個(gè)人快速消費(fèi)體驗(yàn)，作為標(biāo)準(zhǔn)超市的樂(lè)購(gòu)EXPRESS卻針對(duì)家庭日常消費(fèi)。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務(wù)，比大賣場(chǎng)更加便利、貼近生活；它既可以看作是升級(jí)版的便利店，也可看作是精選版的大賣場(chǎng)。
濃縮版的大賣場(chǎng)，恰恰正是當(dāng)下不少商超在小業(yè)態(tài)布局中的基本思路，比較接近標(biāo)超的定義，即介于80至120平方米容納千余商品的便利店和在1萬(wàn)平米以上容納5萬(wàn)種商品的大賣場(chǎng)之間的一種存在。選擇此類小業(yè)態(tài)布局，華潤(rùn)萬(wàn)家小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖的觀點(diǎn)非常鮮明，城市發(fā)展初期，大賣場(chǎng)興起適應(yīng)了人口集聚的需求?？扇缃?，城市規(guī)模越來(lái)越大、道路開(kāi)始擁堵，城市人口越來(lái)越多、居住家庭化，人的消費(fèi)需求逐漸分層、更加注重生活品質(zhì)。
然而，僅僅是濃縮版大賣場(chǎng)，并不足以滿足消費(fèi)者需求。銀福阿鹿金融便利店總經(jīng)理黃世英就指出：企業(yè)開(kāi)始蜂擁做小店，認(rèn)為小店轉(zhuǎn)頭快，但是零售業(yè)的通病——同質(zhì)化，仍然嚴(yán)重，便利店的便利性沒(méi)有做好。把便利店的品類經(jīng)營(yíng)，做成了品項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致店鋪商品差不多，消費(fèi)者無(wú)從選擇。
因此部分商超也開(kāi)始嘗試差異化經(jīng)營(yíng)。較為典型的依然是華潤(rùn)。其樂(lè)購(gòu)express”有著占營(yíng)業(yè)面積30%以上的生鮮類商品。在華潤(rùn)萬(wàn)家小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖看來(lái)，新標(biāo)超最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是大賣場(chǎng)，而是菜市場(chǎng)。而這一目的的背后，其實(shí)也透著華潤(rùn)借力小業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)廣布自提點(diǎn)，進(jìn)軍生鮮電商的圖謀。
而快遞起家的順豐則走的更遠(yuǎn)，其在2014年5月即在主要城市的社區(qū)或商業(yè)中心附近開(kāi)設(shè)了順豐“嘿客”店，主打在可視化空間內(nèi)部展示有支付二維碼綁定的具體商品，實(shí)現(xiàn)“社區(qū)實(shí)體店+網(wǎng)購(gòu)預(yù)售+快速配送”三位一體?？傻搅私衲?月，一則“燒了10億，順豐嘿客要關(guān)了”的消息在社交媒體上瘋傳，而順豐方面盡管表示，“嘿客”并非關(guān)閉，而是將升級(jí)更名為“順豐家”，但已經(jīng)隱喻了結(jié)合電商的“嘿客”小業(yè)態(tài)模式的失敗。
小業(yè)態(tài)還在探索之中，而大賣場(chǎng)呢？“超市都在小型化，超級(jí)賣場(chǎng)的模式在中國(guó)已經(jīng)斷路?！北本熞亓闶凵坦芾碜稍児臼紫稍儙焺煹倪@番言論果如其言嗎？
真如此，中國(guó)商超之路則越發(fā)迷?！?/p>
混搭模式形成長(zhǎng)尾效應(yīng)
任何一個(gè)關(guān)于商超和小業(yè)態(tài)的論調(diào)，往往都局限于一域。一旦把視線從一二線城市擴(kuò)大到全國(guó)，則可看出端彌。
其一是大賣場(chǎng)模式依然大有可為。從表面上來(lái)說(shuō)，大賣場(chǎng)這一零售形態(tài)對(duì)一二線城市的消費(fèi)者已經(jīng)沒(méi)有吸引力，卻是三四線甚至更低線城市的消費(fèi)熱點(diǎn)，而對(duì)于商超企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)合在一二線城市大賣場(chǎng)的教訓(xùn)，尤其是其商品構(gòu)成停留在日常消費(fèi)品，以低價(jià)為策略，沒(méi)有跟得上一二線城市消費(fèi)層次的變化這一弊端，在新布局中多多在大賣場(chǎng)中發(fā)展出新業(yè)態(tài)來(lái)適應(yīng)消費(fèi)者，成為一種必然。
按照物美便利店總經(jīng)理董崗的說(shuō)法就是“大業(yè)態(tài)”需要更加謹(jǐn)慎地深耕細(xì)作，保持盈利水平不下降，用更加高品質(zhì)、低價(jià)格的商品保住原有的消費(fèi)者，同時(shí)要進(jìn)一步加快對(duì)顧客購(gòu)物體驗(yàn)的設(shè)施及環(huán)境的改造。從歐美國(guó)家發(fā)展軌跡看，最終大賣場(chǎng)將逐漸向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，城區(qū)內(nèi)只會(huì)剩下標(biāo)超、便利店等零售小業(yè)態(tài)門店。顯然，相對(duì)滯后的中國(guó)的城市化進(jìn)程，也已經(jīng)裂變到了“轉(zhuǎn)移”階段。
其二是小業(yè)態(tài)模式?jīng)Q不能走大賣場(chǎng)小型化之路。表面上，小業(yè)態(tài)能夠迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，但更重要的是，小業(yè)態(tài)的形式?jīng)Q不是大賣場(chǎng)的小型化，而是真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，或者說(shuō)，對(duì)社區(qū)的個(gè)性化需求進(jìn)行精準(zhǔn)點(diǎn)穴。
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，與傳統(tǒng)超市高度重合缺乏特色服務(wù)是國(guó)內(nèi)“賣場(chǎng)版”小業(yè)態(tài)便利店的常見(jiàn)問(wèn)題，除了天氣和生活習(xí)慣的原因，提供便利服務(wù)的成本過(guò)高，使便利店無(wú)法區(qū)別于超市而難以形成競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，“日本便利店從繳費(fèi)、訂票等增值服務(wù)中獲得的提成能達(dá)到1%，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)也能達(dá)到0.6%，內(nèi)陸便利店獲得的提成可能只有0.1%”。
在這方面一些小業(yè)態(tài)已然開(kāi)始了嘗試，其選擇突圍的路數(shù)則不再模仿國(guó)外同行走生活服務(wù)類便利服務(wù)模式，而是在商品的精準(zhǔn)提供上給出更多的加分。如在辦公樓型的店鋪，會(huì)將文具作為一個(gè)必備品，而上班族作為便當(dāng)?shù)闹饕M(fèi)族群，他們也會(huì)在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當(dāng)。如果是開(kāi)在住宅區(qū)里的便利店，商品構(gòu)成中日用品的占比要相對(duì)較高，部分外資便利店還會(huì)針對(duì)不同國(guó)家的住宅區(qū)，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。
其三是走單品路線來(lái)放大用戶需求。傳統(tǒng)超市經(jīng)營(yíng)了2萬(wàn)單品時(shí)，具體到某個(gè)品類卻只有兩三百種，甚至更少，而小業(yè)態(tài)連鎖店卻能做到一兩千種單品。如樂(lè)城超市下的“樂(lè)大嘴”小包裝休閑食品店，其店內(nèi)有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場(chǎng)所不能比擬的。
但從根子上來(lái)說(shuō)，這類小業(yè)態(tài)模式，其實(shí)依然是大賣場(chǎng)之下深入到社區(qū)精準(zhǔn)需求的觸角，將大賣場(chǎng)的零部件拆裝下來(lái)，分解到社區(qū)之中，而中心大賣場(chǎng)依舊擔(dān)負(fù)著中心物流和貨品集約平臺(tái)的責(zé)任。小業(yè)態(tài)在此，頗為類似大賣場(chǎng)平臺(tái)之下，伸出去的長(zhǎng)尾，形成類似電商長(zhǎng)尾定律的實(shí)體店長(zhǎng)尾模式。
但戰(zhàn)略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰(zhàn)術(shù)上獲得突破，如何打開(kāi)小業(yè)態(tài)的發(fā)展之路，跳出過(guò)去便利店的籮筐呢？
用互聯(lián)網(wǎng)思維深耕小業(yè)態(tài)
用商超最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電子商務(wù)的思維來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的突圍，是當(dāng)下許多嘗試電商化而未果的商超們共同的選擇，而落實(shí)到小業(yè)態(tài)之中，這種互聯(lián)網(wǎng)思維則表現(xiàn)的更為突出。
一是快速迭代。在德國(guó)，經(jīng)營(yíng)食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場(chǎng)的故事被業(yè)界津津樂(lè)道。一個(gè)連鎖門店只有500至800平方米、700多個(gè)單品，但卻堅(jiān)守商品精挑細(xì)選、價(jià)格最低、性價(jià)比最高原則，把商品數(shù)量降到最低、把經(jīng)營(yíng)成本降到最低，小個(gè)子最終戰(zhàn)勝巨無(wú)霸。
在這一模式之中，一個(gè)更為關(guān)鍵的因素就是快速迭代。在國(guó)內(nèi)，樂(lè)城超市旗下的樂(lè)大嘴零食王國(guó)就是其效法者。按照其官方說(shuō)法，在采購(gòu)上，樂(lè)大嘴的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)是“不入我嘴，不進(jìn)我店”。樂(lè)大嘴的采購(gòu)人員要嘗遍數(shù)百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂(lè)大嘴的零食產(chǎn)品每月淘汰率達(dá)到30%，而每年的新品淘汰率是70%。這是貨品相對(duì)固化的大賣場(chǎng)所難以匹敵的。
每一次進(jìn)店都會(huì)有新發(fā)現(xiàn)，其實(shí)通過(guò)快速迭代來(lái)不斷滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求中，看似小的門店面積，卻通過(guò)快速迭代而擴(kuò)大到了和大賣場(chǎng)近乎相當(dāng)?shù)捏w量。
二是垂直化細(xì)分市場(chǎng)。隨著小業(yè)態(tài)越來(lái)越被關(guān)注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店、零食店、水果店等依托便利社區(qū)、貼近民眾生活的優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)張。
其中，良品鋪?zhàn)拥某晒芍^經(jīng)典，其僅用了7年時(shí)間，其門店數(shù)量就擴(kuò)展至1200多家。截至2013年年底，良品鋪?zhàn)拥目備N售額達(dá)到了近15億元。而其中的訣竅就在于通過(guò)品牌深耕垂直化的細(xì)分市場(chǎng)。與之相類似的還有近年崛起、在全國(guó)擁有千家門店的百果園，其主打生鮮水果，直接將觸角伸進(jìn)社區(qū)，通過(guò)自建的進(jìn)口水果全球采購(gòu)系統(tǒng)，可以從來(lái)自美國(guó)、英國(guó)、阿根廷等16個(gè)國(guó)家的44個(gè)水果公司直接進(jìn)貨。而這種連接產(chǎn)地和社區(qū)的實(shí)體店模式，則有效地避免了生鮮電商因?yàn)槁洳涣说兀荒芸课锪鱽?lái)打爆款，避免生鮮腐爛和貨品積壓的難題。
其實(shí)這在國(guó)外并不罕見(jiàn)，如近期美國(guó)百貨連鎖塔基特在美國(guó)明尼蘇達(dá)州圣保羅開(kāi)設(shè)了世界上第二小的塔基特門店，主打藥店模式，用以滿足社區(qū)內(nèi)家庭、空巢老人以及大學(xué)生的需求。其實(shí)就是垂直化細(xì)分社區(qū)的產(chǎn)物。
三是大數(shù)據(jù)的充分運(yùn)用。上述的百果園，其在介紹成功經(jīng)驗(yàn)是，往往都會(huì)提及，其每進(jìn)駐一個(gè)大型城市都會(huì)自建一個(gè)城市物流中心，而這個(gè)物流中心的作用，其實(shí)恰恰反映出了小業(yè)態(tài)直接接觸社區(qū)，而能精準(zhǔn)判斷貨品需求的大數(shù)據(jù)元素。通過(guò)研判某一類水果以及相關(guān)品類在特定城市的月度需求，往往可以先期訂購(gòu)水果并運(yùn)抵該城物流中心，即可避免變質(zhì)，又可在最大限度上精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求。一旦結(jié)合生鮮電商模式，甚至可以做到同城當(dāng)日遞的效率。而此類模式，由于小業(yè)態(tài)的大數(shù)據(jù)及時(shí)且精準(zhǔn)到社區(qū)，一旦大數(shù)據(jù)發(fā)揮作用，其引爆消費(fèi)需求的能力將成幾何倍提高。
相類似的，還有化妝品專賣連鎖企業(yè)植物醫(yī)生，其通過(guò)后臺(tái)系統(tǒng)，植物醫(yī)生總部能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)銷售的實(shí)時(shí)跟蹤，包括在什么地方的哪個(gè)店鋪銷售了哪種產(chǎn)品，是哪位會(huì)員消費(fèi)的，會(huì)員喜好、皮膚狀況等，在后臺(tái)都會(huì)有可視化的顯示。在此基礎(chǔ)上，能夠開(kāi)發(fā)出了備受歡迎的產(chǎn)品，更加貼近市場(chǎng)和消費(fèi)者。
四是以O(shè)2O模式作為商超突破口。對(duì)于大賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，做純粹的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的電商化實(shí)驗(yàn)已經(jīng)進(jìn)入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國(guó)物流和倉(cāng)儲(chǔ)體系的商超企業(yè)，則試圖通過(guò)小業(yè)態(tài)的方式，真正構(gòu)筑出一個(gè)屬于自己的O2O體系。從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等O2O嘗試來(lái)看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，也是O2O閉環(huán)中最為關(guān)鍵的一環(huán)。尤其是大賣場(chǎng)和小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務(wù)體系，這些其實(shí)均是當(dāng)前線上O2O平臺(tái)的短腿，而這也成為了擁有大量門店的商超企業(yè)再度進(jìn)軍電子商務(wù)的窗口。
一言以蔽之，大賣場(chǎng)的落魄，有城市化發(fā)展和消費(fèi)需求變化的外因，但更多的則是過(guò)去粗放式經(jīng)營(yíng)的弊病所致。而通過(guò)小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)形成精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)體系，不斷挖掘消費(fèi)者的更多剛需，才是最終的突圍之路。
張書樂(lè) 微信號(hào)：zsl13973399819 新著有《越界——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必先搞懂的大敗局》
聯(lián)系客服
