這是《終端門店新生態(tài)》系列文章第一篇，筆者此文意在方向，希望能為正在后市場拼搏的同仁打開思路，靜思其后，調(diào)整方向，重新遠航。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展突起，波及行業(yè)越來越多，汽車后市場也在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中隨波逐流。
線上平臺不斷突起，產(chǎn)品多樣化，價格透明化，提高了消費者對汽修汽美的認知。門店利潤被壓縮的同時，行業(yè)競爭也在不斷加劇。同時門店的房租水電、員工工資等合規(guī)成本也在不斷提高，眾多終端門店在受到?jīng)_擊的同時，也在不斷調(diào)整方向，升級轉(zhuǎn)型。
當下，門店的調(diào)整可以歸結(jié)為以下四類。
重新設(shè)計裝修改變門店形象，引進新產(chǎn)品增添門店新項目，增設(shè)美容/維修車間等。
這是絕大數(shù)門店的首選升級方式，操作簡單，有一定裝修資金即可。裝修完，確實可以讓客戶耳目一新。環(huán)境變好了，給客戶的感覺也更專業(yè)。
引進新產(chǎn)品增設(shè)新項目，有效的關(guān)注度在新項目上，短期內(nèi)的的確確可以提高門店營業(yè)額。在門店保有會員的基礎(chǔ)上，老項目推不動，新項目成為門店的“新寵兒”。但過一段時間之后發(fā)現(xiàn)，門店保有客戶推薦完之后，這些新項目產(chǎn)品，也隨之成為門店推不動的“老項目”。產(chǎn)品及項目，是為了服務(wù)和滿足客戶的需求，而不是門店壓榨客戶價值的一種道具。
單純美容或機修店，客戶總有或多或少美容需求或機修保養(yǎng)需求，同時因周邊競爭對手的存在，增設(shè)新版塊對于經(jīng)營者來說，不一定要賺多少錢，更多的是為了維護以及開發(fā)客戶。當下市場，不賠就是賺。
總結(jié)：提升門店形象，增設(shè)新產(chǎn)品新工位，是門店升級改變的基礎(chǔ)，不是改變門店的方法；運營半年之后，門店依舊陷入迷茫之中，不知如何調(diào)整。
加強員工培訓，不斷深化專業(yè)技術(shù)與服務(wù)，塑造口碑；老板自身參加交流培訓會，設(shè)立門店新機制新標準。
早期提升專業(yè)技術(shù)通常以加盟為主，加盟美容/機修主打系列品牌，極少品牌能為門店帶來服務(wù)輸出、技術(shù)支持等，多數(shù)門店關(guān)注點是產(chǎn)品的銷售情況。這里的技術(shù)支持多數(shù)是免費的，因為免費而真正關(guān)注的門店，十不存一。
筆者走訪接觸門店時，發(fā)現(xiàn)真正有一定技術(shù)含量的門店，也是十不存一。一家門店想要生存發(fā)展，沒有專業(yè)的技術(shù)都是耍流氓，遲早被淘汰。所以“專業(yè)”是門店生存的基石，是根本所在。
經(jīng)營的過程中，想改變、想發(fā)展，作為老板，或多或少都會與同行交流，參加行業(yè)交流會或者培訓會。這類交流會含金量多少，是否真正改變某些門店，真正改變一家公司命運，見到的幾乎沒有，聽到的也寥寥無幾。
極少部分門店參加培訓后短期效益可觀，但半年一年之后，又回歸以往，或者略有改變。問題出在哪？再深究，再調(diào)整，員工離職的離職，沒離職的也成了油鹽不進的老員工。
我們接觸的培訓交流會，以門店為背景，以管理為核心，以營銷為方案，以案例為導向，以產(chǎn)品做切入?？偨Y(jié)下來，你學到了很多，但回到自家，你學的啥也不是。問題出在哪里？
管理方案可以復制，案例可以塑造，產(chǎn)品有渠道，營銷有方法，但是同樣的門店，同樣的員工，同樣的工作氛圍，同樣的客戶群體你無法復制。
這里就存在問題，有差異。好比數(shù)學題2+1=3，你想要結(jié)果3，所以你3=1+？抱歉你沒有2。這類交流會培訓會就無可取之處么？有！這類會議上，不同階段的門店，有數(shù)不清的細節(jié)要點，都是非常好的總結(jié)以及經(jīng)驗，有一定的借鑒之處。
總結(jié)：專業(yè)是一家公司的生存根本所在，但想要發(fā)展，他還不足以作為一家公司、一家門店發(fā)展的核心經(jīng)營之道，這是兩個層面上的問題。
經(jīng)營者想要改變門店，汲取經(jīng)驗，突破瓶頸，培訓交流會有一定的幫助。首要考慮自身門店情況，研究方案，再看員工的建議，求同存異達成共識，才可落地測試。測試過程中，有的夭折，有的還需要不斷調(diào)整，這個過程少一步都不行。但你要知道，經(jīng)營好一家門店一家公司，不是一個銷售方案或經(jīng)營技巧，或一個管理方式就能改變一切。終端門店早已不再是十年前的市場環(huán)境，一招鮮吃遍天的日子早已過去。
聘請店長，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，策動員工入股。
招聘優(yōu)秀的人才，一直是公司發(fā)展壯大的不二之選。絕大數(shù)門店招聘店長，其原因有三：
投資人需要有經(jīng)驗的人來管理門店；
老板對行業(yè)了解不多，對運營管理缺少經(jīng)驗，需要店長的經(jīng)驗幫助；
老板有經(jīng)驗，也有時間，依舊需要店長，但只是把店長定位成一個“扳手”，店長即是店長，也是技師，更是處理瑣碎問題的處理者。
“店長”這個職位，很多老板真的定位清晰么？即使清晰，您招得到符合你心意的人么？即使招到這樣的人才，您留得住么？
行業(yè)在發(fā)展在變革，競爭愈演愈烈，大家都想秀肌肉博得客戶的眼球，以求門店快速發(fā)展，人才是根基，攘外必先安內(nèi)。討論如何招人留人，不如自己培養(yǎng)，雖說時間周期會拉長，但卻更加穩(wěn)健，但最終能留得住么？
什么樣的組織構(gòu)架可以替代店長？拋去店長，如何做到承上啟下，監(jiān)管門店的同時，在門店不同階段，實現(xiàn)一次次微調(diào)？
首選確立前臺的職責職能，不單單是端茶倒水、銷售產(chǎn)品，同時更重要的是門店客戶有效數(shù)據(jù)的采集，進店車次、消費項目、門店內(nèi)日常補貨、日常匯總、半個財務(wù)，熟練之后可對工位調(diào)度、員工溝通等等，每一段時間內(nèi)的后臺數(shù)據(jù)，就是一份答卷。
前臺、美容、機修三方主管，完成賦予的職能職責同時，三方共同監(jiān)督管理門店。門店運轉(zhuǎn)不再依賴某一個人，真正做到解放管理，解放老板。
這樣的前臺你能招得到么？抱歉你很難招到，只能自己培養(yǎng)。
當下行業(yè)比較常見的做法是讓優(yōu)秀的員工入股，從出發(fā)點來說是為了留住人才，由員工變成合伙人，以此策動員工為公司某發(fā)展。
誠信是雙方合作的基礎(chǔ)，公司想留住優(yōu)秀人才持續(xù)發(fā)展，需做到真正的財務(wù)透明化和公開化。
總結(jié)：誠然，門店若不能穩(wěn)定盈利、員工入股只是納投名狀、員工沒有梳理好自身規(guī)劃，效益看長期不看短期，這類問題若不能解決，切勿用入股方式來留住人。員工可以一時看不懂，但當他明白之時，就是他離去之時，讓員工入股又有何意義，巧技難登大雅之堂，作為公司需踏踏實實。
員工入股方式已經(jīng)被少部分公司玩壞了，老板為了把控盈虧、捆綁員工，虛拉成本、轉(zhuǎn)嫁風險，用極少甚至零代價套住員工。筆者也目睹類似案例，只能無奈道句忠告：玩火者必自焚。
開辟新渠道，尋求電商平臺合作，或加盟平臺型連鎖。
無論是與線上平臺合作，還是加盟平臺型連鎖，“利與弊”眾說紛紜：彌補門店流量，共享倉儲物流，獲得人才輸送和技術(shù)支持等。
電商平臺之間也存在競爭，甚至同一電商平臺區(qū)域內(nèi)部也同樣存在競爭。電商由線下導入線上引流之間的競爭，對消費者來說有所優(yōu)惠，物料成本壓低的同時，門店為獲取流量也在壓縮自身利潤。
而引流來的客戶，轉(zhuǎn)化為門店目標客戶的又有幾成？這類低價引流而來的流量沒價值嗎？
其實，這類客戶不正是門店自身商圈覆蓋的客戶群體么，而客戶對于門店是否有價值，需看長期。對于門店而言，與電商平臺的合作，更多是讓門店多一種接觸到客戶的渠道；而能否成為自己的目標客戶，則需要門店的整體配合，這是一場持久的“攻堅戰(zhàn)”。
低價引流而來的基礎(chǔ)體驗項目，需限流限量，同時保正服務(wù)與質(zhì)量，展現(xiàn)門店應有的標準，是這場攻堅戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在初次接觸到客戶的時間段內(nèi)，與客戶的交流方式、二次銷售等，都不是重點，重點是門店服務(wù)完成之后的客戶體驗回訪，而每次回訪需有“跟進”——員工自身對本次溝通的復述，對客戶意向的判斷，是否有邀約到店服務(wù)的機會等等。
加盟平臺型連鎖，從長遠角度來看會是趨勢。隨著時間推移，優(yōu)質(zhì)連鎖必然會淘汰偽連鎖或經(jīng)營不善的門店，優(yōu)勝劣汰依舊是亙古不變的生存法則。他們核心是什么？
①O2O與B2C為核心
②以用戶流量為核心
③以門店為核心
加盟平臺型連鎖能給門店帶來什么？店面形象支持，整體輸出，廣告媒體，培訓人員輸送，IT系統(tǒng)，運營指導，線上導流等等...但關(guān)鍵還是在于C端流量。
多數(shù)玩家普遍認為：門店的痛點在于流量，而當連鎖平臺掌控了海量C端用戶，就具備了與加盟店建立緊密關(guān)系的條件。只要利益方向一致，合作便應運而生。平臺再由靜態(tài)數(shù)據(jù)分析診斷，動態(tài)數(shù)據(jù)督導整頓，從而提高C端流量轉(zhuǎn)化。
共同利益是成敗關(guān)鍵，而影響利益的點有很多。在C端流量為王時代，“轉(zhuǎn)化率”一詞頻頻出現(xiàn)，它代表了門店整體服務(wù)質(zhì)量的高低，也代表了門店運營盈利水準的高低。
如何“轉(zhuǎn)化”，各類方案都有，效果雖略有差別，但沒能見到過可復制且獨樹一幟的方法。筆者認為其關(guān)鍵之處，在“轉(zhuǎn)化”根源之上：人的問題，即員工、管理者和老板。
總結(jié)：無論是否招聘、入股、合作、加盟，最終還需靠自己。任何營銷方案、IT數(shù)據(jù)、流程心得，都是經(jīng)營小技巧，這類小技巧都只是基礎(chǔ)，只能讓你勉強混口飯吃。能吃幾年鬼才知道，小技難登大雅之堂。
另一方面，自營模式B2C亞馬遜敗走中國市場的背后，即是國情，也是民心，更是人性！我們或許可以透過這些現(xiàn)象，看到某些平臺的身影。
下期預告：終端門店新生態(tài)：方向篇（二）
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